综合标准施工部署及现场综合标准施工组织管理机构.doc

第二章 施工布署及现场施工组织管理机构

第一节 施工布署
一、工前布署
1、如承蒙中标，在接到建设单位开工通知五天内进场，进行施工及生活用房搭建，联络相关单位、协商、协调处理好材料堆场，施工道路等前期工作。
2、就绪施工用多种机械设备，安排落实施工班组，并接通施工用水、用电。
3、办妥各项相关施工证件手续，按要求制度和当地相关要求条例做到有准备开工，按要求施工。
4、计划主材起源，对地方材料、半成品等材料经发包方同意后签署订货供料协议。
5、根据平面部署图，拟将本工程作一次性定位放样。建立测量控制网，方便在建筑和安装施工过程中正确控制轴线和标高。
二、施工阶段布署
（一）施工总体方案
本工程拟采取关键突破关健工序、平行作业法施工。在总平面布局上，根据先地下后地上，先深后浅标准，优异行拆除施工然后进行修复和新建道路施工。整体施工中合理进行流水施工，施工各阶段劳动力安排相对均衡，各班组分工明确，搭接紧密，在确保质量和工期前提下，做到成本最优化。
（二）施工段划分
本工程因为含有综合性、专业性强特点。为了便于组织分工负责，分类抓好工程质量进度和安全生产，在整个施工中实施交叉流水施工作业。
场地平整工程1个施工班组；挖淤泥工程为1施工班组。各施工班组按总体方案、目标、计划进行实施，以总工程期为控制目标，安排出具体、科学、合理施工方案，施工次序和进度计划。在整个施工期间，各施工班组服从项目经理统一指挥和领导，服从总体施工方案、目标和计划，组成一个以项目部为中心整体力量，形成一支既独立又整体组织网络机构，降低窝工现象，处理好各施工班组衔接工作，同时尤其加强各工种和各专业施工队伍协调工作，加强前方和后方配合工作，加强机械调配、物资供给，确保整体工程按总体施工布署有计划、有步骤地顺利进行，以确保本工程总体目标实现。

