EPC综合项目工程设计组织管理专项方案.doc

第一章 工程设计组织管理方案
第一节 设计组织机构配置
1 项目设计组织管理概述
xx企业长久从事电力工程咨询、勘查设计和EPC总承包业务，含有1000MW及以下火电工程勘查设计、600MW及以下火电工程EPC总承包等多个工程业绩，资质、业绩一流，人员和资金实力雄厚，技术和管理经验丰富。尤其在生物质直燃电厂设计、建设方面，作为中国生物质直燃发电技术引领者和开拓者，拥有很丰富经验，如负担全国第一个生物质直燃发电项目（山东xx企业生物质发电项目）EPC总承包工作，山东高唐、垦利两个生物质直燃发电项目标EPC总承包工作，和近30个生物质直燃发电项目标设计工作。
xx企业xx企业中国企业现有设计人员160余人，和各专业教授20余人，前后负担了山东茌平2×300MW机组工程、黄台电厂上大压小2×300MW机组工程设计工作，和孟加拉达卡DHAKA、巴基斯坦等海外燃重油电站工程设计工作，并和xx企业长久合作，参与了众多电厂项目标设计工作；现在还负担了山东xx企业生物质发电工程EPC总承包工作。
xx企业负担工程勘察、初步设计，主导设计方案；xx企业xx企业电力工程设计参与初步设计，负担施工图、完工图设计；xx企业对施工图设计进行指导并审核。
整个项目标勘察设计工作实施xx企业管理体系标准。
我院在设计服务和EPC总承包服务过程中，培养锻炼了一支生产组织能力强、设计经验丰富管理和设计队伍，建成了一套完备生产管理组织体系。
现在，我院设计组织和管理模式基础参考国际上普遍采取项目管理模式，并和中国现有国情相结合，形成了一套完整、高效生产系统管理组织机构和工程项目设计组织机构，并将其纳入到设计质量管理体系中。《管理手册》对我院生产系统管理组织机构和工程项目设计组织机构各级管理、生产和辅助生产人员在整个设计、服务过程中职责和权限和工作程序作出了严格要求。
2 项目设计组织机构设置和人员配置标准
2.1若我们负责本项目标EPC总承包工作，设计将发挥设计龙头作用，组织优势设计力量，严格实施设计管理体系，并进行设计进度、质量、造价控制、技术服务等系统管理；
2.2推行项目经理负责制，设总作为设计经理（副经理），全方面负责设计组织和管理，统筹安排和施工、采购和业主方配合协调工作和内部管理工作，确保图纸进度满足现场施工需要，为主业提供优质服务；
2.3本项目设置正副设总，其中正设总由xx企业选择含有生物质直燃发电机组设计和循环流化床型锅炉机组设计经验、含有较强组织能力和协调能力人员担任；副设总由xx企业xx企业企业派员担任；
2.4项目设计组织机构配置专职计划工程师、工程秘书等项目管理人员，由xx企业xx企业企业派员担任；
2.5xx企业和xx企业xx企业企业分别派遣含有丰富工程经验专业骨干组成项目设计部，并确保项目实施过程中关键设计岗位人员稳定。
3 项目设计组织机构
3.1成立以xx企业xx企业企业领导为组长，xx企业主管总工和xx企业xx企业企业主管总工为副组长“项目领导小组”，以用户需要为关注焦点，确保技术、管理、后勤保障等力量按需投入；
3.2设置以xx企业和xx企业xx企业企业教授组为关键高级技术教授组，负责项目设计过程中重大技术方案评审，确保设计方案满足业主设计标准；
3.3组建以项目正副设总为关键项目设计部，统筹安排设计工作和设备调研、标书编制、技术谈判等配合工作和现场服务工作。
3.4项目各设计专业设正副主设人各一名，其中主设人由xx企业派员担任，副主设人由xx企业xx企业企业派员担任。
4 设计人员组织
4.1项目人力资源配置
设计组织机构所设主管总工、项目设总、计划工程师、工程秘书、主设人、全校人和设计人员均严格满足岗位任职要求。
4.1.1设总
本项目标正副设总均要求含有以上工作经验，两个及以上生物质直燃发电机组设总工作经验，协调、组织和沟通能力强，完全能够胜任本项目标设总工作。
4.1.2主设人
本项目标专业正副主设人均含有生物质直燃发电机组设计业绩，关键专业主设人含有5年以上工作经验，辅助专业主设人含有3年以上工作经验。
4.1.3设计人
本项目设计人均含有生物质直燃发电机组设计业绩，含有2年以上工作经验。
4.1.4现场技术服务组
