集团化企业如何构建战略导向的全面预算管理体系探析.pdf

技术协作信息财务管理集团化企业如何构建战略导向的全面预算管理体系探析赵太周双源建工集团成都有限公司摘要：由于疫情的发展反复无常，企业经营所面对的环境也越来越复杂，因此企业管理工作也开始步入了战略管控的新时代，而全面预算管理工作也是企业日常管理工作的重要手段，但在集团化公司经营管理模式中，全面预算管理工作却由于其存在重财务、轻战略的问题而被质疑与批评。本文以企业的愿景和使命为出发点，就如何将战略管理与全面预算管理结合起来进行分析研究，提出了集团化企业构建战略导向的全面预算管理体系的基本策略，希望通过本次研究能够对集团化企业构建战略导向的全面预算管理体系提供参考。关键词：集团化企业；企业战略导向；传统全面预算管理体系；战略管理一、引言全面预算管理作为一个控制系统和价值管理手段，在企业管理中得到普遍应用。但是在当前大部分企业的运用过程中，预算管理体系简单，预算仅仅聚焦在完成企业财务指标，但对资金如何才能承担支持计划，推动企业的利润增长以及核心能力的提升，都没有深刻的考量。所以通过战略控制的思路与手段来建立基于目标导向的全面预算管理系统，使预算管理既能在短期内成为有效实现财务目标的手段，又能在长期上承担起落实战略、培养企业长期价值的责任。二、企业战略导向的概述战略导向是企业在管理过程之中的众多导向之一，管理导向还包括以经济利益为目标的财务导向、以社会责任为目标的社会导向、以保护环境为目标的环保导向等等。而战略导向以企业的愿景、使命和战略为目标。相比于其他导向而言，这是企业为实现长期的存在与发展，在统筹考虑企业自身情况与外部环境的重要基础上进行的一个兼具全域性与长期性的规划。战略对企业的成功越来越重要，没有战略的企业，就像一艘没有舵的船，只会在原地打转，不知驶向何处。因而若将战略导向与存在着短视、单一的全面预算管理体系相结合，则能够取长补短，进而将全面预算管理体系这把剑打磨得更加锋利，发挥出它可以发挥的最大功效，让企业的管理效率更上一层楼。三、传统全面预算体系的概述全面预算体系由预算主体、预算周期、预算指标、预算维度等要素构成。通过如何有效地整合一个企业内部的各种组织架构、经营管理环节、资本、信息渠道以及各类人才资源，从而进一步明确一个企业的各个职能部门之间以及内部所有相关人员之间的相互责任义务和监督权利，以此来达到对企业的内部管理资源进行有效、合理配置，使企业的长短期目标、战略和企业的年度经营计划有机的协调，从而整合企业集团及其各个分部的目标，通过预算的编制、实施和修正，继而促使企业战略更好地“落地”，为企业战略目标的实现保驾护航。预算管理研究的发展早期主要属于一种以学习总结管理实践的技术理论与管理方法理论为主线的预算管理研究阶段，二战结束以后，权变论与科学管理理论研究的共同发展，促使全面预算管理研究变成贯穿了现代企业的内部预算管理研究的一个核心要义，20 世纪的 80 年代，管理学家们又开始把经济代理学理论、战略与管理、心理学、组织行为学研究等多种交叉的学科理论知识的综合研究运用推广到了全面的预算与管理上来，大大增强了企业对内外部环境的适应力，切实保障了公司生产经营活动的高效运行。四、传统全面预算体系存在的问题传统全面预算体系虽然是基于企业发展构建的综合性预算体系，但是从企业实际构建、应用的实际情况来看，其中却表现出较多的不足之处，如：过于重视财务，对经营战略存在轻视；预算管理模式较为固定单一等。这些问题都在很大程度上影响到企业构建全面预算体系的效果和作用，进而对企业长远发展造成不良影响，下文主要对传统全面预算体系中存在的问题展开具体分析。