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对中小制造企业实施客户关系管理的探讨毕业设计论文.doc
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对中小制造企业实施客户关系管理的探讨 摘 要 随着市场竞争的加剧,国内一些中小制造企业已初步认识到客户已成为企业的一个重要资源,也认识到实施客户关系管理CRM(Customer Relationship Management,简称CRM)在企业信息化中的重要性,并开始尝试实施CRM。但中小制造企业有其不同于大型企业的特点,在资金、人员素质、管理经验、企业文化等方面和大型企业相比都存在一定的差距。本文从国内外中小制造企业CRM的研究和实施现状出发,分析了CRM实施的动力及在实施中遇到的主要问题,并提出了相应的解决对策。最后本文通过一个具体案例的详细分析说明了企业应该如何实施CRM以及展望了实施后的前景。 关键词:制造企业;CRM; BPR ABSTRACT With fierce market competition, medium and small manufacture enterprises in china has realized that customers played a key role in enterprise, and CRM (Customer Relationship Management, or CRM) also played significant role during period of informationization of enterprise. What's more, manufactories have putting CRM into practice. Compared with large manufacture, medium and small manufacture enterprises are lack of finance, staff quality, administrant experience, enterprise culture and other aspects. The essay mainly analyzed the motivation of CRM and problems which would be encountered, based on investigation and status of CRM in domestic and overseas medium and small manufacture enterprises. What's important, it advanced relevant solutions. Finally, the essay demonstrated how to bring CRM into effect and prospected promising foreground after putting CRM in practice through a concrete case. Keywords: Manufacturing Enterprise; CRM; BPR 目录 引言 1 1 国内外中小制造企业CRM现状概述 1 1.1 国外研究现状 1 1.2 国内研究现状 2 1.3 国内外实施现状 2 2 中小制造企业实施CRM的动力 3 2.1 内外需求的拉动 3 2.2 信息技术的推动 4 2.3 经济效益的驱动 4 2.4 管理理念的更新 5 3 中小制造企业实施CRM过程中遇到的问题 5 3.1 中小制造企业CRM选型困难 5 3.2 忽略对项目的客观约束 6 3.3 忽视了业务流程重组 6 3.4 未将CRM 理念融入企业文化 7 4 中小制造企业实施CRM应采取的对策 7 4.1 结合企业实际进行选型是前提 7 4.2 明确实施责任和目标是保证 8 4.3 实施业务流程重组是关键 8 4.4 改造企业文化是基础 9 5 案例分析----电子元件制造业(亚通光电有限公司) 10 5.1 企业背景 10 5.2 企业现状分析 11 5.3 亚通实施CRM带来的好处 12 5.4 亚通成功实施CRM所需要做的工作 13 6 结束语 14 谢辞 15 参考文献 16 -III- 引言 客户关系管理是适应企业以产品为中心到以客户为中心的经营模式的战略转移而迅猛发展起来的新的管理理念,它把追求客户满意和客户忠诚作为最终目标。