商住楼工程建设项目管理投标文件模板.doc

海心苑工程项目管理计划纲领
第一章 项目概况

一、项目名称：海心苑商住楼工程项目管理

二、项目建设地点：台州中心大道东侧，东海大道南侧

三、项目建设目标：海心苑商住楼工程，拟建项目在台州市中心大道西侧、东海大道南侧 ，工程将根据标准质量按协议相关要求并按时交付。

四、业主（委托方）：台州鑫友房地产投资

五、项目建设规模：总建筑面积45092平方米，建筑占地面积1257平方米，地下一层，地上29层。其中：一、二层为商铺，面积2473平方米；地下一层为停车场，建筑面积2998米；其它为住宅，整个建筑共256户住宅。平面布局为圆型，层高2.6米--4.5米，总高100米；结构类型为中心筒框架结构

六、项目投资及资金起源：业主自筹

七、计划建设周期：项目建设计划从5月开始，项目建设期十五个月。时间计划为5月-7月。

八、场地现第状:在台州市中心大道西侧、东海大道南侧 ，邻近西商务区，交通、购物等居家条件优越，含有很好发展条件。

第二章 项目管理工作范围和内容

一、 项目管理工作依据
1、国家和地方相关工程建设法律、法规
2、国家和地方相关工程建设技术标准、规范、规程等
3、经相关部门同意工程项目建设文件和设计文件
4、业主和管理单位签署建设工程项目管理委托协议
5、业主和勘察单位、设计单位、施工单位、供给单位签署建设工程勘察同、设计协议、施工协议、材料设备供货协议。

二、项目管理工作分解WBS结构图

三、工程项目管理模式
工程项目标管理模式是一个完整体系，应伴随工程项目标不停实施进行对应调整、优化完善，使其适应不停改变外部环境、更符合客观实际，含有可行性和可操作性。依据该项目标实际，行使业主各项职能并负担对应责任。代表业主，选择项目管理模式以下

四、项目管理工作步骤

项目管理工作步骤概况
1决议立项阶段
2设计和准备阶段
3实施阶段范围管理
4完工验收及交付使用阶段
工程项目计划
工程项目选定
工程项目决议
工程项目设计
工程项目招标
工程实施
程验收和移交

项目管理工作步骤表
第一阶段
工程项目策划和决议阶段
工程项目准备阶段
工程项目 实施阶段
工程项目完工验收和总结评价阶段
第二阶段
工程项目 计划
工程项目选定
工程项 目决议
工程设计
工程招标
工程实施
工程验收和移交
第三阶段
区域开发计划
部门(行业)发展计划
计划评定
项目投资机会研究
项目提议书
辅助研究(专题研究)
可行性研究
项目评定及决议
方案设计
初步设计
技术设计
施工图设计
设计(方案)招标或竞赛
监理招标
施工招标
关键材料 设备招标
施工准备
施工
监理
关键材料

设备采购
竣 工 验 收
运 营 及 培 训
质 量 保 修

三、项目管理工作开始阶段
1． 编制项目控制性进度计划，报业主同意，确保各项工作有效地衔接。
2． 编制资金需求及使用计划，报业主审批，帮助业主合理、充足利用项目资金。
3． 帮助业主办理项目可行性研究汇报，并帮助业主完成项目立项审批。
4． 帮助业主在方案设计阶段随时和计划部门相关人员勾通汇报，征求方案意见，以加紧计划两证审批。
5． 施工图设计阶段组织设计和施工协调,为加紧施工进度和工程质量打下良好基础。
6． 帮助业主选定勘察单位，企业派出勘察教授审核勘察结果，确保勘察及详勘进度及质量。
7． 派出专员帮助业主和协作单位（如水、电、气、热等）和政府相关部门（如消防局、人防办等）随时勾通，争取相关手续立即批复。
8． 派出专员帮助业主在招标办办理相关招标手续。
9． 派出专员帮助业主办理开工证。
10．派出专员帮助业主办理专业验收手续和完工立案手续。
针对建设及施工阶段我们要做下属工作
1、前期准备阶段范围
1.1、建立明确项目组织机构和建立健全、严格规章制度；明确人员岗位职责、分工，向业主递交授权书；建立和业主正常工作联络渠道。
1.2、按项目管理协议要求配置齐全人员、管理人员按投标承诺到位。 组织管理人员熟悉工程承包协议文件，进行施工现场调查，对沿项目基础情况全方面掌握。
1.4、依据协议审查承包商和项目管理机构质量管理体系、技术管理体系和质量确保体系，核实进场项目责任人、技术责任人、关键管理人员资格及到位情况。
1.5、主持审核承包商总体实施性施工组织设计及安全确保方法，无重大难点或特殊工程，通常由项目经理批后实施，并报业主立案。

