电力公司预算管理的实地研究报告样本.doc

江苏省xx电力企业预算管理实地研究汇报

　　编者按：预算管理是政府、机关或企业对于未来一定时期内收入和支出作出计划一项经济管理活动，是内部控制制度关键组成部分。20世纪初，预算管理就开始出现在企业管理实践中，1920年美国通用汽车企业就把预算管理作为“对分部责任进行集中控制”关键工具。很多调查资料显示，当今世界绝大多数有一定规模企业全部接收和坚持利用预算管理方法，经济发达国家大中型企业实施预算管理百分比达90％以上。中国大中型国有企业对预算管理十分重视，不一样企业管理关键和方法也各有特色，不过相当多国有大中型企业预算管理仍普遍带有计划经济时代特征。

　　6－8月，南京大学会计系和江苏电力行业会计学会联合组成课题组，前后对江苏电力企业、谏壁发电厂、扬州市供电局等单位预算管理做法及效果进行了实地考察，得到了丰富资料，经过总结、分析和思索，产生了两篇调研汇报。本刊将其作为专题进行集中报道，意在使大家对中国企业预算管理情况有更深入了解，方便总结经验，发觉问题，逐步完善，推进中国企业预算工作愈加好地发挥其管理控制作用。

　　江苏省电力企业是国家电力总企业华东电力集团企业一部分，负责管理其在江苏全部发电、输电、供电资产。该企业在经营管理实践中，努力适应体制、市场和经营方法改变，不停调整、改善预算管理模式，至今已经历了四次转变。对此，我们作了实地调查研究，现将该企业预算管理模式转变过程、目前模式做法和效果作简明汇报。

　　预算管理模式演变四阶段

　　从计划经济时代生产技术财务计划算起，江苏省电力企业预算管理模式至今已经历了四次转变，即：生产技术财务计划模式、目标利润——目标成本管理模式、全方面预算管理模式和现在正在试点计算机网络支持下预算管理模式。

　　（一）生产技术财务计划模式

　　生产技术财务计划模式关键是生产计划。电力行业愈加重视安全生产，只要电发出来，不出事故就完成了任务。技术计划是对生产计划确保，而财务计划是生产计划隶属品，也就是说，当生产和技术计划确定以后，产品、材料和人力价格和数量也是既定，只要经过财务算账，成本和利润就能够确定无疑。即使在长久计划体制下也积累了很多企业管理经验，但因为生产经营结果和大家没有直接利害关系，所以企业各级人员中成本效益观念并不很强，生产经营过程中存在严重浪费现象，经济效益低下。
　　在改革开放以后，江苏省电力系统也逐步意识到计划管理种种弊端，开始在管理会计领域展开探索，进行了很多有益尝试，如责任中心划分、指标分解考评等。这些尝试全部为以后全方面预算管理打下基础。

　　（二）目标利润——目标成本管理模式　　在这一管理模式中，江苏省电力企业本着“统一起跑线”标准，按类别统一核定各类企业资产回报率和收入、费用等指标，确定各发、供电企业目标利润。在计划期开始之前，省企业要和各企业责任人签署目标利润责任状，各企业责任人还要向省企业交纳一定生产经营风险抵押金。到年底时，若管理责任人所在企业完成了责任书中明确利润目标，则省企业要在返还其交纳风险抵押金基础上再给合适奖励；反之，省企业非但不返还管理责任人风险抵押金，还要针对未完成部分对应扣减该企业工资定额。
　　目标利润——目标成本管理推进了江苏省电力企业效益提升，但这还是一个比较粗放预算管理方法，在具体实施过程中，各企业重视关键是总体利润指标，而资金使用效率、资产质量等方面还没有受到足够重视。伴随改革深化，江苏省电力企业在总结以往经验并学习发达国家同行管理经验基础上开发始推选全方面预算管理模式。
　　（三）全方面预算管理模式
　　从1998年开始，江苏省电力企业开始实施资产经营责任制，制订了《内部模拟市场管理措施》、《资产经营管理措施》、《财务预算管理措施》和对应实施意见、编制说明等规章制度，建立了包含内部目标利润、资产回报率、资产负债率和不良资产率等指标在内资产经营综合考评指标体系，对企业经营绩效、资产质量、资金使用效率等进行全方面考评。同时，配合以上考评指标体系，建立了较为完善预算管理体系，本着“全方面预算、全额预算、全员预算”标准，将资金、实物、电量、线损率等全部能够用数量、金额加以反应方面，全部和货币资金收支相关项目全部纳入预算范围，严格控制预算外收支业务发生，在全体职员中培育全方面预算意识，使预算管理思想深入人心。

