房地产集团胜任力模型研究报告样本.doc

旭辉集团胜任力模型研究稿目录
一、建立胜任力模型基础思绪……………………………………………2
二、建立胜任力模型框架………………………………………………… 2
1、胜任力模型理论基础………………………………………………………2
2、胜任力模型基础框架………………………………………………………3
三、房地产企业管理人员胜任力模型……………………………………4
1、房地产企业管理人员胜任特征模型 ………………………………4
(1)房地产企业管理类人员胜任特征模型 ………………………………4
(2)房地产企业管理类人员胜任特征项目释义………………………… 5

(3)不一样层级管理人员胜任力特征说明…………………………… 5
四、胜任力模型应用…………………………………………………………7
1、胜任力特征模型和人力资源管理系统……………………………………7
2、职员胜任力模型在招聘甄选中应用……………………………………8
3、职员胜任力模型在绩效管理中应用……………………………………8
4、职员胜任力模型在培训开发中应用……………………………………9
5、职员胜任力模型在骨干职员计划中应用……………………………10
6、职员胜任力模型在薪酬管理中应用………………………………… 10
五、现在工作资源和工作难点………………………………………… 11

旭辉集团胜任力模型研究稿
一、建立胜任力模型基础思绪
在管理人才识别、选拔和任用过程中，必需处理解多个问题：一、什么样能力素质才能胜任某类别某职位工作，这是选拔标准问题，即胜任力模型；二、用什么样手段和方法才能识别能力素质，这是选拔方法和手段问题，即测评工具；三、含有什么样绩效人才算优异，这是绩效考评问题；四、怎样知道管理人员缺乏什么能力和素质，从而进行针对性缺口培训，这是培训体系问题。在这四个问题中，胜任力模型是构建整个人力资源管理系统基础和起点，为企业人力资源管理系统和其它业务板块有效运行提供了有力支持。
因为房地产行业高素质人才匮乏，所以，面对集团成长关键时期，首先，企业业务发展快速，但后备人才贮备不足；其次，行业竞争猛烈，企业要实现可连续发展战略目标，就必拥有一支优异管理团体作为保障。所以，集团决议层基于企业可连续发展需要，对企业人力资源发展战略提出了新要求，人力资源部计划依据集团发展战略主动完善人力资源管理体系，拟建立并完善适合集团发展房地产行业胜任力模型，为以后集团企业招聘工作提供依据，并和现在企业推行培训体系、绩效考评和薪酬管理工作相匹配，构建完整人力资源管理步骤体系。
二、建立胜任力模型框架
1、胜任力模型理论基础
胜任特征(Competency)是能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者和表现通常者区分开来个人深层次特征。这些特征是人格特征中深层且持久部分，能够迁移到不一样情况中，而且能连续相当长时间，所以胜任特征能估计个体行为表现及工作绩效。胜任特征自上至下可包含以下多个层面组成要素（图1）：知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。
知识 技能

可见、外显
动 机
特 质
自 我 概 念
社 会 角 色
深藏、内隐
图1 冰山模型
冰山水下部分是我们所指潜在特征，冰山从上到下深度不一样，则表示被挖掘和评价难易程度不一样，向下越深越不轻易被挖掘和评价。冰山水上部分——知识和技能是轻易被评价，而社会角色、自我概念、特质及动机则难以培养评价。
动机、特质、态度和自我概念特征能够用来估计行为，而行为产生工作结果。步骤图2
愿望 行动 结果

个人特质 行为 工作绩效
动机、自我概念、知识 技巧
图2 胜任特征因果步骤模型
经过对全球200多项工作所包含胜任特征进行提炼，形成了和 360种行为相关21项通用胜任特征要素，这些要素能够解释每个领域中 80—98%行为及其结果。这21项胜任特征要素组成特征辞典基础内容，是企业胜任特征模型资料库。在辞典中，21项胜任特征根据内容相同程度分为6个基础特征类。而这6个特征类中，又分为25项具体胜任特征，每一项具体胜任特征全部有释义和1—5级分级说明，级数越高相对越关键。
2、胜任力模型基础框架

企业对管理 旭辉集团战略
人员通常 目标计划
能力要求

旭辉集团管理人员
关键能力

优异房地产企业 岗位职责要求
对管理人员
能力要求

图3 胜任力模型框架图

三、房地产企业管理人员胜任力模型
现在相关管理类人员通用能力模型已经构建成型，它是以多种不一样层级职务模式为基础提炼出来，包含多种等级工作、各类部门和多种环境。所以，通用模式凸显出全部管理类工作相同性，同时也显示出不相同级、不一样部门和环境下特质。但该模型并不完全适适用于任何一个特定工作，而本房地产企业人员胜任力模型依据旭辉集团发展战略目标和要求，对通用能力模型进行了分解、归纳，结合部分房地产企业岗位说明书及能力调查素材提炼得出，所以对于房地产企业而言，本模型含有一定理论基础和实用价值。
1、房地产企业管理人员胜任特征模型
成就导向
（1） 房地产企业管理类人员胜任特征模型
主动性
成就和行动能力