项目设计部包含设计工代，由主设人或参与本工程设计技术骨干担任。
4.2管理和设计职责划分
根据《电力勘测设计生产岗位责任制度》（DLGJ 159.2-）和xx企业组织管理程序要求，各岗位人员职责以下：
4.2.1主管院长
调配项目必需资源参与本项目设计，使本项目全部勘测、设计服务过程，满足法律、法规和用户要求，并确保协议要求实施；落实本院方针，目标和管理体系文件，使管理体系在本项目中有效运行。
4.2.2项目设总
1）作为项目设计部经理组织领导本项目标设计工作；
2）全方面负责本项目设计综合技术和进度、质量、造价、风险、文件等；
3）负责项目设计产值分配；
4）负责项目设计节点奖分配；
5）负责和部门部长协商确定项目设计人员；
6）制订本项目设计质量、环境和职业健康安全目标；
7）和用户保持良好沟通，充足了解用户要求；
8）组织落实本项目设计基础条件和多种协议；
9）组织搜集调研和验证工程设计输入文件资料，审签对外设计接口资料；
10）编写工程设计技术组织方法，安排综合进度，协调专业间接口；组织综合设计方案策划，组织设计评审，按要求校审成品文件；
11）组织限额设计，控制工程造价，审定关键技术经济指标；
12）领导和组织工代服务，组织设计回访。
4.2.3主管总工程师
同意本项目标技术方案、设备选型、新技术采取、工程设计计划和质量计划；依据勘测设计成品校审要求，审定和签署相关技术文件；主持技术会议，决定勘测、设计中重大技术问题，审定专业分工；抓好勘测设计各阶段方案优化，做好投资控制，搞好限额设计。
4.2.4教授委员会
负责本项目设计过程中重大技术方案评审，确保设计方案技术优异、安全经济。
4.2.5专业/主任工程师
全方面负责本专业在本项目标质量管理、质量确保和专业技术工作；落实项目QHSE目标，掌握建设标准，优化工程方案；参与专业设计方案策划，审定专业关键设计标准、计算标准和设计套用条件；审签专业施工图技术组织方法和卷册任务书；主动稳妥推广应用成熟新技术；审查关键对外设计接口和专业间配合资料；审查关键设计输入和计算结果，检证设计产品，评定质量等级；定时深入工地指导工地代表工作。
4.2.6专业部室主任
负责组织协调助本专业本项目生产工作，配置必需资源使专业设计进度全方面满足项目整体进度要求；帮助主设人处理专业间配合问题；帮助按时选派工地代表，做好工地服务，帮助组织处理工地代表提出相关技术问题，确保服务质量；帮助组织本专业关键设计人员，参与设计回访，并作好工程质量总结。
4.2.7专业关键设计人
按计划组织开展本项目标专业设计工作，落实工程审批文件和各级审定设计标准，全方面负责本专业本项目技术、进度、投资、质量、文件、资料管理；对本项目专业设计质量负责；抓好设计控制，如：
1）编制作业计划，编写和实施施工图卷册任务书，编制勘测任务书；
2）依据项目设总组织编制设计计划文件，编制本专业设计计划、专业间互提资料进度和卷册施工图交出计划；
3）审鉴原始资料，落实开展设计条件，指导卷册责任人编制并审查收资提要和设计输入数据；
4）对内外流转设计资料，负责跟踪管理；
5）负责专业间联络配合，审签提出联络配合资料，并对收到专业配合资料进行验证；
6）按要求会签专业图纸和设计文件，确保设计接口质量；
7）组织设计文件编制修改，确保设计成品内容深度符合要求，设计质量满足要求，审签本专业交出全部设计文件。
组织专业设计方案研究，指导设计人进行设计方案技术经济比较，提出技术优异、经济合理方案；协调卷册间分工和衔接；主动深入工地，帮助工代做好设计交底工作。
4.2.8校核人
熟悉工程概况、设计输入和相关专业间交接资料、设计、套用条件等相关资料和文件；按校审要求对设计产品进行校核，负全方面校核责任；填写校审统计单，确定设计人员是否按校核意见修改设计、签署相关设计文件。
4.2.9设计人
在主设人指导下，按专业技术组织方法和管理体系文件要求开展设计工作，精心设计、按时完成设计任务，对设计质量和进度负责；正确采取设计方法、计算公式和数据，确保设计标准和设计方案正确性；按时提供外专业联络配合资料，正确掌握接收外专业提供资料、做好设计输入；自校本人完成设计产品。
4.2.10计划工程师