2、实施阶段管理内容
2.1、建立项目标检测工作体系，根据要求频率独立开展管理工作。
2.2、审查承包商实施本工程施工方案及关键方法或工艺是否符合技术规范要求，是否按开工前监理工程师同意施工方案进行施工。 检验施工中所使用原材料，混合料是否符合经同意原材料质量标准和混合料配合比要求。
2.3、对工程项目标监理单位进行项目管理。帮助监督工程进度，定时检验承包商工程进度计划，审查承包商月、季报所报工程量完成情况，对工程进度偏离总体施工计划立即提出调整意见，并向业主汇报。帮助业主对工程项目进度提出要求，并传达提出意见和具体提议。
2.4、各个相关部门部每个月主持召开管理协调例会、进度检验会，分别就工程进度和工程质量进行评述；并依据承包商提出了施工活动计划，安排管理人员进行监督、缺点处理等工作。如有特殊情况，由总项目经理和各部门经理等项目相关责任人，研究处理措施。
2.8、完成业主交办项目管理任务和义务相关其它事项。 工程完工时向业主提交管理汇报。

3、完工后缺点责任期阶段
1、移交工证书签发后在缺点责任期内，要求承包人要
（1）完成在移交证书中指明当初还未完成工程
（2）完成在移交证书中指明已完工程中存在一些缺点修补
（3）进行修补或重建因承包人原因出现工程缺点
（4）完成不合格需重建、修补缺点工程，直到监理工程师和业主验收合格。
(5)办理最终支付证书手续，会同业主审核后签发。
第三章 项目管理目标计划
项目管理目标具体事宜
在工程建设过程中，我企业要对建设项目标实施过程进行有效地管理，确保工程造价、质量、安全、工期等目标圆满实现，需要采取多种行之有效地方法。协同业主和工程监理方，对项目施工过程实施有效监督管理。
关键点设计过程从选址、可行性研究开始，直到完工验收、入住使用准备全过程，即设计贯穿于建设全过程。所以对设计管理控制也要贯穿于建设全过程。对设计过程控制，关键围绕三个方面——质量控制、进度控制、投资控制。
1、工程项目招标管理目标
工程项目招标管理在投标时要使施工企业对工程项目标各项管理做出承诺，还要经过有效地协议管理使其得以兑现。建设单位必需强化施工协议管理工作，结合每个工程不一样特点，将需要履约目标逐一落实到签署协议中，经过协议来监督和约束施工企业项目管理，预防或降低违约行为发生。

2、工程项目成本管理目标
工程项目成本管理对工程项目标造价进行有效控制。众所周知，投标报价是投标活动中关键步骤。在制订招标文件经济标投标报价方法和评选标按时，建设单位要重视工程量确定和价格确定步骤。要和各方认真研究和磋商，将要实现工程管理目标，经过具体、正确、合理条款约定下来，使工程造价从协议签署起就得到有效控制。
　　3、工程项目质量管理目标
项目质量管理对工程项目标质量、安全、工期等目标进行有效管理。施工协议通用条款中已经对工程项目标质量、安全、工期等约定设定了规范模式。对于工程质量，除了要明确整个项目标质量目标外，还应该约定建设工程关键部位质量控制方法并对施工单位要实现这一目标而必需采取关键举措进行必需强调。能有效避免因项目管理中出现失误而对周围生产生活环境造成不利影响。
4、工程项目进度管理目标
项目进度管理关键是工期控制，是建设单位比较关注步骤之一。招标文件中如对施工单位施工进度管理部分细节提出明确要求，如对施工机械品种和数量、作业人员工种和数量等提出强制要求，事先约定违约责任，能使施工过程中进度控制更为有力。
　　5、工程项目协议管理目标
工程项目协议管理即建设工程施工协议管理目标，要从招标工作开始就逐一落实到招标文件中。　　招标文件中所列明协议条款对投标人而言即使只是要约邀请，但实际上已组成投标人对项目提出要约全部协议基础。建设单位为了做好施工协议全部管理工作，应该从施工协议签署到归档，每个步骤全部要有专员管理，建立完善协议管理制度。所以，明确管理目标，完善协议条款，认真对待每一个细节，为下一步工程项目管理顺利进行打好基础。在建设单位整个协议管理过程中，关键步骤控制应该经过招标文件进行强制约定，如相关工程技术标准约定、采取关键材料约定、履约确保金约定、安全和环境方面约定等等。经过这些约定，使建设单位、施工单位、监理单位协议管理各个步骤得以顺利进行，同时实现对工程项目过程管理有效监控。