众所周知,客户关系管理最早是由国外引入国内的,国内对CRM的研究水平和相应软件供应商的开发能力都无法和国外相提并论,尤其是结合我国国情针对中小制造企业的特点进行的研究更是少之又少。客户关系管理最初是应用到服务型企业中,帮助企业维护大数量的客户资源。但是,制造型企业不同于服务型企业,他们的客户数量相对来说很少,但是与这些客户接触的频率却是极高的。 近年来,随着市场竞争的加剧,越来越多的中小制造企业开始意识到客户关系管理在提高企业效率、管理能力、企业竞争力等方面的重要性,并逐步走向了实施CRM的道路。 但是受制于各种因素,中小制造企业在经营发展过程中,面对着重重困难,表现在市场营销方面,经常存在的管理问题有:客户资料保存不完整,客户资料掌握在业务员手中,客户会随业务员的流失而流失,企业的目标市场和客户有哪些等。但中小制造企业有其机制灵活的特点,因而在管理上不必像大企业那样正规,只需抓住问题症结,来充分发挥自身的优势。随着信息技术的推动和管理理论的更新,CRM 是市场营销理论与实践发展的必然结果,它强调“以客户为中心”,提高客户满意度和忠诚度,帮助企业进行内外资源的有效整合,能够解决企业遇到的以上问题。实施CRM确实能解决一系列的问题,但由于对CRM认识不足,中小制造企业实施CRM不成功的案例也就屡见不鲜。因此,本文通过分析CRM的发展动力,CRM过程中将会遇到的问题以及怎么样来解决这些问题,从而得到中小制造企业实施CRM的策略,加深中小制造企业对CRM的理解,供中小制造企业做参考,以求提高其实施CRM的成功率。 1 国内外中小制造企业CRM现状概述 1.1 国外研究现状 CRM 概念是由 Gartner Group 在 1999 年提出的,认为 CRM 是一种商业策略,它按照客户的分类情况有效地组织企业资源,培养以客户为中心的经营行为以及实施以客户为中心的业务流程,并以此为手段来提高企业的赢利能力、利润以及客户满意度[[]郝长春. 我国企业客户关系管理(CRM)的应用研究 [D].北京:对外经济贸易大学,2006. ]。对于CRM的研究,国外的研究与应用已经走到了我们的前面,同样对于中小制造企业CRM的研究也是如此,并且都有了很多的理论成果。比如:国外很早就认识到了客户关系管理的重要性,根据美国营销学者赖克海德和萨瑟提出的理论,一个公司如果将其顾客流失率降低5%,利润就能增加25%-85%[[]梁理明. 国内电信企业实施CRM研究 [D]. 哈尔滨:哈尔滨工程大学.2005 . ]。Philip Kotler也曾在2001年发表的《 Marketing Management》一文中指出,一个非常满意的客户,他的购买能力将 6 倍于一个满意的顾客;而 2/3 的客户离开其供应商是因为对客户的关怀不够[[]Philip Kotler. Marketing Management [M].北京:清华大学出版社, 2001. ]。相关的文献还有很多,经过了较长时期的发展,CRM已经走向了比较成熟的阶段。 1.2 国内研究现状 我国的CRM起步较晚,梁理明在2005年6月发表的《国内电信实施CRM研究》一文中就曾指出从CRM进入中国,到被中国人所认识研究,前后却没有几年的时间[2] [2]。正是由于 CRM 自诞生到现在也不过十余年的时间,这就使结合我国国情尤其是针对我国中小制造企业的特点进行的研究和应用较少。尽管如此,国内的一些学者和专家对于CRM的研究还是取得了一定的成果:刘俊玲、 滕佳东于2006年5月在期刊《内蒙古科技与经济》发表《CRM在制造业中的应用》一文,文章通过对CRM在制造业中的应用现状及存在的主要问题的分析,给出了制造企业实施CRM的策略[[]刘俊玲,滕佳东.《CRM在制造业中的应用》[J] .内蒙古科技与经济,2006,(5) ];谢兰云于2006年在期刊《物流科技》第6期中发表《论企业客户关系管理的实施》一文,文章从目前我国企业实施CRM的现状入手,找出实施过程中存在的问题,并指出企业实施CRM必须首先根据自身条件选择实施目标,然后再根据实施目标选择不同的途径进行实施,并着重讨论了不同类型的企业在实施客户关系管理过程中在信息技术方面应做的工作[[]谢兰云.