自考人力资源管理重点笔记.doc

<p>00147 人力资源管理（一） （赵凤敏）
第一章 人力资源管理导论
第一节 人力资源概述 第二节 人力资源管理概述 第三节 战略性人力资源管理概述
第二章 员工勉励

第一节 勉励概述 第二节 勉励理论 第三节 员工勉励办法

第三章 工作分析
第一节 工作分析概述 第二节 工作分析程序及办法 &nbsp;第三节 工作设计

第四章 人力资源规划
第一节 人力资源规划概述 第二节 人力资源预测 第三节 人力资源战略规划
第五章 招聘管理

第一节 招聘概述 第二节 人员招募 第三节 人员选拔 第四节 人员录取
第六章 人员素质测评

第一节 人员素质测评概述 第二节人员素质测评办法 第三节 人员素质测评实行

第七章 员工培训
第一节 培训概述 第二节 员工培训内容和环节 第三节 员工培训办法

第八章 绩效管理
第一节 绩效管理概述 第二节 绩效管理程序 第三节 绩效考核办法和绩效考核中常用问题

第九章 薪酬管理
第一节 薪酬概述 第二节 薪酬水平和构造 第三节 薪酬设计

第十章 职业生源管理
第一节 职业生涯管理概述 第二节 职业生涯管理理论
第三节 员工职业生涯规划 &nbsp;第四节 组织职业生涯设计

第一章人力资源管理导论
第一节　人力资源概述
　　一、人力资源及有关概念（简答题）
1.人力资源概念
人力资源，是指一定范畴内人口中所具备智力和体力劳动能力人总和。
2.人口资源概念
人口资源是指一定范畴内所有人员总和。人口资源强调是数量观念。
3.人才资源概念
人才资源是指一定范畴内人力资源中能力较强、素质较高人总和。人才资源强调是质量观念。
　　三者数量关系为：人口资源&gt;人力资源&gt;人才资源
4.人力资本概念
人力资本是指体当前人身上技能和知识存量，是后天投资所形成劳动者所拥有知识、技能和健康等总和。
资本有三个普遍特性：第一，它是投资成果；第二，在一定期期内，它可以不断带来收益；第三，在使用中会出既有形磨损和无形磨损。
　　二、人力资源特性和作用
　　（一）人力资源特性（选取题）
　　五个特性：生成过程时代性、开发对象能动性、使用过程时效性、开发过程持续性、闲置过程消耗性。
　　（二）人力资源作用（简答题）
　　三个作用：人力资源是当代组织中最重要资源、人力资源是经济增长重要动力、人力资源是财富形成核心要素。
　　三、人力资源有关理论（选取题）
　　（一）舒尔茨人力资本理论
　　舒尔茨被誉为人力资本之父。
　　（二）人性假设理论
　　1.“经济人”假设
　　“经济人”假设由美国管理学家麦格雷戈提出。科学管理理论代表泰罗就是“经济人”观点代表。
　　2.“社会人”假设
　　“社会人”假设是由人际关系学说倡导者梅奥依照霍桑实验一方面提出来。
　　3.“自动人”假设
　　“自动人”也叫“自我实现人”。这个概念是美国知名心理学家马斯洛提出来。
　　4.“复杂人”假设
　　“复杂人”假设是20世纪60年代末70年代初由组织心理学家薛恩提出。
第二节　人力资源管理概述
　　一、人力资源管理概念、作用和重要活动
　　（一）人力资源管理概念
　　人力资源管理是根据组织发展需要，对人力资源获取、整合、开发、运用等方面所进行筹划、组织、领导、控制，以充分发挥人潜力和积极性，提高工作效率，实现组织目的和个人发展管理活动。
　　（二）人力资源管理作用（案例分析、分析阐明或简答题）
　　五个作用：协助组织达到目的；充分发挥组织中全体员工技术和能力；为组织招聘和培训合格人力资源；使员工工作满意度和自我实现感得到最大限度提高；就人力资源管理政策、制度等与有关人员进行沟通。
　　（三）人力资源管理重要活动（案例分析、分析阐明或简答题）
八个方面：
1.工作分析与工作设计
　　对组织中各个工作岗位性质、构造、责任、流程等进行分析，在调查分析获取信息基本上，编写岗位阐明书和岗位工作规范。
　　2.人力资源规划
　　把组织人力资源战略规划转化为中长期目的、筹划和办法，涉及组织对人力资源需求与供应分析预测，以实现人力资源状况与组织发展动态匹配。
　　3.招聘管理
　　依照人力资源规划和工作分析规定，采用科学办法，为组织招聘、选拔所需要人力资源，并将其安排到适当工作岗位上。
　　4.员工素质测评