6、工程项目标综合信息管理目标
工程项目标综合信息管理要求。有效控制项目管理部人员组成。　招标文件管理是建设单位施工协议管理关键组成部分。建设单位施工协议管理包含协议签署管理、推行管理、质量检验、完工验收、工程结算及档案管理等。
第四章 项目管理组织管理计划
一、项目管理组织管理工作安排
本工程项目是在特定资源和环境等条件下任务。为了使工程项目标目标达成期望结果，我们要做好项目相关组织工作安排。为了工程项目标实施在其限定时间内、资源、资金条件下，尽可能快速度，达成预定功效性要求，圆满完成项目任务。
二、制订相关任务工作以下。
1、 项目进度计划制订
2、 招标采购计划编制
3、 投资控制计划管理
4、 资金使用计划管理
5、 质量目标分解管理
6、 项目风险应对管理
7、 项目招标制订工作
8、 项目协议制订编制
三、工程项目组织关系
工程项目标组织体系是一个完整工程体系体系，但其并非是一成不变，因为外部环境不停改变或不可预见事件发生，会造成项目目标原因改变。故各个管理部门应伴随工程项目标不停实施进行对应调整、优化完善，使相关管理应不停改变外部环境、更符合客观实际，含有可行性和可操作性。直到完成整个项目。

四、工程项目施工承发包模式

依据项目标实际情况及特点，和我企业各方面能力，决定选择总分包模式施承发包模式。
采取招标文件符合台州市当地招标文件格式，更有利于招标工作开展和招标工作顺利进行。有相关计价模式确实定。采取工程量清单招标（包含强制和自愿选择）工程，必需实施国家工程量清单计价规范四统一
分包单位资格审查基础程序

业主应结合自己意愿、工程项目标具体情况，选择委托项目管理及咨询企业，进行项目管理，达成节省投资、缩短工期、确保质量目标发包方法。而承包人也应结合本身经营情况、承包能力及工程项目标特点、业主所选定发包方法等原因，选择承包有利于降低本身风险，而又有合理利润工程项目。

五、项目管理组织计划
1、项目管理结构关系

2、项目管理相关任务和工作介绍

项目责任分配表

相关任务
关键责任人员
相关任务信息概况介绍
项目统筹管理
苏鹏鹏

项目范围管理、项目管理任务分解、工作步骤表、
管理目标分解、项目管理部组织结构、施工工作分解、
进度质量管理
赵钰龙

项目质量管理计划质量管理内容、程序、控制方法，
项目进度管理计划进度管理内容、程序、控制方法
信息招标管理
历青峰

项目信息管理计划、信息管理内容、程序、控制方法
项目招标管理计划、招标管理相关内容
风险计划管理
许益超

项目风险管理计划、项目风险识别，和风险评定管理
成本计划管理
李公羽

项目成本管理计划、费用管理内容、程序、控制方法
协议计划管理
郭 登

项目协议管理计划协议管理工作程序、方法、方法

第五章 项目质量控制
一 质量目标确实定和分解，必需依据组织技术实力，考虑组织现在和未来市场需要和连续改善需要，制订切合实际，富有竞争力，量化质量目标。制订组织质量目标必需考虑到满足并超越用户要求，考虑过程方法，管理系统方法，基于事实决议方法，并要求全员参与和连续改善。