（一）过于重视财务目标而忽视企业核心利益的实现企业成立即把盈利作为目的，财务目标最为直观。传统模式的全面预算管理只是将目标全面的管理局限于成本的最小化和收入利益的最大化上，只关注于财务指标的完成。因而往往会导致长期战略计划混乱的后果，缺少全面预算与战略预算的结合，一些预算主体在实施短期计划中往往因过度关注财务而轻视战略，而偏离整体战略目标。窑窑技术协作信息（二）机制较为单一僵化传统的全面预算管理模式较为固定单一，主要包括经营预算、资本预算和财务预算三个部分。在预测经济事项、核算财务结果上能够对企业起到监督与管控的作用，但是在预算的数字背后，究竟存在怎样的缘由，常常存在着分析不够透彻，闭门造车的典型问题。对同业竞争、潜在的新进入者、产品迭代、供应商和客户的“迈克 波特五力模型”的变化，难以及时反馈至企业的日常经营管理中，因而远远不能发挥出它的最大作用。（三）缺乏全面预算和战略预算的结合全面预算是以权、责、利相结合的内部责任单位为核心的预算制度，通过监督、激励和分配相结合的职能，对企业的内部治理进行了全方位、综合性的管理。自从 20 世纪 20 年代美国通用电气，杜邦和通用公司创立了全面预算管理，这种方式迅速成为现代大型商业公司的常规工作流程。在我国，市场经济制度日趋健全，市场竞争日趋加剧，作为市场经济中的一个自负盈亏的经济组织，企业的运作方式也在发生变化，从“计划”到“预算”。全面预算管理的理念与方法越来越受到企业界和企业家的重视。预算只是手段，战略才是目的。预算是为战略的达成而服务，所有的预算的制定必须从战略出发，以确保经营目标与企业的战略目标相一致。故而，作为战略使用工具的全面预算不能仅仅用于“预算”，必须按照公司的总体运营指导思想来制定和实施，否则，预算就会成为公司的短期行为，对公司的长期发展不利。五、将战略管理与全面预算管理结合起来的基本策略面对着越来越激烈的竞争环境，对企业全面预算管理工作有更高的要求，需要企业在制定全面预算管理制度、进行全面预算监督管理的过程中，将它与企业长远发展战略紧密结合，推进和企业的有机融合，以企业长远发展视角进行全面预算管理工作，这样让企业可以得到更为健康的发展，在市场环境中始终保持较强的综合竞争力。（一）利用平衡计分卡把计划控制与全面计划控制连接起来为了进行战略管理与全面预算管理的有机统一，必须把战略管理与整体预算管理有机地联系在一起。平衡计分卡是指根据企业战略，在财务、客户、内部流程、学习与成长四大层面上，将企业战略目标层层分解转换为具体的、互相制衡的绩效评估系统，并由此实现有效绩效管理及促进企业全面预算管理。这是一种综合的绩效评估系统，既要重视财务绩效的评估，又要重视非财务表现的评估，以便在各个生命周期的各个阶段，根据市场的外部环境和公司所采用的策略，为各个方面制定合适的评估指标，并给予不同的权重。在此基础上建立起了彼此联系，并互相促进的财务、客户、内部流程、学习与成长四大层面的因果关系，将这些因素结合在一起，就能推动企业的发展，而战略目标又可以与平衡计分卡的四大要素相对应，从而实现财务、客户、内部业务流程、学习和成长的整合效应。因此，各责任主体与整体企业之间的战略目标和策略之间的动态联系，形成一种弹性的机制，使企业把自己的战略具体化为一系列可操作的管理手段，同时也是企业的自我管理和管理。它的运作涉及人力、物力、资金三个方面的相互影响，从而使其在特定的环境下，资金流、物流和人力资源的有效分配具有客观规律。策略是指导，预测是支撑和经营手段，而平衡计分卡则是将二者联系起来的桥梁。