　　员工素质测评是当代组织在员工甄选和任用中重要办法，是为特定人力资源开发与管理目的服务，组织在招聘、培训、考核、安顿、晋升等环节都需要测评技术支撑。素质测评是人力资源管理基本，素质测评是人力资源开发重要手段，素质测评可以提高人力资源管理效果。
　　5.员工培训
　　员工培训是组织提高员工素质与技能进而实现组织发展重要手段。组织应当有筹划、有目的、有环节地对新员工和在职工工进行培训和开发，提高其智力，激发其活力，增强公司竞争优势。
　　6.绩效管理
　　采用先进理念、科学办法和公正态度对公司状况进行绩效管理，并及时进行反馈，为改进工作绩效和员工培训、晋升、薪酬等提供根据。
　　7.薪酬管理
　　依照组织目的需要，设计对内具备公平性，对外具备竞争力薪酬体系，这是人力资源管理重要工作。合理薪酬政策不但能有效调动员工积极性，并且能在激烈市场竞争中吸引和留住高素质人力资源。
　　8.员工职业生涯管理
　　关怀员工个人发展，协助员工制定职业发展规划，协助员工建立职业发展通道，作为当代管理者，熟悉并掌握职业生涯管理有关知识是人力资源管理重要内容。
　　二、人力资源管理和老式人事管理联系与区别（选取题）
　　（一）人力资源管理与老式人事管理联系
　　1.初级阶段：老式经验管理
　　2.科学管理阶段：以工作为中心
　　被称为“科学管理之父”泰罗理论成果，使管理在历史上第一次从经验上升为科学。
　　3.人力资源管理阶段：人与工作互相适应
　　1986年美国知名管理学家彼得?德鲁克《老式人事部门，再会!》一文刊登是个重要标志。
　　4.战略人力资源管理阶段：人力资源管理提高到公司战略高度
　　（二）人力资源管理与老式人事管理区别
　　六个方面：管理观念不同、管理模式不同、管理重心不同、管理地位不同、管理办法不同、管理部门性质不同。
　　三、人力资源管理模式和发展趋势（选取题）
　　（一）人力资源管理模式
　　1.产业模式：这一模式重要关注劳工关系协调。
　　2.投资模式：这一模式重要关注公平就业机会。
　　3.参加模式：这一模式重要关注团队合伙。
　　4.高灵活性模式：这一模式重要关注如何理解和把握不断变化趋势。
　　（二）人力资源管理发展趋势
　　五个趋势：人本管理成为人力资源管理中心思想；人力资源管理全面参加组织战略管理过程；人力资源管理全球化；人力资源管理重心为知识型员工管理；人力资源管理新职能是向员工提供客户化人力资源产品与服务。　　
第三节　战略性人力资源管理概述
　　一、战略性人力资源管理概念、特点和衡量原则
　　（一）战略性人力资源管理概念（选取题）
　　战略性人力资源管理这一概念所要强调核心理念是，人力资源管理必要可以协助组织实现战略目的以及赢得竞争优势。
　　（二）战略性人力资源管理特点（简答题）
　　四个特点：战略性人力资源管理代表了当代公司一种全新管理理念；战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理过程；战略性人力资源管理是当代人力资源管理发展更高阶段；战略性人力资源管理对公司专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高规定。
　　（三）战略性人力资源管理衡量原则（选取题）
　　五个原则：基本工作健全限度、组织系统完善限度、领导观念更新限度、综合管理创新限度、管理活动精准限度。
　　二、人力资源战略含义和类型（选取题或简答题）
　　（一）人力资源战略含义
　　人力资源战略，就是人力资源管理部门及其管理者用来协助组织实现战略目的行动指南。
　　（二）人力资源战略类型
　　1.戴尔和霍德分类
　　依照戴尔和霍德研究，人力资源战略可分为如下三种。
　　第一，诱引战略。诱引战略是指组织自己不培养员工，通过丰厚报酬去引诱人才，从而形成高素质员工队伍。
　　第二，投资战略。投资战略是指通过组织自己培养来获得高素质员工，注重对员工培训与开发。
　　第三，参加战略。参加战略是指组织在战略决策中予以员工较多决策参加机会和较大参加权，使员工在工作中有更多自主权。实行该战略组织大均有扁平和分权组织构造，可以在对竞争者和生产需求做出迅速反映同步，有效地减少成本。
　　2.斯特雷斯和邓菲分类
　　依照斯特雷斯和邓菲研究，人力资源战略也许因组织变革限度不同而采用如下四种方略，如表l—1所示。
　　表1-1变革限度与人力资源战略