二 质量管理标准；
标准1 以用户为关注焦点
以用户为关注焦点通常需要
调查研究和了解用户需求和期望。<
确保把组织目标和用户需求和期望连接起来
标准2 领导作用
领导为组织建立统一目标和方向。领导应该发明和维持一个能让职员充足地参与组织目标实现内部环
将会让职员了解组织目标和目标，并激励她们向这个方面努力
将以统一方法评定、合作和实施各项活动
标准3 全员参与
在组织内激励职员，取得职员承诺和参与。
改革创新和发明以促进企业目标实现职员将对她们自己绩效负担责任
热心于参与连续改善过程，并主动做贡献。<
标准4 过程方法
在活动和相关资源作为一个过程来管理时候，期望结果将更有效地达成
经过有效地使用资源，降低成本，缩短工期
得到改善、一致和可估计结果
关注改善机会，并划分优先级。
标准5 管理系统方法
整合各个过程将最好地得到期望结果
关注于关键过程能力
为相关利益团体在组织连续性、有效力和有效率方面提供信心
应用管理系统方法标准通常需要
用最有效力和效率达成组织目标方法来构建系统
标准6 连续改善
经过改善组织能力取得业绩优势。
各层级合作展开改善活动为组织战略目标服务
适应性以快速对机会做出反应
标准7 基于事实决议
有效决定全部是基于对数据和信息分析
含有增强能力来经过引用事实统计展示过去决议有效性
含有增强能力去评审、挑战和改变意见和决定
应用基于事实决议标准通常需要
三 质量管理方法和方法
1工程质量确保
对于实现一个良好安全技术防范系统，应含有最少三个必需条件：首先，按规范要求和行业标准，设计一个良好技术方案；第二，在实施工程中把握施工质量和产品质量关，按设计方案要求，组织规范施工和熟练工程技术开发人员进行实施；第三，含有良好售后服务。
进行多方面调查研究、听取用户意见、满意规范要求，并考虑设计系统应含有高可靠性、实用性和可维持性，满足系统对于智能化建筑管理需要，含有一定优异性。主动、主动地配合业主进行方案评审工作，和对规范及行业要求解释工作，提供评审组织和程序要求，并就评审后教授意见落实方案完善工作。
在实施全过程中，将按五个阶段——方案设计、开工准备、工程实施、工程收尾、工程完工，按阶段配合其它工程承包单位、其它设备安装单位完成现场管线敷设和设备安装工作。设置企业现场管理机构，按进度要求完成施工和调试任务，充足听取业主意见，实现本方案描述多种系统功效。
2施工质量确保
1.为了确保工程施工质量,在施工队伍进入现场前,由乙方工程技术人员针对本工程做一次培训,讲清工程特点及要注意问题并和施工人员讨论图纸细节。
2.在施工人员进入现场前，须含有全部施工图纸,设备平面部署图、系统图、接线端子图、安装图等。
3.天天施工完成后,施工人员须向技术责任人汇报当日施工情况(包含所碰到问题及处理方法)。
4.施工人员须严格按图纸施工，严禁私自更改图纸，确需更改须经技术责任人同意后方可进行更改，并立案作为完工图依据。
5.施工人员按摄影应技术规范和要求施工。施工技术人员天天按施工规范对当日所干工程进行严格检验，如遇不按规范和要求施工地方必需返工。
6.施工技术人中须作好每日施工统计，尤其对隐蔽工程应作具体统计。
7.施工人员应和现场各专业施工人员作好协调工作，确保整个工程进度及质量,施工人员在施工完成后须打扫施工现场，以保持建筑内清洁。
8.施工人员应该尊重工程监理人员意见，凡监理人中提出要修改或返工地方,须进行返工或按修改程序进行。
9.在施工进入尾期时，企业责任人应到现场开始对调试工作进行合理安排。
10.在调试过程中,调试人员和施工人员应亲密配合，对每一个摄像机等相关设备进行测试，使每个元件均处于正常工作状态。在逐点测试完成基础上，对整个系统进行联调，对多种逻辑关系、联动关系及手动功效做逐一检测，确保多种功效正确实现。
11. 整个系统调试结束，系统通电运行72小时后，进行保安监控验收，在此期间乙方调试人员在现场进行值班。
四 1施工前质量控制
在工程项目开工前，依据土建施工进度计划，对相关基础型钢预埋、支吊架预埋和线路保护管预埋等，排出配合交叉施工计划，确定正确配合时间，以防遗漏和发生差错，将多种预埋件制作好，并做好必需防腐处理，充足做好施工前技术和材料准备工作。
2施工阶段质量控制
a 建设项目符合质量管理体系，对应法律法规，制订质量方针和目标，和对质量管理体系定时评审和连续改善。
b 实施监督，有质量管理专职机构对建设项目标全过程实施有效监督。
c 咨询服务，质量专职机构应该主动向各参与方和各级管理层提供质量管理咨询和服务。

3 a 项目建设参与方资质控制，建设项目参与方包含总承包方，勘察设计单位，工程监理单位，材料设备供给商等，对于关键参与方，不仅需要有质量管理体系认证，还要认真审核其质量管理体系有效性，相关经验，用户满意程度和信誉等。
b 不合格控制，在建设过程中，发明透明工作环境，尽早发觉不合格或潜在不合格，认真分析和定性后，进行快速处理，以确保总体质量和进度，还应该反馈不合格原因，趋势和规律，制订对应方法，连续改善质量管理。
c 变更控制，项目建设中变更时不可避免，不过任何变更全部存在风险，必需加以严格控制，以确保变更结果满足用户和相关方对质量要求。
d 产品保管控制，要要求各阶段产品，包含材料，设备，仪器和零部件等包装，搬运，存放，防护和交付程序，必需严格要求产品保管各阶段界面和各参与方责任范围，各行其职，实施监控。
e 测量和试验控制，测量或试验要求，包含测量，手段和验收准则，测量点应进过授权同意才能放行。测量和试验应保留正确完整统计，这是质量成本关键组成部分，确保必需投入，实施有效监控，又要优化测量和试验手段和控制点设置。
f 特殊过程控制，建设项目轻易前隐质量缺点或不合格，所以对高价值和对安全至关关键产品，只有在使用中才能暴露不合格产品，不可反复过程中和无法验证产品等，要尤其加强其实施过程监控。