　　江苏省电力企业全方面预算管理实施，深入提升了企业经营管理效率，使企业预算管理实现了从粗放型向集约型转变。预算管理关注关键从经营结果（利润预算）延伸到经营过程（业务预算和资金预算）进而扩展到经营质量（资产负债预算和现金流量预算）。全方面预算实现了各预算表之间相互平衡制约，降低了预算随意性，为实现预算对企业资源优化配置和经营事前事中控制奠定了基础，取得了很好效果。联合调查组所作实地调查关键是针对这一管理模式进行。
　　（四）电脑网络支持下预算管理模式
　　针对第三阶段全方面预算管理中存在预算管理花费时间长、部分预算管理完全靠人工来实施有时极难控制、各部门之间信息难以沟通等种种问题，江苏省电力企业组织相关人员开发了一套网络化财务管理信息系统（FMIS）软件。现在正在谏壁发电厂进行试点，立即在全企业范围内推行。该系统建立在电脑网络基础之上，从预算指标建立、平衡、调整到实施和考评，信息传输全部能够经过网络完成，大大节省了预算管理中信息在各部门各层次之间传输时间。FMIS预算模块将全部和预算相关业务全部要求了标准步骤，固化于系统内部，经济业务只有依次经历标准步骤每一个步骤才能顺利流转。FMIS还对相关部门职责、权限作出了明确划分，这么既确保了预算严格实施，又杜绝了各部门之间相互扯皮、推诿现象，使得全方面预算能够得到立即、顺利、严格实施。
　　目前预算管理模式关键点
　　江苏省电力企业在“量入为出、综合平衡”、“全方面、全额、全员预算”、“相互衔接”三个标准指导下，编制省电力企业下属包含各个发电厂、供电局在内全部单位部门分年度、季度、月度利润预算、资本性项目预算、现金流量预算和资产负债预算。
　　（一）财务预算管理体系
　　企业建立了从省企业到各厂、各级供电局“金字塔”型财务预算管理体系，体系最顶端是预算管理委员会，由最高管理层组员和部分关键职能管理部门责任人组成，负责审查同意财务预算方案，协调预算实施、调整、检验、考评工作。省电力企业、厂（局、企业）、车间（工区）、班组间，一级对一级负责，逐层分解落实，层层考评，确保预算编制和实施。预算管理委员会下设办公室，和财务部门合署办公，负责预算管理委员会日常工作。
　　（二）预算内容和编制方法
　　全方面预算体系包含利润预算、资本性支出资金平衡预算、现金收支平衡预算、资产负债预算、现金流量预算等。
　　利润预算包含销售收入预算、产品成本预算、燃料成本预算、财务费用预算。投资收益预算等。要求依据资产经营管理考评目标，在确保完成省企业分解下达经营目标基础上，正确测算生产、销售情况来加以编制，月度利润预算依据年度预算分解编制，分解时要结合各月实际情况并做到各月间尽可能平衡，避免大起大落。
　　资本性支出资金平衡预算包含资本性支出起源预算和资本性支出预算。资本性支出起源关键包含当年计提折旧、税后留利、中央专题基金、专题拨款、收回长久投资、多种贷款等。而资本性支出项目则关键包含股权投资、债权投资、基础建设及视同基础建设程序管理城农网改造小型基建、技改、科技开发、资产购置等。资本性支出项目标安排要坚持量入为出标准，整年支出总额不得突破起源总额，项目资金起源不准留有缺口。在项目安排上要优先满足偿还贷款、各类关键工程及大中型基建、技改、科技项目标需要，同时还要考虑未来若干年内资金延续需要。对应资本性支出预算编制完成以后，要上报给归口管理生产技术部门进行审核，由后者依据预算项目标经济性、关键性将预算项目排好优先次序，省企业依据这一次序核定最终纳入预算资本性支出项目并据以落实资金。
　　现金收支平衡预算包含现金收入、现金支出、现金余绌、现金融通四部分。现金融通时要考虑满足正常周转需用现金存量总额，在现金缺额较大时要考虑现金筹措可能性；假如筹措资金不能达成平衡要求，则应考虑调整和修改资本性支出预算。
　　资产负债预算关键侧重于相关财务指标控制，如使资产负债率、应收账款周转率、流动比率、速动比率等指标达成上级要求，资产负债预算应制约其它预算编制。
　　现金流量预算依据利润预算、资本性项目预算及相关资料编制，包含在经营活动中及投资、筹资活动中现金流量。在编制现金流量预算时，上下级之间交拨款项须以总额分别反应，不准以交拨相抵后净额反应。
　　（三）预算编制步骤
　　1、预算目标确实定、下达。省企业依据预算年度经营目标及相关制度确定基层各单位年度目标利润、资产负债率、资产回报率、坏账损失率和投资收益率等预算指标，并在预算年度上十二个月11月底之前下达给各基层单位。