变革限度 管理方式 人力资源战略
基本稳定、微小调节 指令式为主 家长式人力资源战略
循序渐进，不断变革 征询式管理为主，指令式管理为辅 发展式人力资源战略
局部变革 指令式管理为主，征询式管理为辅 任务式人力资源战略
整体变革 指令式管理与高压式管理并用 转型式人力资源战略
　　第一，家长式人力资源战略。这种战略重要运用于避免变革、谋求稳定组织。
　　第二，发展式人力资源战略。当组织处在一种不断发展和变化经营环境时，为适应环境变化和发展，组织采用渐进式变革和发展式人力资源战略。
　　第三，任务式人力资源战略。这种组织面对是局部变革，战略制定是采用自上而下指令式方式，与这种管理方式相匹配是任务式人力资源战略。
　　第四，转型式人力资源战略。当组织已经完全不能适应经营环境而陷入危机时，全面变革迫在眉睫，只能采用高压式和指令式管理方式，对组织构架进行重大调节，与这种彻底变革相匹配是转型式人力资源战略。
　　3.舒勒分类
　　舒勒将人力资源战略提成如下三种类型。
　　第一，积累型战略。用长远观点看待人力资源管理，注重人才培训。
　　第二，效用型战略。用短期观点看待人力资源管理，较少提供培训。
　　第三，协调型战略。介于积累型战略和效用型战略之间，个人不但具备技术性能力，还要在同事间保持良好人际关系。　　
　　三、人力资源战略与组织战略（选取题或简答题）
　　（一）组织战略层次划分
　　第一，组织战略，又称公司战略或公司战略。
　　第二，经营战略，又称为竞争战略。
　　第三，职能战略。
　　（二）人力资源战略与组织经营战略匹配（分析阐明）
三个方面：与低成本战略相匹配人力资源战略；与差别化战略相匹配人力资源战略；与集中化战略相匹配人力资源战略。
第二章 员工勉励
第一节　勉励概述
　　一、勉励含义（简答题）
　　五个方面：（1）勉励出发点是满足员工需要；（2）勉励必要贯穿于公司员工工作全过程；（3）勉励过程是各种勉励手段综合运用过程；（4）信息沟通需要贯穿于勉励工作始终；（5）勉励最后目是要达到组织目的和员工个人目的在客观上统一。
　　二、勉励作用（简答题）
　　三个作用：吸引并留住先进人才；提高员工素质，开发员工潜能，提高工作业绩；创造良性竞争环境，形成良好组织文化。　　
第二节　勉励理论
　　一、内容型勉励理论
　　（一）马斯洛需要层次理论（选取、简答、案例分析）
　　五个层次：生理需要、安全需要、爱和归属需要、尊重需要、自我实现需要。
　　（二）阿德福ERG理论（选取、简答）
　　她把需要层级减少到三个层次，分别是生存需要、关系需要和成长需要。
　　（三）赫茨伯格保健—勉励双因素理论（选取、简答、案例分析）
　　（1）“满意”对立面不是不满意，而是“没有满意”，“不满意&quot;对立面则是“没有不满意”。
　　（2）勉励的确要以满足需要为前提，但并不是满足需要就一定能产生勉励作用。　　
　　二、过程型勉励理论
　　（一）弗鲁姆盼望理论（选取、简答）
　　人在预期其行动将会有助于达到某个目的时才会被勉励。盼望理论基本描述：
　　动机强度（M）=效价（V）×盼望概率（E）
　　（二）公平理论（选取、简答、案例、阐明分析）
　　公平理论又称为社会比较理论，是由亚当斯提出来一种勉励理论。应对不公平办法涉及：（1）变化投入。（2）变化产出。（3）认知扭曲。（4）离开。（5）作用于她人。（6）变化比较对象。
　　（三）波特—劳勒综合勉励过程模型（选取、简答、阐明分析）
　　勉励不是一种简朴因果关系，而是一种涉及内外部各种因素互动复杂过程，不但需要综合考虑到个人能力、工作认知、工作回报等等一系列因素，还要关注个人主观价值判断（公平感）在勉励中反馈。
　　（四）强化理论（选取、简答、案例）
　　强化理论是由美国哈佛大学心理学家斯金纳和她同事提出。普通来说，管理者会采用如下四种办法来控制员工行为。第一，正强化。第二，负强化。第三，忽视。第四，惩罚。　　
第三节　员工勉励办法
　　一、精神勉励（选取、分析阐明、简答）
（一）精神勉励概念：指通过一系列非物质方式来满足个体心理需要，变化其意识形态，激发其工作活力。
　　（二）精神勉励办法：目的勉励、情感勉励、考核勉励、尊重勉励、关怀勉励、表扬勉励。　　
　　二、物质勉励（选取、简答、分析阐明）
（一）物质勉励概念：指通过满足人们对物质利益需求，来勉励人们行为，调动人们工作积极性办法。