4 工程材料和设备采购质量控制
a 供给方资质控制，供给方资质控制是材料和设备采购质量控制第一关，是确保稳定提供满足设计要求材料和设备关键。
b 关键设备供给质量计划，对于关键设备，建设项目业主可要求供给方提交设备供给质量计划，进建设业主审核后严格实施，必需时可派人员驻厂监造。
c 材料质量检验和保管，材料质量检验，依据不一样情况分别采取书面检验，外观检验，理化检验和无损检验等方法，并依据材料特点，起源和质量确保情况，分别实施免检，抽检或全方面检验。

5 建设项目质量监督和质量验收
质量监督分类，按监督范围可分为内部监督和外部监督，按监督主体可分为国家监督，社会组织监督和消费者监督，按监督时间可分为事前监督和事后监督，按监督方法可分为行政监督，技术监督，法律监督和舆论监督。
质量监督方法有 法律监督 技术监督 行政监督 舆论监督。
质量验收目标是在工程施工，设备供给，建筑安装等各参与方自行检验评定质量基础上，由各相关方共同对检验批，分项，分部，单位工程质量进行抽样复检，依据相关标准书面形式对建设项目质量是否合格做出确定。
验收准则，建设工程施工质量验收，实施建设部和国家质量监督检验检疫总局联合公布《建筑工程施工质量验收统一标准》【GB-50300-】，工业性建设项目还实施各主管部门制订相关标准。
第六章 项目进度控制
一 工程管理标准1.制订进度计划 2进度计划交底，落实责任 3实施进度计划，跟踪检验，对存在问题分析原因并纠正偏差，必需时对进度计划进行调整 4编制进度汇报，报送组织管理部门

二 进度管理内容 项目流水施工组织、项目网络计划技 术、项目施工组织总设计、单位工程施工组织设计、项目进度计划编制、项目进度计划实施、项目进度计划检验和调整等，经过各项指标管理，科学而符合协议条款要求施工进度，有利于控制工程成本和工程质量。

三 建设工期和进度计划表

分项工程
至进度计划表【月】
5
6
7
8
9
10
11
12
1
2
3
4
5
6
7
打桩基础建设

地面基础建设

主体工程建设，取得售房许可，发售

完成安装和装饰

四 项目进度管理方法
1行政方法，关键是进行进度目标决议和指导。
2经济方法，经过经济手段制约或影响工程进度 。
3管理技术方法，在项目进行管理过程中进行计划 控制和协调。

工程控制基础程序

五 工程管理方法
1落实进度管理部门及人员，分配进度控制任务，进行管理职能分工
2进行项目分解，按项目结构，协议结构或项目进展阶段建立编码体系
3确定进度协调工作制度，确定进度协调会议举行时间，地点，内容及参与人员
4分析影响进度目标实现干扰和风险原因
六 做好施工协调配合
1、统一组织布署----能过统一指挥、精心策划、立即调整施工计划，使整个工
程施工开展有序、施工关键突出，进度平衡、合理，确保施工总体计划实
现。
2、在土建施工基础上和安装、装修单位并进：
① 结合土建、安装工程施工进度，编制进场计划。
② 做好成品相互保护，降低无须要返工。
③ 可经过每七天工地例会，协调好施工次序、施工区责任范围等：