第二节 施工计划安排
一、施工计划安排标准
为确保工期按期完工，依据本工程特点编制科学合理施工进度计划，采取分解进度总目标，分阶段组织施工。以各施工阶段进度控制点为目标，合理安排劳力、资金、材料、机械设备使用计划，保障供给。以施工质量、安全为关键，严格管理，以总进度计划为依据，确保工程按期完成，圆满实现工程总进度计划。
二、计划实施确保方法
⑴依据工程进度计划要求，合理划分施工阶段，并对各施工阶段进行分解，突出关键线路、突出控制节点。在施工中针对各施工阶段关键和相关条件，制订具体施工方案，安排好施工次序，实现流水作业，作到连续均衡施工。作好工力、施工机械、材料综合平衡，确保施工期控制点实现。
⑵依据施工网络计划要求，按施工总体布署，将施工总进度计划分解成月、周进度计划，使其更为明确、更为具体。
⑶依据施工任务，按专业工种进行分解，确定完成日期，同专业、同工种施工任务由项目经理部统一调度，不一样专业或不一样工种之间任务，在下达施工任务时要强调两工种之间相互衔接和配合，确定交接日期。加强施工作业层管理，强调计划严厉性，确保各道工序按期完成，为实现总进度计划打下坚实基础。
⑷加强日常施工管理，检验当日生产进度情况，立即处理施工中出现问题，搞好生产调配及协调工作，确保周、月计划完成。
三、技术人员及管理人员保障
本项目部曾参与过多项关键工程建设，施工经验丰富，技术力量雄厚，管理人员由含有高级工程师、工程师及助理工程师等职称专业人员组成，为优质、高效完成本工程提供了坚实技术保障。
四、施工工力确保
依据施工进度计划，关键劳动力配置按阶段配置。依据不一样阶段对工种人员不一样要求，进行分阶段配置，以满足关键线路控制要求和进度计划分享目标要求，同时优化劳动力配置（包含工人技术等级、体能素质、思想素质等方面）。
五、工程材料确保
材料供给部门据工程总进度计划编制《材料供给计划》，提前备好工程所需多种材料。
本工程需要关键材料，依据ISO9001- 《质量管理体系要求》管理程序向社会进行招标，中标单位需由本工程监理、业主审批合格，并取得监督站立案书以后方可进行材料供给。招标过程中，我企业组织各部门对投标单位资质、技术人员力量、设备、生产能力和经营情况进行严格审查，确保中表单位由足够能力确保施工中材料供给。
六、施工机械确保
⑴本工程利用本企业现有专业施工机械进场施工，能满足工程施工要求。
⑵加强对工程机械检修保养工作，确保机械设备无故障运转，提升施工设备利用率和完好率。
第三节 资源配置计划
项目部依据施工进度计划优化配置人力、机械、材料、资金，技术等生产要素，并依据施工阶段要求，确保各生产要素立即进退场，实现项目对施工资源动态管理，尤其是劳动力动态管理。
本工程我们将实施管理层和劳务完全分离管理体制，项目部对所担工程工期、质量，安全文明施工负全部责任，项目部行使在企业内部劳务市场用工选择权和对劳务队伍考评、奖罚、撤换权。劳务队伍组织机构根据优化组合、竞争上岗标准，实施施工队队长负责制。
项目部在综合考虑施工现场实际情况，编制各分项工程进度计划，依据该计划编排出各生产要素进退场计划表。对关键生产要素，项目部将配置业务熟悉人员、装备性能良好机械、采购质优价廉材料等，在施工生产过程中，项目部将依据各分项工程具体情况进行总体布署和协调。
一、施工劳动力配置
施工人员是工程施工直接操作者，也是工程质量、进度、安全直接确保者。为确保工程顺利进行，我企业将安排含有良好质量安全意识、技术素质好、含有类似工程施工经验企业直属操作班组进场施工，施工人员进场前，统一经企业培训，考评上岗。
我企业长久施工配合工人，含有较高技术、质量、安全素质。具体劳动配置情况见技表四劳动力计划表。
二、机械设备配置
合理配置及使用优异施工机具是对工程质量、工程进度可靠确保，依据工程具体情况，施工机具投入计划详见技表七, 并确保全部施工机具在各分项工程开工5 天前全部抵达现场，在施工中合理调用各类施工机具，进行流水作业。
三、关键材料供给计划
依据施工进度计划，制订材料供给计划，落实材料货源，使施工能按计划顺利进行，并依据实际情况立即调整。

第四节 施工组织机构建立
一、建立施工组织机构
本企业将选派含有国家项目经理资质、数次负担过类似工程施工，懂技术、会管理、善经营、含有精品意识同志任项目经理；并对应选派含有丰富类似工程施工经验、含有对应资职项目副经理和项目技术责任人；且项目经理、项目副经理、项目技术责任人在该工程项目标整个施工过程中不得中途换人或从事其它工程施工；由企业内含有丰富施工经验、作风过硬骨干人员组成本工程项目经理部。
我企业各职能部门按内部业务系统管理要求及ISO9002质量体系运行各项要求，关键加强对本工程项目经理部业务系统监督、指导，以确保工程项目标顺利施工。
二、项目经理部组织机构组成
项目经理部关键由项目经理、项目副经理、总工程师及各职能部门组成。
（1）工程管理部：关键负责本工程项目标施工技术、工程测量、计量、质量、安全及施工准备等工作。
（2）施工技术部：关键负责本工程土建及安装工程施工、技术、测量、质量、进度及计划、安全、消防、工程及原材料试验、工程档案管理等工作。
（3）质监部：关键负责本工程质量检验及过程控制、分部分项工程质量检验评定等工作。
（4）安全保卫部：负责本工程施工安全及消防、治安保卫、现场保洁等工作。
（5）机械材料部：负责本工程全部材料、作业用料、机具、设备等物资采购供给、调度、现场管理等工作。
（6）经营核实部：负责本工程协议、预决算、成本和本工程成本核实及资金管理等工作。
（7）办公室：负责本工程全部职员劳动工资、后勤保障及对外接待工作。