　　（二）物质勉励办法　　三种办法：晋升工资、颁发奖金、其她物质奖赏。
第三章 工作分析
第一节　工作分析概述
　　一、工作分析概念
　　（一）工作与工作分析
1.工作基本概念
（选取）狭义工作是在一段时间内实现某一目而进行活动，即任务；从广义上说，工作是与组织紧密相连，即个人在组织中所有角色总和。
　　四个方面（简答题）：（1）工作是组织内部最基本构成要素；（2）工作是同类岗位（职位）统称；（3）工作是人进入组织中介；（4）工作与组织互相支持。
　　2.工作分析基本概念（选取）
　　工作分析，是收集与某一特定工作关于工作信息系统过程。通过工作分析，可以拟定某一项工作任务和性质是什么，哪种类型人适合从事某项工作。诸多公司在进行工作分析时，只是简朴地对工作内容、工作性质进行描述。事实上，工作分析不但仅是单纯关于工作描述，它除了涉及对工作内容、工作性质、工作方式、工作环境以及任职者专业规定、经验规定、身体素质规定等多方面分析以外，还应包括公司内外部环境分析。
　　工作分析是一项管理活动，是支撑其她管理活动基本性内容；基于过程工作分析是通过各种手段和办法收集关于工作信息，并对信息进行加工、整顿、分析综合性过程。工作分析成果普通为工作描述，它是工作分析直接成果形式，其体现形式有工作阐明书（或称职位阐明书）、资格阐明书（或称工作规范）。
　　（二）工作分析有关概念（选取、分析阐明）
　　注意如下有关概念含义：工作要素、工作任务、工作职责、职位、职务、职权、职系。　　
　　二、工作分析内容（简答、案例分析）
　　五个方面：工作名称分析、工作内容分析、工作环境分析、工作条件分析、工作过程分析。　　
　　三、工作分析作用（简答）
　　六个作用：工作分析是制定和实行科学合理人力资源规划重要条件和基本；工作分析是组织招聘、选拔和人员配备根据；工作分析是组织开展员工培训与开发必要条件；工作分析是绩效管理重要前提和客观根据；工作分析为公司制定公平合理薪酬制度提供可靠保证；工作分析为员工提供职业征询和职业指引。　　
第二节　工作分析程序及办法
　　一、工作分析程序（简答、阐述）
　　（一）准备阶段
　　做好四个方面工作：拟定工作分析目、拟定工作分析岗位范畴、直接管理者配合、获得高层管理者支持。
　　（二）调查分析阶段
　　1.与工作分析涉及职位任职者沟通
　　2.制定调查分析工作筹划
　　3.调查分析信息数据
　　调查分析信息数据是整个工作分析中核心环节。
　　（三）实行阶段
　　1.拟定工作分析目的和侧重点
　　2.实行宣传培训
　　3.建立工作分析项目组和有序组织控制
　　4.选取收集信息办法
　　这一阶段是整个工作分析过程核心阶段。
　　（四）形成成果阶段
　　（五）应用反馈阶段　　
　　二、工作分析办法（简答、选取、案例、阐明分析）
　　（一）观测分析法
　　这是工作分析中最简朴，也是最惯用一种办法。运用观测法时需要遵循如下几种原则：第一，稳定原则。第二，信任原则。第三，隐蔽原则。第四，详尽原则。第五，沟通原则。
　　（二）访谈法
　　访谈内容涉及：（1）工作目的。（2）工作内容。（3）工作性质和范畴：访谈核心内容。（4）所负责任。（5）任职资格。
　　（三）问卷法
　　问卷法长处有：①费用低，速度快；②调查范畴广；③调查样本量大。
　　问卷法缺陷有：①不易激起被调查者兴趣；②问卷如果内容较少，就不能获得足够详细信息，但太长问卷又容易使人产生厌倦；③不能面对面地交流信息，不容易理解被调查者真实态度和动机。
　　（四）功能性职务分析法
　　功能性职务分析法涉及如下四个某些：（1）任务描述（完毕什么工作）；（2）工作特点分析——工作者功能量表（员工应如何完毕工作）；（3）员工特点分析（对的完毕工作所必备条件）；（4）功能性职务分析法包括四个因素。
　　（五）工作日记法
　　工作日记法就是规定从事工作员工每天记工作日记或日记，即让工作者每天准时间顺序将自己所进行工作任务、工作过程记录下来，为工作分析提供信息和根据一种办法。
　　（六）工作参加法
　　工作参加法是由工作人员亲自参加工作活动、体验工作整个过程，从中获得工作分析资料办法。　　
　　三、工作阐明书编写（案例、分析阐明）
　　（一）工作阐明书重要内容
　　涉及八个方面：工作标记、工作综述、工作联系、工作职责与任务、工作权限、绩效原则、工作条件与物理环境、工作规范。