七、强化计划管理：
　1、依据进度计划、做出月/周/三天工程计划。在实际施工中将计划实现完成
情况进行统计，并和原进度计划进行对照分析，立即发觉微弱步骤和矛盾，
估计还未完成工程所需时间，提出加紧进度具体方案。
　2、层层落实工期责任，建立奖罚制度。项目经理对施工工期、相关负担
经济责任、权限和利益明确部署到班组，班组必需确保按作业计划完成规
定任务。
　3、强化督促检验，立即调整进展计划。包含检验施工准备、施工计划和协议
实施情况，检验和综合平衡劳动力、材料配置，检验和调整现场各个
层面管理，掌握施工进度，对施工中出现计划偏差，主动进行调整。
八 项目进度控制作用
1） 结合工程特点用网络计划进行多方案比较以确定最低总成本工期目标和实施计划从而确保总体计划实现，使进度经济性从根本上得以落实。
2） 建立进度控制经济确保体系实施程序化控制。依据进度目标经济性要求编制程序框图，然后按框图中所要求内容，在工序开工前、施工中对需要控制各个步骤进行认真检验，发觉问题，立即处理
3） 合理配置资源
4） 实施目标管理对成本斜率K较大工作建立目标控制点作为进度目标经济性控制关键
5） 依据工期—成本优化后最优工期编制网络进度计划并把资金目标进行层层分解绘制工程实际进度和计划进度比较图，发觉偏差，立即调整，对确因某种原因完成不了目标，采取滚动计划法进行调整，并分析没有完成原因，落实处理方法，争取在以后工序中，用较少成本增加值补回所拖欠进度以确保进度目标实现。
第七章 项目风险管理计划
一、风险管理定义和原因
在意外损害发生以后，恢复财务上稳定性、营业上活力和对资源有效利用方法。风险管理是对威胁项目目标实现一切原因给予确定、评价和经济控制方法。 项目风险产生原因：项目风险产生根本原因是大家在对于项目发展和改变情况认识对应对决议等方面出现了问题。
项目风险产生关键原因：大家认识能力有限；信息本身滞后性；项目信息资源管理和沟通管理方面问题 项目风险起源：外部 – 法律/法规/环境/政府内部 – 进度（时间）/成本（预算）/范围变更/质量（规范）/糟糕计划/没有经验项目经理技术 – 技术发展改变不可预见 。
二、项目风险管理对项目起着关键作用
项目风险管理是指为了最好地达成项目标目标，识别，分配，应对项目生命周期内奉贤科学和艺术。风险管理是一个常常被忽略项目管理领域，却常常能够在通往项目最终成功道路上占据着很关键位置。是需要消耗大量人力，物力，时间和精力才能完成。
三、风险管理大致步骤
1.风险管理计划编制：风险管理计划编制是决定怎样采取和计划一个项目标风险管理活动过程。风险管理计划编制其实就是编制一个风险管理总章程和计划过程。
2 .风险识别：风险识别是了解某特定项目有哪些可能令人不满意结果过程。在我了解，风险识别其实就是对部分可能会出现风险进行了解和判别。在没有知道什么情况是风险，会出现什么样风险，而那些风险将会对自己项目会有哪些影响之前。假如冒然开始项目，是很危险事情。有四种比较常见方法：头脑风暴法，德尔菲技术，访谈和SWOT分析。这些方法能比较系统和有效帮我们找出项目中可能出现风险。
四、怎样进行风险分析和评价
进行风险识别并整理以后，必需就各项风险对整个项目标影响程度做部分分析和评价，通常这些评价建立在以特征为依据判定和以数据统计为依据研究上。风险分析方法很多，通常采取统计学范围内概率、分布频率、平均数众数等方法。风险分析全部只有一个目标，即尽可能避免项目标失控和为具体项目实施中突发问题预留足够后备方法和缓冲空间。
风险评价以后，项目面临着两种选择，即面临着不可承受风险和可承受风险。对于前者，或终止项目，或采取补救方法，降低风险或改变项目，则需要在项目之中进行风险控制。预防风险尤其不能忽略项目标教育培训和按程序办事两个方面。因为项目实施组员任何不妥行为全部会组成项目标风险原因，要减轻和之对应影响，就必需对相关人员进行具体和有效风险教育和项目培训，教育培训内容应该包含项目相关策略、计划、标准、规章规范、项目知识、产品知识等,关键表现在后备费用、预留进度时间、后备技术力量三个方面，确保在项目实施过程中，能充足调用后备力量处理问题。
五、风险控制方法和具体计划大致以下几点
1、风险监视 因为时间对项目标影响是极难估计，所以风险监视是项目实施过程中一项关键工作。监视风险即监视项目产品、和项目过程进展和项目环境改变，经过核查项目进展效果和计划差异来改善项目标实施。经过各实施阶段目标、计划、实际效果对比、分析，寻求问题根源，提出处理问题方法。
2、风险规避 在风险管理计划基础上进行风险控制，一旦监视到风险，就应采取合理方法进行风险规避。风险规避策略通常有预防、转移、回避、接收、后备方法等多个方法。