　　2.预算草案编制、上报。各基层单位在确保完成省企业下达各项目标前提下，依据本单位实际经营情况编制预算年度财务预算草案，并在预算年度上十二个月12月底前上报省企业。具体编制步骤以下：
　　（1）基层单位各个责任中心编制和该中心相关各项预算，报相关归口管理部门审核。
　　（2）基层单位归口管理部门审核相关预算方案，并对项目按轻重缓急进行排序，报主管厂（局）长审定，经主管厂（局）长审定后根本单位预算管理委员会办公室审核、平衡。
　　（3）基层单位预算管理委员会办公室审核各项财务预算，并进行平衡、汇总，编制基层单位财务预算，提交本单位预算管理委员会，由后者审定后上报省企业预算管理委员会办公室相关业务归口管理处室审核。
　　3、预算审批、下达。基层各单位上报财务预算草案在省企业须前后经过主管局长、省企业预算管理委员会办公室、省企业预算管理委员会三个步骤审核、平衡、调整，经过后，提交华东电力集团企业审批。再由省企业预算管理委员会办公室依据华东电力集团同意财务预算方案，调整确定省企业和各基层单位财务预算（如需经预算管理委员会复审报经预算管理委员会审批），并下达给各基层单位及相关业务归口管理处室实施。
　　（四）预算调整
　　预算项目调整申请、上报、审批、下达步骤和预算编制步骤相同。利润预算、现金流量预算调整不突破年度预算，由各单位预算管理委员会审批；超出年度预算利润预算、现金流量预算，资本性支出预算调整、资本性支出预算增减项目调整，由基层单位预算管理办公室提出申请，报省企业预算管理委员会同意。
　　（五）预算实施情况分析和考评
　　1、预算实施情况分析。预算管理委员会办公室及各业务归口管理部门对预算实施情况按季度进行分析，着重分析利润预算、资本性支出预算、现金流量预算完成情况，对当期实际发生数和预算数之间存在差异，不管是有利还是不利，全部要认真分析其成因，而且要写明拟采取改善方法。预算分析关键是差异原因及应采取方法。
　　2.预算实施情况考评。预算管理委员会办公室及各业务归口管理部门负责对预算实施情况进行考评，考评内容包含预算完成情况、预算编制正确性和立即性等指标。考评采取记分制，基础分为100分。在预算完成情况考评中，预算实际完成数每超出或低于预算数一定百分比则给一定分数处罚或奖励。最终依据实际取得分数划分不一样档次，分档次确定给多少奖金或扣减多少经营风险抵押金。预算编制正确性和立即性考评方法和预算完成情况考评相类似，最终也是按实际分数所在档次来确定奖惩。
　　预算管理效果影响原因
　　（一）企业上下目标一致性
　　全方面预算管理效果，和企业上下目标是否一致关系极大。假如企业下级部门仅仅把预算指标作为上级下达任务来被动地加以完成，那么这种努力就很可能会偏离企业总体目标，达不到预算管理预期效果。所以，在预算实施过程中，要尽可能做到使预算编制实施者注意力集中到企业总体目标之上，不要为细枝末节花费过多精力。1998年以前，江苏省电力企业下属各供电局购电价格没有统一。因为不一样电厂电价不一样，每十二个月预算编制时各电厂电量在各供电局之间分配就成了一件十分困难事情，各供电局在预算编制和进行实际业绩考评时，全部要为此花费大量精力。1998年后，按统配电、集资电、小火电等类别估计电量百分比统一制订了供电局购电价格，这么，各供电局无须再为不一样电价电量分配百分比而花费精力，从而把更多精力花费在预算收入（即售电量）增加和成本费用严格控制上，使企业上下目标更为一致。
　　（二）各职能部门之间沟通和协作
　　在全方面预算管理中，很多预算项目标编制、审核、实施全部需要多个部门之间相互配合、相互协调，所以各部门之间信息沟通、相互协作就成了影响全方面预算管理效果很关键原因。
　　江苏省电力企业预算管理中各级成立预算管理委员会制度是实现预算过程中相互沟通协作一个良好形式，预算编制和重大预算调整必需经过预算管理委员会讨论经过。这就使得企业在经营活动中各方面存在问题和困难能够放在一起来权衡，不至于出现多种超预算项目由分管局长个人决定、财务部门顶不住尴尬情况，也不至于使预算管理流于形式。
　　（三）以预算作为考评业绩依据
　　预算管理效果是和它在业绩评价中作用息息相关。传统业绩评价，多采取和上年同期进行比较措施，而这种措施往往忽略了很多不可比原因，所以评价结果不够公平，致使大家不在预算管理上下功夫，于是再好预算管理模式也难达成预期管理效果。以预算各项指标作为考评业绩依据，就能够避免传统作法弊端，从而提升了大家对预算重视程度，进而使预算管理产生好效果。