项目经理

项目总工程师
项目副经理

办 公 室
施 工 技 术 部
工 程 管 理 部
质 监 部
安 全 保 卫 部
机 械 材 料 部
经 营 核 算 部

清淤班组

土方平整班组

项目经理部组织机构框图
企业职能部门派专员对本工程质量、进度负责检验、监督、并对本工程所用材料进行定时和不定时抽检。项目部劳务层选派作战能力强、施工水平高，且有对应工程施工经验作业队伍作为本项目经理部劳务层，并坚持作业班组在持证上岗、优化组合基础上实施人员动态管理。
三、工程施工管理模式
继续推行国家建设部颁发建设工程项目法施工，实施项目目标责任管理，组织高效精干项目管理领导班子，根据工程项目内在规律，严密组织技术、质检、劳务、材料、设备、安全、综合等生产要素部门，对工程施工进行全员、全方面、全过程系统综合管理。
我单位一旦中标，针对本工程特点，立即组织本工程项目机构人员全部上岗到位，着手开始各项施工准备工作，并同时按计划把需用设备、机具、模具、周转材料调动到位。并按建设单位要求按时破土开工，以确保工程按期完工。
四、项目经理部关键组员岗位职责
1、项目经理
（1）遵守国家相关工程建设和城市管理政策法规，实施施工技术管理规范和企业规章制度，推行承包协议。
（2）负责本工程项目部全方面工作，并确保施工协议在本工程项目标全方面实施。
（3）依据工程协议要求，组织协调单位工程或专业分部分项工程和总包单位之间关系。
（4）主持项目经济成本分析，负责项目上资金合理使用，负责工程成本责任目标实现和项目经营协议各项管理工作。
（5）参与建设单位组织协调会议，并组织工程项目内部各项协调会议。
（6）组织编制和实施工程施工组织设计、施工计划及技术管理，降低成本，安全生产，坚持文明施工。
（7）按项目部内部分工，分管财务、经营协议和项目人员政治思想工作，坚持两个文明一起抓。
（8）组织制订本项目管理规章制度，加强项目管理和班组建设。
2、项目责任工程师
⑴在项目经理领导下，分管工程施工技术工作。
⑵认真熟悉图纸，严格按设计图、施工组织设计和规范、规程，负责各自专业单位工程和分部工程技术交底工作。
⑶负责并组织编写各自专业项目质量计划。
⑷负责组织编写特殊项目、特殊部位施工方案。
⑸负责各自专业工程项目标施工资料、交工资料搜集整理和归档工作，确保工程顺利交工。
⑹参与图纸会审，参与项目经理部组织施工进度、质量、安全和创标准化文明施工工地检验和评选活动。
第五节 施工组织机构运行机制
一、建立健全各项管理制度
项目经理部是企业形象缩影，是否建立健全项管理制度将直接影响项目管理各项活动顺利进行，做到规范管理行为、有章可循、奖优罚劣、奖勤处懒：建立合理工作程序，建立有利于调动职员工作主动性分配机制，最大程度内发挥人潜力。
l、项目经理部组织管理制度和分工和协作制度；
2、项目经理和企业签定经济和责任承包协议；
3、项目各职能人员各级质量、安全管理责任制度；
4、技术管理责任制度；材料管理责任制度；设备管理责任制度；
5、安全和技术交底制度；
6、项目职员考勤考评制度；
7、项目成本考评制度；
8、项目职业道德专题考评制度。
二、施工项目管理计划
施工项目管理计划是对施工项目管理组织、内容方法、步骤、关键进行估计和决议，做出具体安排行动指南；施工项目管理计划关键内容：
1、进行项目目标任务分解，确定控制目标，从局部到整体地进行施工活动和施工项目管理。
2、建立项目工作体系。
3、编制管理计划，确定管理点、形成文件，以利实施。
4、组织强有力项目班子，选派思想好、业务精、能力强、善合作、服务好管理人员进入项目管理班子。
5、建立健全项目经理、工长、内业、材料、机械、劳资等岗位责任制，由企业领导直接定时对各专业人员进行考评。