构建以战略为导向的预算管理系统，必须以企业的战略管理和日常经营相结合的方式构建起一套科学、完备的预算制度体系，再根据“平衡计分卡”的战略对预算进行分解，将预算分解成不同的目标，实现预算的编制、执行和考核，实现公司的各种资源的最优分配，确保公司的战略目标得以实现，从而在不断激烈的市场竞争环境中长久立于不败之地。平衡计分卡运用的成功例子，可参考沃尔沃汽车有限公司的经验：沃尔沃汽车在 1993 年因与雷诺汽车公司的并购计划而被撤销，整个沃尔沃汽车集团也经历了巨大的变革：首先集团将最主要的时间和资源花费在了明确沃尔沃汽车集团对所有公司的发展远景和策略上。1995 年年初沃尔沃汽车公司VCC 提出了新远景“成为世界上最理想、最成功的专业汽车品牌”。根据该愿景，该企业的每一个部门都提出和明确了详细的策略。这种战略是基于行动的业务计划，在企业内部得到实施。而在制定策略时，该公司的管理人员认识到，该公司自身的预算和规划系统不能做出可靠的预测。在技术、产品和市场中成为强大的竞争对手时，管理控制系统并没有恰当的估计。企业迫切需要一种可以模仿真实状况和对业务环境变化迅速做出响应的柔性管理控制工具。因为上述原因，企业开始引进所谓“新的规划流程”。新的规划流程是一项汇报与控制，在此期间，企业每年至少要做四个长期与短期的预测，并将重点放在目标和目前的业务规划上。新的规划流程并不是着重于预算的设计，它会传递一个讯息，就是“不必做预算”。根据管理需求，预算是一种每年一度的惯例，它妨碍了有效的运营。通过新的规划流程，沃尔沃希望将注意力从细节转移到具体的目标上。沃尔沃相信，决策的制定应当尽量贴近消费者。这就需要建立起一套能够提前发出警告的管理和控制系统，当实际情况出现偏差时，企业必须做出正确的决定和行为，以达到既定的目标。沃尔沃的管理控制是一项绩效指标，它是用图表形式在计分卡片上显示的。绩效指标应当具有关联性和可衡量性，并且应当包括货币或非货币的参数。并且，无论是从短期还是从长远来看，他们都与财务表现或资金利用有着直接或间接的关系。每个绩效指标都有对应的目标。目标设置流程应当从明确的部门最佳状态开始。通常，这一步是在商业开发和策略阐述的过程中进行的。下一步就是将行业导向理想状况的定义。把核心元素指数转化为可衡量的目标。目标应当是可以实现的，容易理财务管理窑窑技术协作信息财务管理解的，可以分解为次级的，并且能够在公司的各个部门中使用。为完成每一项目标都设置一个截止日期，这样就可以对实现目标的进程做出短期或长期的预期。每季度进行一次长期的预测，每月一次的短期预测。长远的预期是指今后两年，其中包含了最近两年的 5 年。通过这样的方式，我们可以提醒公司的管理人员对即将到来的改变和采取适当的行动战略。一年中的业绩评价是持续地对每个业绩指标进行持续的预测和控制。VCC 执行情况汇报包含了 VCC 公司各个分部的汇报。根据绩效指标体系，可以使用平衡计分卡对各个部分加以监控，而这种指标通常是由 VCC 的质量管理部门预先确定的。除了分数卡外，还对趋势、差异和值得注意的事情做出评价，如果有什么不同，请给出一份行动方案。这样的报告不但要以书面形式进行，还应在每月召开的例会上向首席执行官或首席财务官进行口头汇报。透过在 VCC 的工作表现，沃尔沃的管理层能够知道很多重要绩效指标的达成，包含了：收益、客户满意度、生产效率、资金支持、降低成本并且运作资金。按照沃尔沃的原则，上述特征也可能造成业绩报表和年度预算之间的差异。但有一种扩大了的目标设置流程，其中，短期和长期的目标始终不变，而现实中的目标往往会根据现实状况的变化来调整。沃尔沃通过标准化的平衡计分卡，有效地提升了企业的组织效能。