在项目设总指导下，负责进行本项目工期/进度动态控制，协调和处理工程进度中相关问题；负责跟踪和检验项目进度实施情况，出现偏差时立即汇报设总并提出纠正方法；帮助项目设总编制工程项目总体进度图；依据项目招投标或业关键求制订项目进度计划；负责搜集和本项目进度相关基础资料和信息；定时编制项目进度实施情况报表，经过项目设总向内、外提供进度控制信息。
4.2.11工程秘书
依据项目设总要求，负责本项目多种文件接收登记、扫描、复印、分发、保管、建档和归档工作；经过项目设总向内、外提供文件管理信息；帮助整理工程会议纪要；帮助项目设总做好必需文秘和接待工作；提供文件编辑、文字打印等支持工作；负责本项目组人员考勤登记及文具和其它物品发放。
4.2.12工地代表
工地代表是设计部派驻本项目施工现场全权代表。工地代表任务是解释设计图纸，落实专业设计意图，立即处理施工图纸中技术问题，加强设计和监理、项目部各部门、土建施工、安装、调试、运行单位之间配合，共同确保工程建设质量和工期，和国家和行业标准落实实施，共同努力控制工程造价，实现设计预期要求和投资效益；做好现场服务，促进工程顺利完工和投产。工代还应搜集包含工程项目勘测设计本身在内施工、设备、材料、工艺步骤等方面技术、质量、工程信息，方便连续改善以后勘测设计，不停提升工程项目勘测设计质量。
项目设计组织人员名单（具体内容后续完善）
4.3人力资源保障方法
为了确保本项目组织机构正常运转，加强人力资源冲突管理，我们已经确定了以下保障方法：
4.3.1项目设计部作为总承包项目部一个部门，直接归项目经理领导和管理，各生产专业部室提供技术支持和确保。
4.3.2依据工程勘测设计进展情况，我们将组织教授组参与各阶段设计标准评审、各工艺系统设计方案讨论、评审工作。
4.3.3制订科学有效激励机制，激发职员工作热情和强烈责任心；传扬优异企业文化，企业价值观被职员认同，并和职员价值观保持一致，增强企业向心力和凝聚力；发明一流工作环境，使职员能够安居乐业。
4.3.4利用项目协同工作平台，建立项目人员之间沟通渠道，实现项目信息公布、任务预警和进度反馈功效，使项目中人员能够“在正确时间得到正确信息”，同时做到动态项目文档管理。
4.3.5做好人力资源负荷预警分析，提升人力资源使用效率
将利用协同信息平台，对人力实施动态跟踪，科学调配，提升人力资源使用效率。
第二节 设计进度计划
（具体内容后续完善）
第三节 设计进度控制
1 进度计划编制标准
1.1依据本项目总承包协议要求，参考现在同类型项目标建设周期经验，综合考虑现在中国关键生产厂家设备供货进度情况、中国相同规模工程设计和施工相关资料，并以设计适度提前为标准，结合我院编制同类工程进度计划资料和本工程里程碑计划，编制本工程设计进度计划。
1.2依据本工程里程碑计划，通盘考虑设计、采购、施工、调试、试生产之间相互关系，依据并行/交叉作业标准，编制本项目标工程整体进度计划，覆盖设计、采购、施工、调试、试生产等项目实施全过程。
1.3编制工程整体进度计划，建立起影响整个工程进度总工期技术规范书交付、设计图纸交付、设备交付、施工、调试等作业间等各类作业之间相互逻辑关系。
1.4依据工程整体进度计划，设总组织项目设计部编制满足现场施工进度要求各专业技术规范书和设计图纸交付进度计划，并进行动态跟踪、控制，确保设计成品交付完全满足工程进度要求。
2 设计进度保障方法
2.1项目组织保障
鉴于本项目标关键性，我们将加强本项目标设计进度管理，从项目组织结构上满足设计进度要求，具体方法包含：
2.1.1 在初步设计阶段采取集中设计模式，项目组员全职投入本工程设计工作。
2.1.2 在施工图设计阶段采取强矩阵组织机构形式，确保设计人员一直处于受控状态。
2.1.3 在项目标土建施工、设备安装、调试和试运行期间提供优质现场技术服务，派驻现场工地代表满足工程需要。
2.1.4 在设备采购招标、施工和调试招标期间派出工作小组编制招标技术文件，参与评标、协议谈判、准备协议技术文本等技术工作，确保实现设计进度要求。
2.1.5 由多位含有丰富设计和管理经验教授组成技术教授组对项目标技术和管理工作（包含进度控制工作）提供支持。
2.2人力资源保障