六、事后控制——风险管理汇报
风险管理连续性要求风险管理汇报连贯性和不间断性，该汇报不是仅仅在项目结束以后才制作，而是应该视项目标进展情况、项目计划、汇报对象等条件采取书面或口头、不定时或阶段性等多个方法，为项目标实施、控制、管理、决议提供信息基础。只有正确地识别风险、分析风险、规避风险，才能确保每一个项目标顺利实施和成功完成，才能给企业带来更多效益。
第八章 项目费用管理

一、项目成本控制依据
　　 1．项目承包协议文件
　　 项目成本控制要以工程承包协议为依据，围绕降低工程成本这个目标，从预算收入和实际成本两方面，努力挖掘增收节支潜力，以求取得最大经济效益。
　　 2．项目成本计划
　　 项目成本计划是依据工程项目标具体情况制订施工成本控制方案，既包含预定具体成本控制目标，又包含实现控制目标方法和计划，是项目成本控制指导文件。
　　 3．进度汇报
　　 进度汇报提供了每一时刻工程实际完成量，工程施工成本实际支付情况等关键信息。施工成本控制工作正是经过实际情况和施工成本计划相比较，找出二者之间差异，分析偏差产生原因，从而采取方法改善以后工作。另外，进度汇报还有利于管理者立即发觉工程实施中存在隐患，并在事态还未造成重大损失之前采取有效方法，尽可能避免损失。
　　 4．工程变更和索赔资料
　　 在项目标实施过程中，因为各方面原因，工程变更是极难避免。工程变更通常包含设计变更、进度计划变更、施工条件变更、技术规范和标准变更、施工次序变更、工程数量变更等。一旦出现变更，工程量、工期、成本全部必将发生改变，从而使得施工成本控制工作变得愈加复杂和困难。所以，施工成本管理人员应该经过对变更要求当中各类数据计算、分析，随时掌握变更情况，包含已发生工程量、将要发生工程量、
二、建设项目投资费用控制基础标准
1.在确保建设项目工程目标，质量目标和工期目标前提下，合理编制费用控制计划和采取切实有效方法实施动态控制。
2.建设项目费用控制，不经要考虑项目建设期资本投入，还要考虑项目建设投产后常常性开支。
三、成本控制体系
1、条为适应台州鑫友房产投资，规范企业全方面成本预算管理制度，引入“成本标杆管理”进行成本控制，不停追求科学合理成本控制方法、成本控制程序，以期实现企业成本费用最小化，利润最大化；同时结合本企业实际，制订本成本控制体系。
2、条本体系关键由总则、成本控制组织系统、全方面成本预算管理、考评及奖励制度、成本标杆管理在成本控制中应用、各项成本费用具体控制方法等六方面内容组成。
3、本体系追求最终目标是：在确保安全生产前提下对成本费用进行全过程控制、实现全员参与，使企业全体职员形成成本控制节省意识，不停降低成本，实现成本标杆化管理，以致实现成本最小化。

4、本体系适适用于企业内部各单位。企业各部门及基层各单位应结合本部门单位实际情况，依据本体系要求进行成本控制。

5、制订本体系所遵照标准
（1）经济标准：指因推行成本控制而发生成本不超出因缺乏控制而丧失收益。只在关键领域选择关键原因加以控制，而不对全部成本全部进行一样周密控制；
（2）因地制宜标准：指成本控制应适合企业特定时间要求，符合特定部门实际情况，适合职务和岗位责任要求；
（3）全员参与标准：指全体职员能了解成本控制是一项集体努力过程，必需在共同目标下同心协力；含有控制成本愿望和意识，养成节省成本习惯，关心成本控制结果，含有合作精神；
（4）领导推进标准：指企业领导重视并全力支持成本控制，含有完成成本目标决心和信心，含有求真务实精神，并能以身作则，严格控制本身责任成本。
6、本体系中“全方面成本预算管理制度”是指以目标利润为导向，对企业全部经营活动中包含成本费用实施全方面预算管理，经过编制全方面成本费用预算，并提供全方面成本预算编制、预警控制、预算追踪及预算分析，从而有效地建立起成本管理控制体系，建立起对成本中心绩效考评体系，使整个企业组织经营活动能沿着预算管理轨道科学合理地进行。