《论企业客户关系管理的实施》[J]. 物流科技,2006,(6) ];张静于2006年在期刊《经济师》第2期中发表《我国企业客户关系管理现状与对策分析》,作者指出客户关系管理是现代企业提高综合竞争力的有力武器,它既是一套管理理念,又是一套方法运作体系,文章还对CRM在现代企业应用中的问题、不足进行系统分析,并提出一定的改善和对策[[]张静.《我国企业客户关系管理现状与对策分析》[J].经济师,2006,(2). ];邹志荣在2004年10月发表的《中小制造企业CRM应用现状及对策研究》一文中从企业文化变革,业务流程重组,知识管理和客户隐私等主要角度分析了 CRM 在我国中小制造企业应用存在的问题,并提出了针对性的解决方案[[]邹志荣.《中小制造企业CRM应用现状及对策研究》[D].成都:电子科技大学,2004. ]……相关的观点还有很多,在此不再一一列举,但是这些都在一定程度上反映了国内对于CRM的研究现状。 1.3 国内外实施现状 在国外目前也只有大型企业才有能力支付CRM项目费用,用户主要集中在汽车制造商、银行、航空公司和高科技企业。崔海莉于2005年在期刊《 华东经济管理 》 中发表了《CRM在中小企业中的应用研究》,文章指出“据GARTNER的调查,在美国的企业中只有4% 已经实施CRM,5% 的企业正在实施CRM,超过50% 的企业对CRM 感兴趣,38% 的企业对CRM 不感兴趣,CRM的实施成功率只有30%”[[]崔海莉.《CRM在中小企业中的应用研究》[J].华东经济管理,2005,111-113 ]。刘俊玲、 滕佳东于2006年5月在期刊《内蒙古科技与经济》发表了《CRM在制造业中的应用》一文,文章指出“从制造行业内部来看,CRM大多集中于大型企业,中小制造企业受企业规模、企业实力等的影响,实施了CRM的单位比较少。从行业对比来看,制造业与电信、金融等经济实力较强的企业相比,还存在一定的差距。据统计报告显示,2002年我国制造业CRM的应用占整个CRM应用的8%,而金融、电信等行业的应用是其2-3倍”[4](见图1)。 图 1中国各行业CRM 的应用状况 资料来源:CCW《2003 中国CRM 行业应用走向分析》2003/ 02[4] 近几年来,在以产品为中心的商业模式向以客户为中心的商业模式转变的情况下,我国众多中小制造企业开始意识到 CRM 的重要性,开始采取多种方式与客户保持密切的联系,以提高客户对本企业的满意度和忠诚度。 2 中小制造企业实施CRM的动力 2.1 内外需求的拉动 一方面,对中小制造企业内部而言,客户信息零散分割,只有少部分的销售人员掌握了关键的信息;同时,由于部门分割的原因,来自销售、客户服务、市场、生产、研发、品保等部门的信息分散在企业的内部。因此,销售、市场和客户服务部门难以获得所需客户的全部信息。而且,由于对客户信息管理不善,时间的推移容易导致信息不准确,人员的流动容易导致信息断层,其结果是企业难以在一个统一的信息平台上面对客户,难以全面地了解客户。显然从企业内部看来,为了解决客户信息分散、客户信息不一致的问题,迫切需要一个能够整合多个客户服务部门的系统,用以提高企业的工作效率和管理能力。 另一方面,在当今快速发展和高度竞争的市场中,产品不断更新换代且所需时间越来越短;产品和质量的差别越来越小,人们进入感情消费时代,消费者越来越重视心灵上的充实和满足,更加着意追求在商品购买与消费过程中心灵上的满足感。单纯依靠好的产品,已很难差别化企业的竞争优势.而忠诚的客户关系却具有相对的稳定性,能够消除环境变化给企业带来的冲击,减少给企业造成的损失。显然,从企业外部看来,激烈的竞争使更多的中小制造企业开始关注客户关系管理并将其作为一项长期的战略任务,于是为了更好地挽留老客户和吸引新客户,迫切需要实施客户关系管理,以寻求新的差别化竞争优势。 2.2 信息技术的推动 近些年来,随着大型关系数据库技术、网络技术、分布式处理技术、商业智能等技术的不断成熟,使开发企业级的客户管理信息系统成为可能。而互联网和电子商务技术,正在改变着中小制造企业交易的方式,通过互联网和电子商务技术,使得收集、整理、分析和利用客户信息的质量大大提高,并且企业可以根据顾客的个人资料、购买历史等信息来预测顾客的未来行为。