　　（二）编写工作阐明书应遵循原则
　　遵循四个原则：对岗不对人、对事不对人、对当前不对将来、对职责不对待遇。
　　（三）工作阐明书编写基本规定
　　四个规定：清晰、详细、简洁、规范。　　
第三节　工作设计
　　一、工作设计含义和内容
（一）工作设计含义
工作设计是指为了有效实现组织目的采用与满足工作者个人需要关于工作内容、工作职能和工作关系设计。
　　（二）工作设计内容（选取、简答）
　　六个方面：工作内容、工作职责、工作关系、工作成果、工作成果反馈、任职者反映。　　
　　二、工作设计影响因素和原则
　　（一）工作设计影响因素（案例、分析阐明、选取）
　　1.环境因素
　　2.组织因素：专业化、工作流程、工作习惯。
　　3.行为因素：（1）工作整体性；2）自主权；（3）工作重要性；（4）技能多样性；（5）互动反馈。
　　（二）工作设计原则（选取）
　　五个原则：因事设岗原则、系统性原则、实用性原则、简朴化原则、匹配原则。
　　三、工作设计形式和办法（选取、案例、阐述、阐明分析）
　　（一）工作设计形式
　　三种形式：基于任务工作设计、基于能力工作设计、基于团队工作设计。
　　（二）工作设计办法
　　1.工作专业化：这种工作设计办法在流水线生产上应用最广泛。
　　2.工作扩大化：工作扩大化办法就是在横向上扩展一项工作，涉及任务和职责。
　　3.工作丰富化：工作丰富化是对工作内容和责任层次基本变化。
　　工作丰富化环节：①拟定自然工作单元。②合并任务。③建立和客户之间联系。④下达权责。⑤开发反馈渠道。
　　4.工作轮换：工作轮换是指在不同步间阶段，将员工从一种岗位换到另一种岗位，使其全面理解整个行业不同工作内容，得到各种不同经验，为其此后在较高层次上任职打好基本。
　　5.工作特性再设计：工作特性再设计是一种人性化设计办法，是指针对员工设计工作而非针对工作特性规定员工。
　　6.工作设计综合模型：工作设计综合模型涉及工作设计重要因素、绩效成果目的因素、环境因素、组织内部因素和员工个人因素等。
第四章 人力资源规划
第一节　人力资源规划概述
　　一、人力资源规划含义及分类（选取）
　　（一）人力资源规划含义
　　人力资源规划涉及了如下几层含义：（1）阐明了一种组织环境是变化；（2）一种组织应制定必要关于人力资源政策和办法以保证组织对人力资源需求如期实现；（3）人力资源规划要使组织和个体都得到长期利益；（4）制定人力资源规划目是为了实现公司战略目的，保证公司长期持续地发展；（5）弄清公司既有人力资源状况是制定人力资源规划基本；（6）制定必要人力资源政策和办法是人力资源规划重要环节。
　　（二）人力资源规划分类
　　1.按照规划独立性划分
　　可以划分为独立性人力资源规划和附属性人力资源规划。
　　2.按照规划范畴大小划分
　　可以划分为整体人力资源规划和部门人力资源规划。
　　3.按照规划时间长短划分
　　可以划分为短期人力资源规划、中期人力资源规划和长期人力资源规划三类。　　
　　二、人力资源规划作用（简答）
　　六个作用：有助于公司制定长远战略目的和发展规划；保证公司在生存发展过程中对人力资源需求；有助于人力资源管理活动有序化；使公司有效地控制人工成本；有助于满足员工需求和调动其积极性；为公司人事决策提供根据和指引。　　
　　三、人力资源规划内容及程序（选取）
　　（一）人力资源规划内容
　　十一种方面：总体规划、配备筹划、退休辞退筹划、补充筹划、使用筹划、培训开发筹划、职业筹划、绩效筹划、薪酬福利筹划、劳动关系筹划、人力资源预算。
　　（二）人力资源规划程序
　　1.准备阶段
　　需要收集和调查与之关于各种信息：（1）外部环境信息。（2）内部环境信息。（3）既有人力资源信息。
　　2.预测阶段
　　在整个人力资源规划中，这是最核心一某些，直接决定了规划成败，只有精确地预测出供应和需求，才干采用有效办法进行平衡。
　　3.实行阶段
　　人力资源供需达到平衡，是人力资源规划最后目，进行供应和需求预测就是为了实现这一目。
　　4.评估阶段
　　对人力资源规划实行效果进行评估是整个规划过程最后一步。　　
　　四、人力资源规划原则与目的（选取、简答）
　　（一）人力资源规划原则
　　八个原则：目的性原则、系统性原则、适应性原则、协调性原则、科学预测原则、动态性原则、开放性原则、共同发展原则。