7、本体系中“成本标杆管理”是指企业经过不停将企业内部及外部各项成本信息相互比较、分析，并评价出最好标杆项目，进而确定标杆瞄准，最终建立成本连续降低成本控制方法，并将最好控制方法程序化。
四、费用控制方法及方法
费用控制方法：
1、 赢值法：赢值法也称曲线法，是一个测量费用实施情况方法。它是经过实际完成工程和原计划相比较，确定工程进度是否符累计划要求，从而确定工程费用是否和原计划存在偏差方法。
2、 横道图法：用横道图法进行费用偏差分析，是用不一样横道标识已完工程计划费用，拟完工程计划费用和已完工程实际费用，横道长度和其金额成正百分比。
3、 表格法：表格法将项目编号，名称，各费用参数，费用偏差参数综合归纳到一张表格中，而且直接在表格中进行比较。因为各偏差参数全部在表中列出，使得费用管理者能够综合地勒戒并处理这些数据。
费用控制方法：
1、可行性研究阶段控制
　　在工程项目标可行性研究阶段，项目标各项技术经济决议，对工程费用和项目标经济效益，有着决定性影响，是工程费用控制关键阶段，在该阶段关键任务是合理地设置费用控制初步目标，即建立合理投资估算。
2、项目建设决议阶段控制
　　项目得到审批后，首要任务就是采取何种模式来组织实施。在建设市场中，受项目工程项目性质(如全部制性质、规模大小等)和社会环境影响，项目标实施模式有三种：
　　1、工程设计、采购和施工分开，分别由三个组织系统实施，业主自己进行管理。这是中国传统项目实施模式，它优点是便于业主统一管理，缺点是费用不易控制，协调难度大，适适用于业主项目管理经验丰富、工程规模小、工期短项目。
　 2、设计、采购及施工管理服务(EP+Cm)。这种模式是业主组建一个小型项目管理组，由相关专业工程师组成，它含有相对独立财务决定权，项目经理直接对投资方或企业负责。项目组将设计、采购及施工管理交由一个工程企业负担；而施工协议由施工承包商直接同项目组签定，但施工承包商受EP+Cm承包商直接管理，EP+Cm管理承包商对质量、费用、进度和安全进行控制。项目组对EP+Cm承包商工作进行协调、管理和监督，并对费用拥有最终决定权。
　3、设计阶段控制
　　设计阶段是工程项目建设关键阶段，据西方国家统计资料表明，设计费通常只占工程费用6％，但对工程费用影响度占75％以上，工程费用控制好坏很大程度上取决于设计阶段控制。
　　设计分为基础设计和具体设计。设计概算是以基础设计为基础编制，是具体设计费用控制目标。所以在设计阶段有必需采取限额设计进行费用控制。限额设计指导思想是各专业在确保达成使用功效前提下，对投资估算根据WBS进行分解、分配，按分配费用限额控制设备选型，控制具体设计不合理变更，确保费用控制在限额内。
　　1、优选方案和工程设计单位
建设项目工程设计质量水平，对建设项目投资控制有决定性影响。通常采取方案设计竞选和工程设计招标方法来取得优异方案设计和选择优异工程设计单位，其目标是促进工程设计单位为实现确定建设项目功效目标，质量目标，工期控制目标，费用控制目标和效益目标，采取优异技术，降低工程造价，提升投资效益。
2、优化设计方案
在工程设计进行过程中，进行多方案经济比选，从中选择既能满足建设项目功效需要，又能降低工程造价工程设计方案是工程设计阶段投资控制关键方法。
3、标准化设计
标准化设计又称通用设计，是工程设计标准化组成部分。多种工程建设构件，配件，零部件，通用建筑物，公用设施等，只要有条件，全部应该实施标准化设计。
广泛采取标准化设计，能够节省设计力量，缩短设计周期，加紧设计图纸提供速度，提升劳动生产率，加紧工程建设进度。
4实施限额设计，必需坚持尊重科学，实事求是和精心设计标准，确保工程设计科学性，适用性和经济合理性，限额设计基础要求是：
① 要贯穿工程设计各个阶段，从可行性研究，初步设计，技术设计到施工图设计全部要有明确限额目标。
② 要严格控制设计变更，并把设计变更尽可能控制在工程设计阶段，并在变更设计时必需做到先算帐后变更，使工程造价得到严格，有效控制。
③ 在限额设计中，应采取同一造价指标进行各阶段，各专业造价限额分配

5、严格审查初步设计概算和施工图预算
① 审查初步设计概算和声和施工图预算目标：一是促进工程设计单位严格实施概，预算编制相关要求和费用标准，提升概，预算编制质量和水平，提升工程设计技术优异性和经济合理性；二是努力做到概，预算正确及完整，预防出现缺项，漏项，合理分配费用，加强费用计划管理。
② 初步设计概算审查关键内容：
a. 初步设计概算编制依据；
b. 初步设计概算编制深度；
c. 初步设计概算编制范围；
d. 初步设计概算完整性和概算编制合理性。
③ 施工图预算审查关键内容：
a. 施工工程划分合理性；
b. 工程量清单，包含工程量清单合规性，完整性和正确性；
c.