同时,技术进步增强了生产的柔性.使得中小制造业能够定制化地设计产品和服务,满足单个顾客而不是群体顾客的需求。企业与客户之间不受时间、地域的限制,快速广域地双向交流,加大了客户的选择权。而且,重要的是这一切的成本在降低,使CRM的理念不再成为一种口号。 2.3 经济效益的驱动 中小制造企业作为一个经济人,所追求的目标是企业价值最大化,实施CRM的目的也不例外。据统计数据表明:现代企业57% 的销售额是来自12% 的重要客户,其余88% 中的大部分客户对企业是微利甚至是无利可图;争取一个新客户的成本是留住一个老客户的5-10倍,而流失一个老客户的损失,需要争取到10个新客户才能弥补;说服一个新客户购买商品的成功率为15%,而说服一个老客户成功率则达50% ;企业如果能够多留住其5%的老客户,其利润就可增加85%;客户对企业的投诉能得到及时解决,有70%仍有可能继续购买企业的商品;如果客户的投诉没有得到及时解决,他就可能将此信息告诉给另外8—10人[[]刘春姣,李素英.关于中小企业实施CRM的探讨 [J]. 大连:大连大学出版社。2003,(7):41. ]。中小制造企业的客户数量相对来说较少,稳定的客户关系对它的作用更是不言而喻。由此可见,实施客户关系管理,企业可以有效地培养顾客忠诚度、实现顾客挽留和最大化顾客终身价值,从而实现较高的投资回报率。 2.4 管理理念的更新 企业管理理念随着市场环境的变化经历了四个阶段,其过程如图2所示。 产值 中心论 销售额 中心论 利润 中心论 客户 中心论 图 2企业管理理念的发展 图2 企业管理理念的发展 最初中小制造企业所处的市场环境为卖方市场,产品销售基本上不存在竞争,只要能生产出来就能够卖得出去,故企业管理的目标是是如何更快、更好地生产出产品。后来随着生产能力的不断加大,市场出现了竞争,企业生产出的产品如果卖不出去,就无法实现资本循环。为了加速资本循环,企业一方面提高产品质量,另一方面加大促销力度。随着市场竞争的进一步加剧,中小制造企业发现不断增加销售额的同时成本也随之上涨,利润反而下降,于是中小制造企业转而追求利润最大化,希望能在生产和销售的各个环节无限度降低成本来实现此目的。然而当成本降低到一定程度时就会保持稳定的水平,中小制造企业自然将目光转向了客户,企图通过最大化客户终身价值实现企业利润。由于需求构成了市场,也构成了企业的获利潜力,而在市场上需求运动的最佳状态是满意,顾客的满意是企业效益的源泉。基于对客户价值的认识,企业十分重视转变经营理念从而为客户提供更为满意的产品和服务,来维持和发展与客户的关系,于是客户关系管理应运而生。 3 中小制造企业实施CRM过程中遇到的问题 3.1 中小制造企业CRM选型困难 快速的应变能力是中小制造企业的灵魂。所以,能够在较短时间内迅速实施CRM对中小制造企业来讲是至关重要的事。国外典型的CRM 系统实施周期长,初始投资大,不适合国内的中小制造企业。国内的中小制造企业选型时一般存在以下两种情况:一种中小制造企业为了节省资金购买那种所谓的“非常便宜的CRM软件”,实际上这只是一些专注于某个或多个业务功能领域的软件。从技术的角度来看,这类软件简单,界面友好,安装维护不复杂,系统稳定和可靠。但这种简单的系统实际上并不能解决多少问题,并且随着企业的发展,竞争越来越激烈,中小制造企业必然会考虑扩充系统,而每次模块的添加都会不同程度地“折磨”企业,这些小项目虽然不大,但也会给正常工作增加不少额外负担。另外还有一种中小制造企业对自身特征和CRM系统认识不清,以为越贵的系统越能解决问题,没有结合企业的实际,盲目地引入CRM系统,或者以为CRM系统是万能的,只要上了CRM系统就能解决所有的问题。无论是哪一种情况,单纯考虑CRM系统的价格忽略自身实际情况而盲目引入CRM系统的,实际上都会使企业蒙受巨大的损失。 3.2 忽略对项目的客观约束 实施CRM不是喊口号,许多企业迫切要求实施CRM,以为上了CRM就能获得多大的回报,往往容易忽视内在和外在的约束因素。实施的决心有多大,实施的周期要多长,实施的预算有多少,实施的风险有多大。实施受不受高层领导的重视,领导的决心有多大直接关系到实施的效果,领导在初期往往决心十足,但到了后期由于种种原因决心会大大削减,这十分容易导致项目的失败。