　　（二）人力资源规划目的
　　四个目的：配合组织发展需要、规划人力发展、促使人力资源合理运用、用人成本合理化。　　
第二节　人力资源预测
　　一、人力资源需求预测（选取、简答、阐明分析）
　　（一）人力资源需求预测环节
　　（1）依照工作分析成果来拟定工作职位编制和人员配备。
　　（2）进行人力资源盘点，记录出人员数量（缺编、超编）和质量与否符合工作规范规定。
　　（3）与部门管理者讨论上述记录结论，修正记录结论。
　　（4）拟定记录结论为现实人力资源需求。
　　（5）记录预测期内退休人员信息。
　　（6）依照历史数据对将来也许发生离职状况进行预测。
　　（7）将上面两个环节记录和预测成果进行比较汇总，拟定将来也许流失人力资源。
　　（8）依照公司发展规划（如引进新产品）拟定各部门工作量。
　　（9）依照工作量增长状况拟定各部门还需要增长工作及人员数量，并进行汇总记录。
　　（10）拟定该记录结论为将来增长人力资源需求。
　　（11）将现实人力资源需求、将来流失人力资源和将来增长人力资源需求进行汇总，可预测得到公司整体人力资源需求。
　　（二）人力资源需求预测办法
　　1.人力资源需求预测定性办法
　　（1）管理评价法。管理评价法是预测公司人力资源需求最惯用一种主观预测法。
　　（2）德尔菲法。其重要特性：吸取专家参加预测，充分运用专家经验和学识；采用匿名或背靠背方式，使每一位专家独立自由地做出自己判断；预测过程多次反馈，使专家意见逐渐趋同。
　　实行环节可简要概括为如下四步：一方面，做预测谋划。另一方面，由专家进行预测。第三，进行记录与反馈。最后，预测成果。
　　2.人力资源预测定量办法
　　四种办法：趋势分析法、比例分析法、回归分析法、计算机模仿法。　　
　　二、人力资源供应预测（选取、简答、阐明分析）
　　（一）人力资源供应预测环节
　　1.内部供应预测
　　内部供应分析重要从如下几方面考虑：第一，既有人力资源分析。第二，人力资源流动分析。第三，人员质量分析。
　　2.外部供应预测
　　影响外部供应因素重要有外部劳动力市场状况、人们就业意识、公司吸引力等。
　　（二）人力资源供应预测办法
　　四种办法：技能清单法、替代单法、人力资源“水池”模型、马尔科夫模型。　　
　　三、人力资源供需关系（阐述、案例、分析阐明）
　　（一）供过于求调节办法
　　五种办法：裁人、提前退休、变相裁人、工作轮换、工作分享。
　　（二）供不应求调节办法
　　五种办法：外部招聘、内部招聘、延长工作时间、工作扩大化、外包。　　
第三节　人力资源战略规划
　　一、人力资源战略规划概述（简答、阐述）
　　（一）人力资源战略规划概念
　　人力资源战略规划是人力资源管理活动基本，它是以公司战略目的为基本，对人力资源战略目的、方针与政策、实行环节以及费用预算等做出总体安排。
　　（二）人力资源战略规划产生和发展
　　1.人力资源战略规划产生环境
　　（1）经济全球化使全球每个公司都面临前所未有挑战。
　　（2）技术发展提高了人力资源在生产中地位。
　　（3）全球化和科技飞速发展，迫使公司必要变化旧竞争方式和侧重点，寻找或创造新吸引顾客和提高竞争力办法。
　　2.人力资源战略规划发展
　　四个阶段：人力资源战略规划萌芽阶段、人力资源战略规划产生阶段、人力资源战略规划发展阶段、人力资源战略规划成熟阶段。
　　（三）人力资源战略规划意义
　　第一，人力资源战略规划可以协助公司辨认战略目的。
　　第二，人力资源战略规划有助于创造战略目的实现环境。
　　第三，人力资源战略规划为公司战略目的实现提供人力资源保证。
　　第四，人力资源战略规划可以使公司成员看到将来公司个体层面人力资源需求，对提高员工工作生活质量是非常有益。
　　（四）人力资源战略与人力资源规划关系
　　第一，人力资源战略是人力资源规划前提。
　　第二，人力资源规划是人力资源战略延伸。　　
　　二、人力资源战略规划理论基本（选取、阐明分析）
　　（一）战略管理理论
　　关于公司战略比较全面看法普通以为是明兹伯格5P模型。
　　（二）组织理论
　　明兹伯格组织理论以为，任何一种组织均有五个基本构成某些，即技术核心、高层管理部门、中层管理部门、技术支持部门和管理支持部门。　　
　　三、人力资源战略规划体系
　　（一）人力资源战略规划编制目