人际了解/沟通力
服务和沟通能力
信息搜集

团体合作

培养人才
管理能力

监控能力

房地产企业管理人员
胜任力

领导能力

影响力

影响力
关系建立

组织认知

专业技术知识
归纳/演绎思维
认知能力

自信
个人效能

（2） 房地产企业管理类人员胜任特征项目释义
胜任特征项目释义表
特征项目
特征项目释义
组织认知
了解组织长久根本问题和发展方向，认同组织文化。
关系建立
和用户及相关单位部门建立融洽关系并保持联络，常常在工作以外地点进行社会接触等活动，并定时造访。
成就导向
含有提升工作效率和绩效动机和愿望，设定明确目标，经过激发下属潜能，寻求愈加好方法来做事，常常评定本部门工作结果，思索评定方法。
主动性
超出工作基础要求，把握机遇，为未来可能出现问题或机会做好准备，不惧权威，达成目标过程中坚持不懈。
影响力
关注自己言行对她人影响，建立个人信用具牌，使用多种技巧说服她人，关心组织声誉，是团体关键。
领导能力
为所属团体设置绩效目标，争取所需要资源，知人善任，协调团体组员之间合作，在更宽泛组织层面上维护所在团体利益。
下属发展
经过多种方法培养下属，针对下属工作提出正面期待和改善意见，经过多种方法提升下属工作能力。
团体合作
围绕组织共同目标，相互沟通配合，相互激励，崇尚合作。
人际了解/
沟通力
了解她人态度、爱好、情绪、感觉、需求和见解， 能够解释她人非语言行为，了解她人行为原因，知道怎样激励她人。
演绎思维
事前思索行动步骤，分析完成任务或目标条件，发觉情况并用系统方法分析情况，以确定原因或结果，计划处理方案。
归纳思维
发觉她人未注意某种联络、模式或差异，快速把握问题关键并提出处理方案。
监控能力
设定工作标准，并有效依据工作标准监督工作绩效。
信息搜集
从多种渠道系统地搜集资料、信息或亲自观察或接触实际情况。
自信
相信自己能力，喜爱负担含有挑战性任务，勇于负担责任。
专业技术知识
以专业技能从事工作，通常需要特殊训练或一定工作经验。

（3）不一样层级管理人员胜任力特征说明
管理人员通常分为多个层级，而不一样层级管理者工作关键不尽相同，所以不一样层级管理者和管理者通常胜任特征模型存在着细微差异，本文关键对中层管理人员/项目经理和高层管理人员胜任力模型进行研讨。其中：
中层管理人员胜任力模型
中层管理者/项目经理是包含各地域总部部门责任人及项目企业责任人，她们是居于一线管理者和高层管理者之间管理人员。中层管理者胜任特征和管理类通用胜任特征最相同，在此不做赘述。模型图4：

组织认知
关 系 建 立
成 就 导 向
领 导 能 力
主 动 性、 影 响 力
团体合作、下属发展
监控能力、人际了解/沟通
已
归纳/演绎思维、信息搜集、自信
专 业 技 能
图4 中层管理人员胜任力特征模型
高层管理者胜任力模型
高层管理者是拥有“总经理”、“副总裁”等头衔管理人员，包含集团副总以上人员及各地域总经理，她们负责关键多功效部门管理，其下有两个层级以上管理人员。
和其它层级管理者相比，高层管理者胜任特征模型中包含指标较多，同时她们似乎更有能力以复杂方法整合自己能力。具体展现出以下特点：
􀁺 高层管理者在影响力等级上分数较高，而且拥有一些额外能力。
􀁺 优异高层管理者含有高成就导向、组织认知和关系建立等特征，而且这些特征在她们身上比大多数管理人员要强烈。
􀁺 优异高层管理者表现在信息搜集和主动性方面能力比中层管理者更突出，同时她们见解和行动更含有长远性。
􀁺 高层管理者通常见不易让人觉察策略来影响她人，而且努力建立组织信用和声誉，同时以此来发挥自己“影响力”。
􀁺 “果断”这项胜任特征较常出现在优异高层管理者身上，被提及频率高于通常管理者。通常高层管理者会直接告诉她人工作内容、设定时望和极限，直接提出对她人不满等。
􀁺 对于关心秩序、自我控制等特征，在优异高层管理者身上极少被提及，但这并不表示她们缺乏这些能力，只是她们含有这些能力被认为是理所当然。通常高层管理者可能更关注这两项能力。综上，模型图5：