对实施周期没有很好地把握,一味地强调快,可能欲速则不达。实施的资金投入多少就意味着回报有多大,因为有多少钱用就意味能办多少事,初期没有做好预算到了后期会造成骑虎难下的状况,对实施造成很不利的影响。做任何一件事都有风险,只有充分认识到实施过程中可能存在的风险才能有效地降低风险,才可能使CRM在实施过程中出现更少的问题和偏差,保证目标的完成。 3.3 忽视了业务流程重组 业务流程重组 BPR(Business Process Reengineering)最早是由美国哈佛大学博士 Michael Hammer 教授和 CSC Index 首席执行官 James Champy 于1990年在其合作的文章《Reengineering Work: DON’T automate, But Obliterate》中提出,并定义如下: BPR 是对企业经营过程做根本性的思考与彻底重建,其目的是在成本、质量、服务和速度方面取得显著改善,使企业能最大限度的适应以顾客、竞争为特征的现代企业经营环境[9]。 通俗地讲BPR就是改变企业做生意的流程。BRP是成功实施CRM的坚强后盾,是CRM实施成败的根本所在。在CRM实施过程中的BPR必须要对企业原有的营销、销售、 服务体系进行一场彻底的重新设计,这将会涉及企业原有公司部门的重组,公司职能的重新定位,销售体系以及营销组织架构的重新设计等等。所以实施CRM系统,本身正是对业务流程的重组,对企业的主动变革。因此,CRM 的应用能否取得成效在很大程度上取决于BPR工作,这也是CRM 实施成功难点所在。而公司所进行的业务流程重组往往不能得到公司内部职员的支持,那些不喜欢创新的职员守在原来的工作岗位坚守旧的做事方式给CRM的实施造成严重阻碍,此时公司的CRM实施专员也因为得不到支持难以成功实施流程的再造。这种因为传统思维方式和工作习惯的影响很容易造成CRM的实施流于形式,直接导致系统实施的失败,浪费初期的投资,并且对企业以后的发展造成极大的损失。另外,当业务流程发生变化时,不是所有的业务流程都能适用这种变化,难免存在这样那样的缺陷,如果在实施CRM过程中不做修改,不慎将自动化引入这种存在缺陷的业务流程中,那么CRM的实施不但不能改善客户关系,反而会恶化这种关系,造成不良影响。因为自动化使得这种存在缺陷的业务流程处理效率提高,这也就意味着发生错误的概率增大,导致客户不满情绪增加,从而恶化客户关系。 3.4 未将CRM 理念融入企业文化 企业文化是个体在某个特定企业环境中的行为方式,是员工在企业中长期形成的一种共同的价值观和行为规范,是为企业的生存和发展服务的。尽管企业文化不像企业制度那样具有强制的约束力,但作为全体员工共同遵循的行为规范和工作准则对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用,是CRM成功实施的关键因素之一。随着市场的发展和制度的健全,中小制造企业的企业文化逐渐形成,促进了企业的健康发展。然而依这种企业文化建立的企业经营组织以产品、内部管理为中心,属“生产导向型”或“市场导向型”组织,有利于合理利用企业内部资源,但在执行管理指令时,往往忽视了客户的需求。这种企业文化使许多中小制造企业自觉或不自觉地损害客户的利益,客户对供应商和品牌的忠诚度自然普遍降低。因此要成功实施CRM必须要有相应的企业文化做支撑,否则实施成功率将大打折扣。 4 中小制造企业实施CRM应采取的对策 4.1 结合企业实际进行选型是前提 中小制造企业首先要端正思想,CRM 系统并不是万能的,如果企业盲目引人CRM,不但不会产生预期的作用,可能还会使企业蒙受巨大的损失。因此在上CRM 项目之前,首先要了解企业自身业务的关键环节是什么?哪些流程需要改善? CRM对员工、客户以及合作伙伴的要求是什么?特别是要了解产品的销售过程及售后服务过程是怎样进行的,如何对销售及服务过程进行授权、审批?如何进行有效的跟踪和监督?不能说一开始就选型,只有在充分认识自身的业务,认识自身的条件和需求的情况下,才能有助于我们更好地提出需求,才能开始选型。其次要了解目前国内各种主流CRM软件的产品特点及适用范围。