　　人力资源战略规划编制目是配合公司组织整体经营战略。
　　（二）人力资源战略规划编制内容
　　1.人力资源总体规划
　　2.人力资源业务规划
　　（三）人力资源战略规划编制层次
　　可将人力资源战略规划分为三个层次进行：长期战略性人力资源战略规划；短期经营性人力资源战略规划；人力资源战略规划实行、控制与评价。
　　（四）人力资源战略规划编制程序
　　四个程序：环境评估、设定目的与战略、拟订方案、实行与控制。
第五章 招聘管理
第一节　招聘概述
　　一、招聘概念和原则（简答）
（一）招聘概念
招聘是指组织为了发展需要，依照人力资源规划和工作分析数量与质量规定，从组织内部和外部获取人力资源过程，它是人力资源规划详细实行。
　　（二）招聘原则
　　八个原则：公开原则、竞争原则、平等原则、能级原则、全面原则、择优原则、效率原则、守法原则。　　
　　二、招聘前提与流程（选取）
　　（一）招聘前提
　　招聘有两个基本前提。一是人力资源规划。二是工作阐明书。
　　（二）招聘流程
　　招聘大体可分为招募、选拔、录取、评估四个阶段。　　
　　三、招聘者职责（选取）
在过去，员工招聘决策与实行完全由人事部门招聘者负责，用人部门职责仅仅是负责接受人事部门招聘人员，完全处在被动地位。而在当代组织中，起决定性作用是用人部门，它直接参加整个招聘过程，并在其中拥有筹划、初选与面试、录取、人员安顿与绩效评估等决策权，完全处在积极地位。人力资源部门只在招聘过程中起组织和服务功能。
　　招聘过程中用人部门与人力资源部门工作职责分工
用人部门 人力资源部门
1.招聘筹划制定 2.招聘筹划审批
3.招聘岗位工作阐明书及录取原则提出 4.招聘信息发布
　　5.应聘者申请登记、资格审查
6.应聘者初选，拟定参加面试人员名单 7.告知参加面试人员
8.负责面试、考试工作 9.面试、考试工作组织
　　10.个人资料核算、人员体检
11.录取人员名单、人员工作安排及试用期间待遇拟定 12.试用合同订立
　　13.试用人员报到及生活安顿
14.正式录取决策 15.正式合同订立
16.员工培训决策 17.员工培训服务
18.录取员工绩效评估 19.招聘工作评估
20.人力资源规划修订 21.人力资源规划修订
第二节　人员招募
　　一、人员招募过程（选取）
　　三个环节：一是制定招募筹划，二是实行招募筹划，三是招募效果评估。　　
　　二、制定招募筹划（选取、简答）
　　（一）招募人数
　　（二）招募原则
　　（三）招募对象
　　（四）招募周期
　　（五）招募成本
　　招募成本=招募总费用÷聘任人数
　　招募总费用涉及如下几项：
　　（1）人事费用。
　　（2）业务费用。
　　（3）普通开支。
　　（六）应征人员预计　　
　　三、实行招募筹划（选取、简答、分析阐明）
　　（一）招募人员选取
　　合格招募人员应具备如下十个基本条件：（1）良好个人品质和修养；（2）有关专业背景；（3）丰富社会工作经验；（4）先进人际交往能力；（5）对组织内部状况十分理解；（6）对拟招募岗位工作特点及规定非常熟悉；（7）理解各种人员素质测评技术；（8）能有效面对各种应征者，掌控招募进程；（9）能公正、客观、精确地辨认应征者；（10）能充分呈现组织形象。
　　（二）招募地点选取
　　（三）招募时间选取
　　招募日期=用人日期-准备周期=用人日期-培训周期-招聘周期
　　（四）招募渠道选取
　　1.内部晋升
　　2.职位转换
　　3.自荐：在所有外部招募来源中，自荐是招募成本最低。
　　4.员工引荐
　　5.广告招募
　　6.就业机构招募
　　7.专职猎头机构招募
　　8.校园招募
　　9.网络招募
　　10.特色招募
　　（五）招募信息发布
　　发布招募信息应遵循下列四个原则：面广原则、及时原则、层次原则、最佳原则。
　　（六）招募中组织宣传　　
　　四、招募效果评估（选取）
　　（一）招募效果评估重要内容
　　三个方面：招募成本评估、招募人员评估、撰写招募效果评估小结。
　　（二）招募效果评估指标体系
　　招募效果评估可以采用三种指标体系去评价，即普通评价指标、基于招募人员评价指标和基于招募渠道评价指标。
　　（三）提高招募效果途径
　　五个方面：诚恳招募态度、为应征者着想、增长职位吸引力、善于辨认虚假材料、注意回绝艺术。
　　（四）提高招募效果需注意几种问题