影响力
战略思维
成 就 导 向
自信、关系建立
组织认知、信息搜集
培养人才、演绎思维
监控能力、授权、领导能力

专业技能、主动性、归纳思维

图5 高层管理人员胜任力特征模型
四、胜任力模型应用
1、 胜任力特征模型和人力资源管理系统
企业胜任力模型
★ 职员能力评价工具选择
★ 职员能力评价方法设计
★ 职员能力评价实施

胜任力模型在人力资源管理系统中应用
★ 甄选调配 ★ 培训开发
★ 绩效管理 ★ 骨干职员计划
★ 薪酬管理 ★ 战略性人才计划

甄选调配
提供测评手段和参考依据
绩效管理
明确绩效目标和改善方向
薪酬管理
界定薪酬标准
培训开发
提供培训内容和投入选择指导
骨干职员计划
发掘并培养高素质人才
战略性人才计划
建立联络组织关键能力和人才需求平台

图6 胜任力特征模型和人力资源管理系统示意图
2、职员胜任力模型在招聘甄选中应用
基于胜任力模型招聘甄选首先要求管理者了解什么是胜任力，企业对于岗位胜任力要求是什么；其次，经过胜任力系统，管理者能够更有效地管理和开发其下属资源，从而将基于胜任力人力资源管理意图落实下去。
基于胜任力模型招聘甄选除了采取既定工作标准和技能要求进行招聘评价外，还要依据岗位胜任力要求考察候选人含有素质，方便“让适宜人做适宜事”，进而在选对人基础上，建立基于胜任力招聘甄选决议步骤，构建基于胜任力人力资源管理系统。实际招聘工作中常采取“评价中心技术”、“关键事件访谈”、“行为面试”等方法评价人员素质。

确定招聘 界定所需 选择招聘 实施招聘
甄选需求 素质要求 渠道 甄选

依据战略人员 明确关键专业 内部公布职位空缺 计划并实施
计划确定人员 技能素质和通用 信息，实施竟聘或 面试；
和职位改变； 素质要求； 工作轮岗；
因调配或新任 界定特定职位 选择适宜招聘中 使用合适评
务带来人员 胜任力等级。 介机构或媒体。 价工具做出招
需求改变。 聘决议。

图7 基于胜任力特征模型招聘甄选实施示意图
基于胜任力模型招聘甄选优势还表现在：
★经过招聘信息传达企业和职员关键能力系统信息，传输企业期望和文化；
★更清楚明确地评定招聘甄选效果，如，哪些人可能会取得不错业绩，不过不能长久留用？我们要贮备什么样人才？现在大至有多少？
★引导职员依据个人素质特征，选择适合自己发展路径和通路；
★引导管理者基于职员素质进行人员调配，对含有对应素质职员加以培养。
3、职员胜任力模型在绩效管理中应用
基于胜任力模型绩效管理除了以结果为导向，关注短期绩效外，还要考察岗位要求能力素质，关注目前和未来绩效，首先，使职员依据自己关键专长和技能发挥作用；其次，强化企业对人才潜能开发。

制订战略 经营管理 实施绩效 绩效考评 利用
计划 目标和计划 监控 结果

制订年度经营 落实经营目标 建立各级KPI 实施绩效考 将绩效和薪酬
方针目标； 计划至部门； 指标体系； 核并评定； 调配挂钩；
制订年度经营 确定工作改善 监控经营计划 绩效反馈和 开展骨干员
计划。 关键，制订行 实施。 教导。 工计划。
动计划。

图8 基于胜任力特征模型绩效管理实施示意图
胜任能力模型是区分优异和一般指标，以它为基础而确立绩效考评指标，是经过科学论证而且系统化考评体系，表现了绩效考评精髓，真实地反应职员综合工作表现。让工作表现好职员立即得到回报，有利于提升职员工作主动性。对于工作绩效不够理想职员，能够依据考评标准和胜任能力模型要求，经过培训或其它方法帮助职员改善工作绩效，达成企业对职员期望。