国内CRM的供应商有很多,CRM产品就更多了,许多供应商针对不同行业的特点开发出适用于特定行业CRM软件系统,中小制造企业应当根据自己的行业特点、商业运作重点、市场因素、公司财力等因素,选择适当的CRM产品和供应商,绝对不能贪大求全。在选型时还要考虑哪些CRM产品所提供的核心功能,能够较好的满足企业各方面需求? 这个阶段的工作可按以下步骤进行: (1) 确定是选择商品化软件,还是选购定制开发型软件。对于全球的大型企业,他们有资金和时间能够让CRM软件供应商定制开发符合自己的CRM系统。但对于国内的中小制造企业来说,要开发商特制一个CRM系统要花费大量成本,最好的选择是购买功能强大的商品化软件。 (2) 根据企业自身状况和行业要求,初步确定几家适合的CRM厂商; (3) 准备好相应的需求文档和材料,与各厂商代表进行洽谈,有条件可以上机试用; (4) 评估各CRM厂商针对需求所提供的产品、解决方案、报价方案、实施能力、实施周期,二次开发情况等各方面优劣,确定最佳厂商及其产品; (5) 和所要购买的软件厂商签订合同,合同中明确技术支持、付款方式、二次开发、违约责任等各项事宜。 4.2 明确实施责任和目标是保证 CRM实施的前期方向不明确、需求不准确、目标不清晰,后期得不到高层领导的支持是导致实施后投资回报率低的原因。首先中小制造企业应明确各部门应承担的责任。CRM系统是一种高风险高回报的投资,不能将其当成包治百病的灵丹妙药,也不能过分悲观。在整个实施阶段应该明确各个部门承担的责任,其中高层应该推动CRM 实现及评价实施情况,IT人员负责选择和安装CRM 系统,并在实施的每个阶段提供技术支持,销售、市场和客户服务等部门则要对系统的使用情况进行反馈,财务部门则对CRM 方案的成本、投资收益等方面进行财务分析。其次中小制造企业应当详细而谨慎地确定CRM系统各阶段的实施目标及整体目标,并且要将责任归属、项目预算、近期目标、远景规划落实到一份文件分发给各个部门,作为实施进程中的目标和方向,同样也是项目实施完成后的评估标准。 4.3 实施业务流程重组是关键 业务流程是企业输入各种资源,以客户需求为起点,创造出客户满意的产品或服务以实现价值为终点的一系列活动。业务流程重组以流程运作为中心,摆脱传统组织分工的束缚,面向客户快速适应市场变化。中小制造企业要成功实施CRM 必须关注业务流程的研究,进行业务流程重组,使之更趋合理化,从而降低企业成本。要成功实施业务流程重组,以下几个原则非常重要: (1) 流程的优化应当首先从客户的角度来考虑而不是技术的角度 ,以技术为导向的或产品为导向的业务流程重组是很难在市场上获得成功的。 (2)成功的业务流程重组需要客户的参与。业务流程重组是要求企业建立以客户为中心的流程,因此客户是业务流程重组的受益者之一。在流程重组之前听取客户的需求,邀请客户到新的业务流程中去,让客户体验重组前后的流程,使业务流程重组做到围绕客户需求而组织,只有这样做才能真正达到业务流程重组的目的。 (3)提高中小制造企业内部的效率和有效性。成功的业务流程重组不仅要关注企业与客户接触的层面,也要关注内部运营效率和有效性的提高,如果仅有好的业务流程,没有好的客户服务意识,也是无法令客户满意的,只有高效的流程和一流的服务相合,才能给客户提供高质的产品和服务。 4.4 改造企业文化是基础 在实施客户关系管理、推动管理的变革中,要改造旧的企业文化,注重建设以客户导向为中心的企业文化,使企业各层次的员工都能从客户角度出发,提升客户价值和增加企业盈利。企业文化的改造应从以下几个方面着手: (1)建立“从客户利益出发”的经营理念 企业经营理念必须紧密结合市场需求,当市场需求发生变化时,企业经营理念也必须发生改变。由于“以客户为中心”的商业模式的迅速来临,对许多中小制造企业而言,渐进式的改革不足以适应市场的需要,需要的是对企业经营理念根本性地再造,构建一个“从客户利益出发”的经营理念。 (2)建立“客户导向”的企业组织结构 以“客户为中心”的企业文化要求建立一个“客户导向”的经营组织(如图3)。 客户 前线人员 中层管理人员 高级管理 人员 图 3 “客户导向”的企业组织结构 将焦点关注于以客户为主的企业外部资源,才能使中小制造企业的每一位员工清醒地知道企业的处境,使企业的每一个组织部门围绕着客户来协调运作。只有将客户置于中小制造企业的中心,才能使企业立于不败之地。