　　五个问题：歧视问题、报酬问题、资料问题、上门问题、告知问题。　　
第三节　人员选拔
　　一、人员选拔概念、过程和模式（选取）
　　（一）人员选拔概念
　　人员选拔是招聘工作中最核心一步，也是技术性最强一步。
　　（二）人员选拔过程
　　人员选拔过程普通分为初选和精选两个阶段。初选重要由人力资源部负责进行，它涉及求职者背景与资格审查（初步筛选）和初次面试（考察面试）。精选涉及笔试、心理测验、第二次面试（诊断面试）、甄选决策和体检。普通由人力资源部与用人单位负责人共同协作进行。
　　（三）人员选拔模式
　　1.综合式
　　在选拔录取程序中，每个应聘者必要接受所有选拔测评，在做录取决策时，是以她们各项得分总和或加权解决后所得分数作为录取参照根据。
　　2.裁减式
　　裁减式和综合式不同样，应聘者不用参加每一项测试，而是通过一轮测试裁减一批不合格人，合格者参加下一项测试，然后再裁减一批。
　　3.混合式
　　混合式就是将以上两种模式结合起来进行选拔。　　
　　二、人员选拔办法（选取、简答）
　　（一）笔试
　　笔试题型编制应注意事项：
　　（1）试题形式必要符合考试目，应能测出预测知识和能力。
　　（2）试题内容所涉范畴及不同内容所占比重，应以考试大纲为准，不得随意扩大或缩小范畴，增减分量。
　　（3）试题内容必要具备实际意义，不能违背科学或夹杂不健康成分。
　　（4）试题内容取材要有公平性，不能出刁、尖、钻、怪试题。
　　（5）试题内容表述，必要用词恰当、文字简洁、所表达意思确切明了。做到与解题无关字词一种不留，与解题有关字词一种不漏。
　　（6）试题作答规定和指引语，要言简意明，不致使考生费解或误解。凡需以特殊方式解答试题，应在指引语中提出明确规定，并举出范例。
　　（7）试题应互相独立，各试题之间不得互关于联。试题中不能具有暗示本题或其她题对的答案线索。
　　（8）试题应有不致引起争论明确答案。
　　（9）试题应便于测试、作答，阅卷评分省时省力，抗干扰性强。
　　（10）所编试题数量应是原则卷所用试题数量2—3倍以上，以供审查、筛选和组卷之用。
　　（二）心理测验
　　心理测验是对人智力、潜能、气质、性格、态度、兴趣等心理特性进行测度原则化测量工具，它应具备较高信度、效度，应当有稳定常模。
　　（三）面试
　　1.面试概念、要素及优缺陷
　　面试是人员选拔中最老式也是最重要一种办法。
　　面试有五大要素，即被试者（应聘者）、主试者（评委、面试者）、测评内容（试题、评分原则）、实行程序、面试成果。
　　2.面试类型
　　（1）从面试所要达到效果分为初步面试和诊断面试。
　　（2）从参加面试过程人员来分，分为个别面试、小组面试与集体面试。
　　（3）按面试组织形式与否原则化、程序化，分为构造化面试、非构造化面试与半构造化面试。
　　（4）按测评目分，有压力面试与评估性面试。
　　（5）按面试内容侧重点分为行为描述面试与能力面试。
　　3.面试基本环节
　　面试环节普通涉及准备、接触、理解背景、询问关于工作问题、向应聘者提供某些信息、结束面试、面试评价。
　　4.面试技巧
　　（1）面试提问技巧。
　　（2）面试评价技巧。面试评价要从面试目出发，评价项目尽量数量化、可操作化。
　　5.面试效果影响因素
　　①过早地做出录取决策。②过度强调面试表中不利内容，以致不能全面理解个人。③面试者本人对空缺岗位任用条件不理解，无法掌握对的原则去衡量应聘者。④面试者本人缺少面试经验。⑤面试过程中，面试者本人讲得太多，未让应聘者多讲，失去了招聘面试意义。⑥由于招聘请务时间急迫，不得不加迅速度，急于求成。⑦面试者易受前一位应聘者影响，并以此作为原则去衡量后一位应聘者。⑧由于浮现晕轮效应、趋中效应、以貌取人、个人偏见等常专心理偏差，会影响面试效果。
　　6.提高面试效果对策
　　提高面试效果对策有：①做好面试前准备工作。②紧扣面试目提问。③对每一种应试者一视同仁。④营造和谐氛围。⑤保持良好互动。⑥防止先入为主。⑦注意非语言行为。⑧防止“与我相似”心理因素。⑨避免暗示。⑩尽量采用小组面试。
　　（四）情景模仿
　　情景模仿是当代人才测评中最具特色、最复杂一项技术。　　
第四节　人员录取
　　一、人员录取原则（简答）
　　五个原则：因事择人与因人任职相结合、平等竞争原则、慎用过度超过任职资格条件者原则、重工作能</p>