6、强化激励和约束机制，制订业绩评选，奖罚措施，定时组织项目经理部管理人员会议，检验工作质量。
7、建立企业领导现场办公制，每个月召开一次现场办公会，关键帮助处理项目标资金、质量、进度等难题，以确保资金为前提，带动项目各项工作高效运转。
8、建立项目经理部周例会制，各配合部门、建设单位监理及项目部关键管理人员，分包单位主管参与，例会关键处理质量、进度、施工技术、材料供给等问题。明确各项问题处理措施立即间，并形成会议纪要。
9、天天下午召开由项目经理主持班组人员碰头会，对次日工作进行协调安排。项目部关键管理人员及分包单位主管参与，关键处理质量、进度、施工技术等难点，在技术上、组织上采取切实可行施工作业方法。明确各项问题处理措施立即间，并形成会议纪要。
10、实施劳动用工管理，选派组织能力强，技术水平高，能打硬仗作业队伍，树立连续作战精神，确保工期按时和提前完成。
11、项目经理部是企业形象缩影，是否建立健全各项管理制度将直接影响项目管理各项施工活动顺利进行，要做到规范管理行为，有章可循，奖优罚劣，奖勤处懒,建立合理工程工序，建立有利于调动职员工作主动性分配激励机制，最大程度地发挥每位职员主观能动性，为此必需建立、健全项目关键管理制度。
三、确保施工组织机构高效运作保障方法
1、作好前期施工准备
在投标阶段，我企业就着手一切开工前期准备工作，包含项目管理机构及人员、劳务分包选择、机械设备投入、施工管理安排、市场调研、施工组织和技术方案研究和优选等，假如业主信任，我企业中标，从宣告中标后，在业主许可情况下，我企业将立即组织施工队伍入场，并着手开始已完计划进行现场临设和临时用水、用电布设，施工场地定位，劳动力和机械设备进场、多种施工证件办理、施工进度安排等，从而使整个工程施工机构有效运行，确保工程顺利进行。
2、项目班子组建
我们将结合本工程特点，针对关键和难点，我企业为本工程所选派项目经理技术管理人员已经全部确定。该项目经理部管理人员综合素质高、业务能力强、作风过硬、含有类似工程关键技术实践经验和技术管理水平，这是我企业最为优异项目管理班子之一。项目班子全部人选将处于开启状态，经过甲、乙双方确定，未进场之前可依据设计要求主动为本工程做好开前准备工作（材料、机械、技术等准备工作和策划工作），而且以无条件满足本工程需要为前题，未经业主同意中途变换人选，我企业愿接收业主处罚。
在本工程上，我企业会主动、主动、高效为业主服务，秉承“急业主所急、想业主所想”和“全心全意为业主服务”指导思想，努力拓展并延伸为业主、设计和监理等相关各方服务范围和内涵，处理好和业主、监理、设计、各专业分包和相关政府部门关系，和业主、设计和监理亲密配合，诚心诚意接收业主工程师、监理工程师和设计人员在施工全过程中指导、监督和热忱帮助，使工程各方形成一个团结、协作、高效、友好和健康有机整体，形成协力共同促进项目施工顺利进行。
3、机构运行管理
依据项目经理部工作实际，具体明确每个项目管理人员责、权、利，以已制订各项目管理制度来指导、督促、规范每个施工管理人员工作质量、效率。变“人管理人”、“人盯人”为“制度管理人”。做到项目管理“有章可循、执法必严、违章必纠”，这么形成军令如山，赏罚分明优异管理模式；使全体管理人员有条不紊、忙而有绪地开展工作，从而大幅度提升项目经理部工作效率，有效促进管理整体实力强化，使项目经理有更多精力和时间来分析处理多种复杂管理局面，做到项目整体下活一盘棋，充足发挥每个棋子作用，做到决议有放矢，成竹在胸，不打无把握之仗、无准备之仗。
4、专业协调：进行各专业间图纸会审，查对位置、尺寸、搞好专业工序交接和穿插，处理交叉配合中相关问题。
5、强化激励和约束机制，制订业绩评选，奖罚措施，定时组织项目经理部管理人员人会议，检验工作质量。