（二）在组织中形成动态的战略适应机制利用平衡计分卡将战略与预算连接起来之后，应在组织日常经营之中，引入组织的战略地图，形成动态的适应机制，在内外部环境发生变动之后，各机构根据变动的内容，分别制定自己责任内部的相应战略，战略形成后立马将组织的各个部门统筹协调起来，让组织永远处于一个灵活适应的状态。企业战略管理的核心内容，就是在分析企业内外部环境的基础上，选择和制定符合企业目标的有效战略，就是要在变化的环境中不断地获得竞争优势、不断地在竞争中取得胜利。在发展的进程中，企业要想把已有的优势转变为新的竞争优势，就要建立起对现有的策略实施、控制和评价过程进行动态的管理。企业要想在企业的动态战略管理中取得持久的竞争优势，就必须对影响企业战略的因素进行分析，从而建立起动态的管理模型。因此，要求企业在组织管理结构上做出优化、调整，从企业战略制定、实施以及评价调整全过程入手完善组织架构，明确相关工作人员的工作职责，并在此过程中确定战略目标与预算考评之间的关系，将二者有效联系在一起，让企业全面预算管理能够更好地服务于企业战略管理以及企业发展，让企业得以更加健康的发展。（三）构建以战略导向为目标建立预算考评指标与奖惩机制建立动态的战略适应制度以后，要适时对全面预算的实施开展绩效考核，并形成相应的激励机制和约束机制。预算的考核并不只是对预算的总结，同时也可以通过考核来及时发现存在的问题，矫正计划实施中的错误，促使各级预算责任单位围绕战略目标、专注目标、实现绩效，从而对今后的预算编制形成信息反馈。绩效考核的关键还在于考核指标体系的建立，绩效考核应当注意以下几点：对重要绩效指标的全面考核、定期评估、对目标要有代表性的衡量、对考核指标体系适时变更等。在战略导向下，指标体系的编制内容不但要包括主要财务指标，还要包括其他重要指标，包括新商品的开发、质量、人力资源成本等。同时不但要制定企业内部的考核指标体系，还要对企业外部考核指标体系安排相应的权重，如供应商权、配送效率、市场份额、与竞争对手的比较等。各集团公司必须以国务院办公厅颁布的 中央企业综合绩效评价实施细则 为参照，来建立科学合理的绩效考核指标体系。按照企业的特点、不同的部门、不同的职位的员工来制定差异化的奖励和约束激励机制，以考核为基础对人才实行激励机制，来实现组织总体效能的提升。在建立激励机制中，应重视长时间激励机制和短时奖赏的结合，重视物力奖赏和精力勉励的共同融合，并通过多样化的奖赏手段，以适应对各类型人员的激励机制需要，在员工尽力并能够圆满完成工作后，通过表扬和嘉奖可以对员工行为加以引导，通过奖励措施可以调动员工的工作热情，并在对在员工不能努力完成工作后，通过相应的处罚措施对员工的行为加以限制。赏罚分明，才能达到激励制度的最优效果。六、结语战略导向的整体预算管理把宏观和微观、长期经营和短期经营、整体和局部相结合。构建以战略为导向的全面预算管理体系是企业顺应时代发展的要求，也是提高公司竞争力的关键。通过对整体预算系统进行战略定位，使企业的战略计划和预算不再独立运行，而是相互补充。因此，当前企业应充分认识到传统全面预算体系存在的问题，以此促进企业的全面发展。参考文献：1何莲.集团化企业如何构建战略导向的全面预算管理体系探析J.经营管理者,2014(28).2陈峙淼.基于战略导向的全面预算管理体系构建探析J.财政监督,2013(29).3史国英.战略导向的全面预算管理体系的构建D.河北大学学报,2010.4王剑峰.基于战略导向的企业全面预算管理体系构建J.山东行政学院山东省经济管理干部学院学报,2006(05).窑窑