企业各级KPI指标体系具体能够细化为企业各职类职种所含有专业素质及管理素质等。所以，基于战略目标分解KPI指标体系，不停向职员传达诸如“职位成功标准是什么”或“企业期望职员在其现任职位上发挥什么样作用，负担什么样责任；而这种责任要依靠于什么样关键专长和技能”等信息。同时，企业也从关键能力角度不停考量职员。另外，依据胜任力模型初步研究结果，人力资源部已对原有360度考评表进行了调整修订，期望经过修订加强对企业关键能力考评，愈加好地表现企业文化和能力要求。
在绩效考评和反馈阶段，胜任力模型引入实际上对各级管理者管理能力提出了新要求。首先，管理者不仅要关注下属在达成绩效过程中不足和问题，还要关注下属潜能，即“最擅长干什么”，“潜能将怎样影响未来绩效”等；其次，经过沟通和反馈，管理者也更能把握应该怎样为最有效地发挥下属潜能而提供资源和条件支持，包含提供什么样培训计划、配合什么样激励和管理方法等。
4、职员胜任力模型在培训开发中应用
基于胜任力培训开发系统明确了企业对培训开发投入依据，有利于依据企业业务发展确定人才培训开发关键，平衡培训开发成本投入，从而依据素质评价结果制订、调整培训计划和项目。

确定素质 分析差距,确定 制订实施
差距 优先次序 培训计划

分析企业战略和外 分析素质差距对绩 依据关键能力差距，
部环境确定企业核 效影响； 制订培训计划；
心竞争力差距； 设计培训项目；
依据职业发展计划、 依据工作要求确定 实施并评价项目和
考评结果及定性评 素质填补优先顺 课程效果；
估确定素质差距。 序。 培训反馈和指导。

图9 基于胜任力特征模型培训开发实施示意图
5、职员胜任力模型在骨干职员计划中应用
基于胜任力骨干职员计划能有效吸引、开发、激励企业短期及长久发展所需要关键人才，确保企业拥有一批高素质中坚人才梯队，为企业可连续发展做准备。

绩效考评 人员盘点 有计划地管理
和素质评价 评价 开发骨干职员

绩效考评； 依据胜任力模型， 配合基于胜任力一
利用测评工具，进 系列活动实现骨干员
行人员盘点； 工连续培养和开发；
对职员基础能力及 确定企业各职类职 定时对骨干职员进行
岗位关键胜任力进行 种关键骨干职员 盘点，监控关键人才
评价 数量和质量。

图10 基于胜任力特征模型骨干职员计划示意图
6、职员胜任力模型在薪酬管理中应用
基于胜任力薪酬管理系统，能够有效帮助企业吸纳、保留更多高素质、高潜力人才，使职员和各级管理者能够为不停提升现有知识和技能水平，连续发挥本身优势和潜能而努力，也使整个人力资源管理系统对企业价值真正落到实处。
建立基于胜任力薪酬管理体系要经过薪酬和职业晋升等多个激励手段相结合，引导职员选择适合职业路径，经过素质提升实现职业发展。推而广之，基于胜任力薪酬管理系统，实际上是在薪酬和职业发展等方面，对职员个性和发明力给了相当尊重，扩大企业对“人才”内涵界定，从而激励职员不停实现自我，提升本身价值。所以，薪酬管理系统和职员胜任力模型有效衔接，是基于胜任力人力资源管理系统发挥效用关键方面。
五、现在工作资源和工作难点
因为时间和精力限制，上述胜任力模型是在大量房地产企业岗位说明书及能力调查相关资料基础上，经过对胜任力通用模型分解、归纳和提炼得出。因为通用胜任特征模型是由全部层级、职能领域，甚至不一样行业任职者胜任特征模型发展而来，它展示是全部相关工作相同特征，基础适适用于全部同类人员，而本房地产企业人员能力模型在通用模型基础上进行了提炼和修订，所以对于房地产企业而言，本模型含有一定理论基础，是绩效优异必需含有。但因为此模型是经过文件研究方法得来，所以模型而缺乏正确性和实用性，还需深入检验和修订。
现在，人力资源部已经有部分测评软件，但这些软件远远不能满足胜任力模型高针对性要求。即使我们初步掌握了胜任力模型建模步骤，但因为房地产专业知识欠缺，旭辉个性化任职者胜任特征模型还需要深入完善和修订，这也是我们以后在此项工作上关键。
另外，国外对胜任力模型应用有部分研究，但基于文化和行业差异，对国外结果我们不能照搬。而中国市场上对胜任力模型应用还停留在理论研究阶段，且关键集中在研究机构，如中欧商学院析榕教授在总裁研修班主持研究。也有部分咨询企业引进了国外相关研究结果，图易经理人顾问引进MAP管理才能评鉴系统（Managerial Assessment of Proficiency）和力训管理咨询引进PDP企业人力资源诊疗系统（Professional Dynametric Programs），但因为系统引进费用较大，应用成熟度还有待提升等原因，是否引入类似系统还需深入考虑。对于胜任模型应用，我们已经在招聘甄选、绩效管理及培训开发方面作了部分尝试，计划近期将胜任力模型引入骨干职员计划和职员职业生涯管理工作领域，充足利用现有资源，适时借助和引入“外脑”，逐步建立胜任力模型应用体系。