设计组织机构中主管副总工程师、项目设总、计划工程师、主设人、校核人和设计人均严格根据xx企业管理体系文件要求进行配置，确保人员素质。
2.3采取集中设计，加紧设计进度
集中设计较常规设计能够提升20%以上工作效率。在本工程初步设计阶段，将周密安排项目组进行集中设计，加紧设计进度。
2.4实现标准化、模块化、个性化设计，提升设计质量，加紧设计进度。
以示范工程设计来推进标准化设计，统一设计标准、统一技术标准，基础实现了电厂、变电站设计模块化、集成化。同时加强个性化设计服务，努力满足业主在投资规模和技术等级等方面不一样要求，最大程度地满足用户多样化需求。
2.5以优异设计手段为实现进度目标提供保障
采取优异设计手段和方法，对工程设计进行创新和优化，提升设计效率和水平。
我院现在设计工作中普遍使用优异计算分析软件，大大提升了我院劳动生产率，在提升设计产品质量同时，缩短设计工期，加紧了设计进度。
2.6实施设计进度动态管理制度
我院已经依靠企业信息化系统进行生产计划控制，每个设计人员设计进度、相互之间资料接口等全部处于严密过程控制之下。我院在项目设计策划阶段就把整个工程阶段全部关键控制点整理出来，各专业之间接口配合关系能够清楚地确定，使各关键点和接口随时处于有效控制中。
2.7加强接口管理和专业配合
专业间接口是影响设计质量和设计进度关键点，为避免因接口问题引发设计变更和设计质量事故，确保设计质量和工程进度，由各专业主设人和计划工程师、项目设总编制本项目标内、外部接口资料进度计划，动态反应接口交换情况，分析进度偏差产生原因及对进度目标影响，提出纠正意见或方法。
2.8加强对设计输入文件管理，避免设计错误和返工
设计输入文件包含业主提供资料、设备制造商提供图纸和资料，其它设计单位提供设计接口资料和我院内部各专业相互提供资料等。一旦设计输入文件错误，将造成设计错误和返工，（设计输入文件不能立即提供）将影响设计进度。所以，应根据我院质量体系文件加强对设计输入文件催交、设计输入评审管理。
2.9加强和业主和项目部沟通，坚持设计周报制度
建立工程设计周报制度，立即全方面反应设计工作情况，反应已完成工作和接口交换情况，包含项目设计进度实施情况，预报下周设计工作安排和接口交换工作安排，并反应对业主和项目部要求实施情况，提出存在问题及需尤其关注事项等。经过这一信息平台，使相关各方能立即了解设计工作进展和存在多种问题，加强各方沟通协调，促进存在问题处理，为设计出图满足施工用图提供确保。
2.10工程设计例会制度
建立设计工程例会制度，依据工程现场实际进度，每个月召开由项目设总主持、专业部室领导及主设人参与工程设计例会，从而控制各专业部室设计进度，合理调配各专业人力资源，确保根据工程总体进度要求立即交付有效图纸。
2.11加强团体建设，确保项目人员稳定
一个含有共同目标、高度凝聚力、进行合理分工和协作、组员之间相互信任保持有效沟通和一个不停学习向上团体是项目成功关键。我院将加强本项目团体建设，向业主提供最优质设计和技术服务。
项目设计人员不稳定将对设计和技术服务进度带来影响，我院将采取有力方法，确保参与本项目设计和技术服务人员稳定。担任本项目专业主设人及关键卷册人员不安排其它项目，以确保本项目标关键设计岗位人员稳定。
第四节 设计步骤控制
1 工程设计关键生产步骤图
用户
招投标
委托
协议（用户要求评审）
下达任务
项目策划
编制项目设计计划
收资
现场工作
设计输入评审

设计文件编制
设计评审
成品校审
出版
发放确定
设计审查
工代服务
交付用户
完工图
归档
评价、选择供方
对供方及其产品控制
设计分包商
供给商
对供方提供产品验证
用户提供资料
互提资料
会签
前期、初设、施设
前期、初设、施设

前期、初设
不中标
中标
修改意见
施工图

设计成品交付步骤
计划工程师 项目设总 出版 项目设计部 项目现场
2 和用户和相关方相关过程控制
2.1和产品及相关方相关要求确实定
2.1.1产品要求确实定
和产品相关要求包含：用户要求要求；产品用途所隐含要求；和产品相关法律、法规要求和本院确定附加要求，分述以下：
1）用户要求要求关键表现在工程协议中要求用户要求。在工程协议签定前，用户要求要求关键表现在招标书、口头或电话委托统计中；