这就要求企业的权力转向经常和客户接触的人;企业的高层只是起到指导的作用;企业的中层则作为企业的资源分配器,使得一线员工随时得到支持。 (3)注重思想的改造 确保客户关系管理在中小制造企业的成功实施不仅仅是建立“客户导向”的企业组织结构,还要注重人的因素。首先要统一价值观,价值观是思想方式的表现,每一个员工都是带着自己的价值观来工作的。这些价值观决定了员工的信念、工作表现、处事原则。如果员工能够和公司形成共同的价值取向,实施客户关系管理将会变得简单许多。其次还要重视企业的内部客户。客户的购买行为是一个在消费中寻找尊重的过程,而员工在经营过程中的态度将会在很大程度上影响客户满意度。中小制造企业应该加强员工关系管理,将员工视为企业的内部客户,像对待外部客户一样对待员工,同时像管理外部客户关系那样管理企业与员工之间的关系。 (4)将CRM的理念传递给所有员工 首先要对员工进行CRM理念培训,让他们意识到CRM首先是一种管理理念,又是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制,也是一种管理软件和技术。其次要对员工进行技能培训,让他们学习如何使用数据库,学习关于客户服务的专业培训课程,培训他们和客户的沟通技巧。实施 CRM 将使整个营销管理系统发生很大的变化,在你开始 CRM 之前,你应当将未来的变化告知给所有员工。员工应该知道关于变革的所有信息,包括新的企业文化、新的技术、他们在CRM系统中充当的角色以及系统对他们的要求。让员工认识到自己在这个系统中的重要性并参与到这个系统中,这是非常重要的。 (5)持续改善,形成优秀的企业文化 企业文化是一种客观存在,具有很强的继承性。企业文化一般都要经历一个逐步完善、定型和深化的过程,在这个过程中要让员工意识到客户才是企业的一切,整个企业都是围绕着客户在运转。将关注焦点集中于客户为主的企业外部资源,才能使企业的每一位员工清醒地知道企业的处境,使企业的每一个部门都围绕着客户协调运作。并且新的企业文化需要广泛宣传,反复灌输才能让所有员工接受,需要不断补充、修正,才能趋向完善。 5 案例分析----电子元件制造业(亚通光电有限公司) 5.1 企业背景 亚通光电(深圳)有限公司(以下简称“亚通公司”)是一家中型电子元件制造企业,主要产品为LED背光源(手机显示屏重要组成部件)。公司成立于2002年8月,注册资金6000万港元,在深圳市龙华镇拥有4800平方米的超洁净厂房。亚通公司拥有中、港资源共享的优势,雄厚的经济实力和先进的管理水平,经过几年的积累和发展,亚通公司已经成为珠三角最大和检测设备最齐全的背光源制造商之一。 亚通公司以“客户满意”为宗旨,励精图治,追求卓越,以更好的背光源产品和优质服务回馈客户和社会!目前公司拥有员工1500多人和近一百人的研发、销售、管理团队,还高薪聘请日本专家担任公司的技术顾问。公司的组织结构如图4所示。 总经理 SMT课 组装课 成型课 生技课 模具课 研发课 设计课 工程课 绩效课 电脑课 总经理企划室 行政部 研发部 生管部 品保部 采购部 制造部 营业部 人资课 总务课 财务部 前台 保安队 司机 培训课 招聘课 仓储课 生产计划课 图 4 亚通公司组织结构图 图4 亚通公司组织结构图 图4 亚通公司组织结构图 5.2 企业现状分析 亚通公司经历了几年的积累,企业规模不断扩大,但随之也暴露了一系列的问题: (1)责任不明确,相互扯皮现象时有发生。虽然亚通明文规定每半年对客户进行回访,每个月进行电话沟通,但没有明确规定实施的责任部门,此规定也就成了一纸空文。并且一款产品没有及时出货,部门之间相互推卸责任,往往是说的人比较多,站出来解决问题的人比较少。 (2)部门设置不合理。亚通没有单独设置客户服务部门,而是由销售部门兼职,销售部门本来就要处理大量的日常订单,如果还要负责客服工作势必影响其工作质量。 (3)缺少以客户导向为中心的企业文化。各个部门往往只关注自己的利益,很少重视客户的价值。通常生产部会回复销售部一个比实际所需日期长的交期,再由销售回复客户,同样车间回复生产部时也会为自己留足日期。这种做法表面上看来好像是有利于提高及时出货率,实际上会增加企业存货从而积压资金,并且因不能很好满足客户最初的交期从而降低客户的满意度、忠诚度。 (4)客户信息管理不善。