2）产品用途所隐含要求关键表现在本院产品必需满足国家相关法律法规和行业标准所要求要求；
3）附加要求关键表现在本院为满足用户要求而做不低于上述要求内控标准或方法。
2.1.2相关方相关要求确实定
建立并保持信息交流和沟通制度，以确保充足了解相关方需求和期望，并经过对以下相关信息识别和评审确定相关方要求：
1）用户或其它相关方要求；
2）市场调研及需求分析；
3）协议要求；
4）水平对比；
5）法律法规要求过程。
3 信息交流和用户沟通
3.1和用户及相关方沟通安排
为了确定用户及相关方要求，须建立并保持信息交流和沟通制度，并对以下信息进行确定，立即和用户进行沟通：
1）相关产品信息；
2）问讯、协议或订单处理（包含对协议或订单修改）；
3）用户及相关方反馈（包含投诉或埋怨）信息；
4）法律法规及其它要求获取及更改信息；
5）科技信息及结果；
6）外部审核及上级部门检验信息。
3.2和用户及相关方沟通方法
3.2.1协议签定前，由经营开发部负责和用户沟通，正确确定用户及相关方要求，了解相关产品信息，作为本院进行产品要求评审依据；
3.2.2协议签定后，在产品实现过程中，由经营开发部负责和用户沟通，立即了解用户及相关方需求改变，包含用户对协议或定单进行修改需求。必需时，按用户改变了需求进行协议修改并重新评审；
3.2.3由经营开发部负责，每六个月发放一次“用户及相关方意见调查问卷”，进行用户及相关方满意程度调查。立即处理用户埋怨或投诉，负责将调查问卷和每十二个月用户埋怨或投诉形成汇报，作为管理评审关键输入和本院实施连续改善关键依据。
4 文件控制
管理体系所要求文件均给予控制，这些文件包含：
1）管理体系文件；
2）工程设计文件；
3）上报下发多种红头文件、便函、呈报等文件、资料；
4）外来文件，包含：
a.法规、规范、规程、要求等；
b.经典设计、标准图集等；
c.和工程相关上级文件、批复文件、组织间来往文件等；
d.上级函、电、来文，同级函、电、来文；
5）计算机软件；
第五节 设计现场服务
为确保现场服务质量，将选派符合或优于招标书要求人员作为现场工地代表。对关键专业设很驻工地代表，当工地需要时，做到随叫随到。
为确保工地设计代表技术服务质量，关键专业工地代表从关键参与本项目设计骨干中选择，辅助专业工地代表直接由本项目标主设人担任。
1 设计交底
工程施工前，由项目设总组织专业主设人及相关设计人确定设计交底提要，向总承包项目部、施工单位进行设计技术交底，提出质量要求、注意事项及相关提议，听取总承包项目部、施工单位对设计图纸意见，在设计交底中对总承包项目部、施工单位提出问题，立即给书面回复，对需要变更图纸立即给修改变更。
2 设计变更控制
2.1总承包项目部、施工分包商、监理及设计代表发觉属于设计方面图面错误、缺点、失误、漏项、不合理设计。设计代表应立即书面通知项目设总，经和总承包专业主管人员沟通意见后，由原设计人员负责立即完成设计修改和更正工作。
2.2当施工过程中出现地质条件改变、地下结构物障碍、总承包项目部要求增加或降低项目功效造成设计变更时，经设计代表现场核查、搜集必需资料后，交设总通知相关专业主设人，在要求时限内完成变更设计工作。
2.3图面错误造成修改，不包含结构改变，现场设计代表在和相关设计专业责任人确定后，可直接修改图纸并办理设计变更通知书。
3 设总、专业主设人定时到工地现场巡察
设总、专业主设人要在施工阶段定时对施工现场进行巡察，依据工程施工进度，制订对应工地巡察计划，有针对性开展现场巡察工作。要求每个月最少到项目中关键结构工程和复杂设计工程施工现场巡察一次。
4 配合总承包项目部处理工程施工质量问题
施工中出现工程质量问题，为降低经济损失，当现场业主、监理、施工和设计代表协商一致意见，需要设计单位进行技术处理和设计修改时，相关项目设计专业责任人应主动配合工程施工，立即进行完善技术方法和修改设计工作。
5 参与隐蔽工程及工程完工验收
5.1设计代表参与地基验槽等隐蔽工程验收工作，严格掌握质量标准和设计要求，对施工存在问题，提出补救方法；
5.2 工程完工验收将由主管总工程师组织设计代表及关键设计人员参与验收工作；
5.3按项目管理要求编制和设计项目标相关完工验收汇报。