亚通属于制造业,相比服务业客户数量少得多,但以这些客户接触的频率却是很高。目前主要的客户有凌达、京东方、好西点、三星。亚通所谓对这些客户的管理只不过是建立了一个客户档案管理表,并且没有在统一管理客户信息的基础上将不同客户交由不同销售人员负责。因此一旦人员离职就会导致信息断层,给企业造成不必要的损失。 (5)业务流程不合理。在销售部经常会遇到这样的情况:客户打来电话询问交期,销售将此情况转答给研发部。研发部根据制作难度回复交期给销售部,销售部再将研发给的交期交给生管。生管部按此交期时间根据产能和物料情况确定生产周期,若物料不足,通知采购购买,采购部确认一个物料采购交期给生管部,最后生管回复一个最终交期给销售。销售在得到这个交期后就告知客户,这时已经过去了许久,很有可能亚通公司就失去了这次的机会。 5.3 亚通实施CRM带来的好处 亚通公司遇到的问题实际上是由于企业的发展壮大,原来的工作方式、企业文化、信息技术等不再适应企业的需要带来的,因此迫切需要实施CRM。亚通公司若能成功实施CRM,管理上存在的问题便会迎刃而解:其中的客户管理模块,建立客户关系数据库,进行客户档案管理、联系人管理、潜在客户管理、日期管理等,对与客户有关的活动的管理将会更加规范。通过 CRM 的销售管理子系统,可以对销售的各个阶段(包括销售任务管理、销售进程管理、订单管理、报价单管理、退货管理、账目管理)进行管理,因人员离职而发生的信息断层将不再发生。其中的营销模块可以对市场、客户、产品进行分析,从而对市场进行细分,产生高质量的市场策划活动。CRM 的呼叫中心模块,开通800国内免费热线电话,采取自动语音应答或人工坐席方式,能为客户提供信息服务。800电话接人的信息都记录到数据库中,将会统一以往分散的客户信息,实现客服人员、销售人员、市场营销人员对客户信息的共享。并且通过呼叫中心的系统短信平台部分,可以方便地联系客户以及内部员工。对客户系统具有发布新产品信息、发布促销信息等功能;对内部员工具有发布新闻和重要通知等功能,企业与客户的沟通将更加畅通。所有的这一切将会提升企业的竞争力,促进企业的发展,为企业产生极大效益。 5.4 亚通成功实施CRM所需要做的工作 针对亚通的现状,为了保证成功实施CRM,需要做以下工作: (1)单独设置一个客户服务部门。销售部门负责客户订单、客户报价单、订单进程管理等,客户服务部负责客户投诉、客户回访等。 (2)鉴于亚通为中型电子元件制造业,资金实力有限,可选择商品化软件。 (3)聘请CRM方面的专员,全权负责CRM的实施和持续跟进。 (4)要明确CRM的实施目标,并且为了得到高层管理者由始至终的支持,在CRM项目预算过程中,相关的成本花费(包括员工培训、软件购买、软件实施、软件的第二次开发、软件的维护等)都应当直接与该目标相联系。 (5)在运行 CRM 系统前,公司的中高层领导首先必须深入学习和领会客户关系管理,其次要向员工告知实施CRM 的意义,未来可能产生的变化等。最好是能编辑整理出CRM 资料分发到个人手中,要求各部门组织学习讨论,让员工真正能够理解CRM ,并明白自己在CRM 系统中充当的角色以及系统对他们的要求。在实施CRM的过程中还要注意根据自身的实际情况,从最需要的业务部门—— 销售部门出发,首先着眼于最基础的CRM应用,即管理好客户“名片”,同时要意识到畅通有效的客户交流渠道的重要性:在通信手段极为丰富的今天,能否支持电话、传真、Web、E—mail等各种手段进行交流无疑是十分关键的。 (6)实施业务流程重组 亚通公司可按图5实施业务流程重组。 重确立流程组的目标 获得业务流程的系统描述 设计新业务流程 制定实施计划,实施新流程 流程的再设计和维护 图 5亚通实施业务流程重组的流程图 6 结束语 论文对中小制造企业实施CRM存在的一些主要问题进行了探讨,并通过案例论证了文章观点。 论文的研究结论如是: 1、不是所有的CRM 软件都适合中小制造企业。中小制造企业有其自身的特点:产品标准化程度高,目标客户特征明晰, 客户数量较多,直销和分销并存,市场化程度较高,竞争对手相对明确等等。加之中小制造企业资金实力有限,因此在选择CRM软件时一定要结合企业的实际情况,切忌贪大求全。 2、企业- 配套讲稿:
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