柳传志：核心价值观是企业文化.docx

柳传志：核心价值观是企业文化

　图为联想控股有限公司董事长兼总裁、联想集团董事局主席柳传志发表演讲

　　由《创业家》杂志社主办的2009年创业家年会于11月22-23日在北京香格里拉饭店隆重举行。此次创业家年会的主题为“一亿中流：大地商业之路”。新浪财经作为独家门户网站支持对会议进行视频直播。图为联想控股有限公司董事长兼总裁、联想集团有限公司董事局主席柳传志发表主题为《创业企业的企业文化》的演讲。
　　以下为其演讲实录：
　　柳传志：在袁岳主持的时候，我随时准备被他调侃。
　　今天参加会议的朋友们，主要是1亿左右规模营业额的企业家，我想大家都知道现在所在的位置，往上有可能有突破扶摇直上，如果做得不好，就可能停滞不前，甚至会退下去。在这个时候，大家有很多很多关心的问题，但是我想这里面有一个共同关心的问题，就是在我们的企业里面，怎么样能够发现人、用好人、留住人。我想，这是这样规模的企业共同有的问题。
　　因为我们自己的企业也是经过这个规模，到今天这始终依然是我们的重大问题。另外，在联想控股旗下有一间风险投资公司，叫做联想投资，投了80多个企业，有了8年的时间。每年有一个CEO Club的年会，在这个年会中，总是要先搜集各位CEO要讨论什么问题。其中年年都有这个问题，就是怎么样留住人的问题。所以，我想这个问题谈起来可能不算废话，是大家关心的内容。
　　真正有能力的人来到这个企业，为什么愿意在这个企业发展，一个是这个企业有很大的发展空间，在这个企业工作的时候觉得有奔头，整个公司有奔头，这是一个。另外一个，当然他要拿到他自己认为物有所值的物质回报的激励，这是肯定的。第三条也非常重要，就是在这个企业工作的时候，能够心情非常愉快，上下级团结一致，没有办公室政治，这个软环境也是非常重要的。当然，第四条是所在的企业能够有更好的声望。
　　对于我们现在这些企业来说，别的先不提，激励和让大家在这里工作，能够团结一致、心情愉快，我想是留住人非常重要的一方面。激励这个问题光有物质激励肯定是不够的，我想能够有第三条，让大家能够团结一致很好地工作，这是能够弥补中小企业激励方面的困难暂时的不足。真要能够把这个做好，企业文化是极其重要的。应该讲，企业文化实际真是一个企业的灵魂。我还是用讲故事的方式，用我们自己的实际体会来讲我对于企业文化的认识。
　　我讲一个我们自己的故事。在1997年前后的时候，联想集团做电脑的时候，物流系统怎么能够通畅，这变成了一个企业发展的瓶颈。因此，企业上不上ERP，对于我们是一个非常关键的时刻。我们内部反复开会征求咨询公司的意见，认为应该要坚决上ERP。但是，上ERP人家告诉我们，大企业上ERP不上是等死，上是找死。我们当时买的是德国SAP的软件，另外也请了一个叫做德勤咨询公司给我们做顾问。当时顾问讲，大企业他们给国企做过，之所以ERP上不成的重要原因，用了一个很文的词叫做“法人代表意志不统一”。就是在最高层，既有总经理，又有党委书记，可能还有常务副总，有好几位领导，但是实际上想的事不一样。因为做ERP是业务流程重组，把现在的业务方式完全用最先进的方式，输入到计算机里面去，然后用电脑来做整个的运行。业务流程重组的过程，实际上就是权力再分配的过程。这个时候如果从上边心里有不同的想法，而且不提出来，嘴上说是什么，心里想另外一回事，这个ERP就永远做不成。当时我们的研究认为，我们公司不会有这个问题，所以我们认为上ERP，想来想去觉得没有死扣，认为我们是能做成的。所以，我们下决心要做好这个ERP，也规定了时间，隆重地做了动员，把该做的工作都做好了。
　　但是，大概不到半年，几个月以后，负责人是一个很能干的女士找我，说咱们ERP看来是做不成了，不能按时按点完成任务。原因是什么呢？就是他们努力做，但是确实不行，是因为凡是要做业务流程重组的话，比如说采购的业务流程重组，销售的重组，整个的重组都应该是各个部门的第一把手参加，你要在一起，都能够拍板定下来，我们才能往里输。但是在当时，正是业务最忙的时候，没有任何一个部门的第一把手来参加ERP的工作小组。所以，来的都是第二把手或者是第三把手，说了话不能够代表第一把手意志。因此，在这种情况下，这个活儿就定不下来了。今天好容易把某一个部门说通了，回去一汇报，另外一个部门不同意。所以，这件事一拖，来来回回大概2、3个礼拜左右。这个时候，觉得这个时再下去肯定做不成。于是，这个负责人跟我说了以后，我们简单地开了会，知道了这个事的严重性，第二天从全国召集了各部门总经理的会，当时从全国来的各个部门的总经理200多人，开会的时间不到1个小时，我只是简单地说明了这个ERP的项目对于公司多么重要，真的做不下去，这个公司是要出大事的。如果完不成，我本人受什么处罚，主要的副手受什么处罚，但是具体方面会格杀勿论，这会给公司带来什么样的损失，每个人承担什么责任。说完了以后，很意思的是，我们的ERP不但提前完成，而且高质量的完成。这个事是怎么做的呢？其实没有什么，就是辛苦，所有部门的第一把手，白天在外面做业务，到了晚上10点钟回来开ERP的会议。2点、3点把这个问题讨论清楚，连续2、3个月，就这么做下去，2件事都做完了。所以，在这个庆功会上的时候，个会的气氛不是欢庆，一开始有点悲观。说的时候，上来的人是说着说着就流眼泪，太太在生孩子，在关键的时刻怎么不能在身边，或者是家里有了什么事情。但是到了最后，内心是欢乐，还是感到骄傲的。不管怎么样，我们整个的公司能把这样的事情做成，其实这让我体会到，这真的就是一种文化的力量。我是军事院校出身的，所以对于军人要冲上去、玩命、一往无前的精神，其实是特别印入我的心中。因此，文化真的就是一个企业的魂。
　　我下面讲一下企业文化大概包括什么，因为在4年以前，我们就请了一个专业的咨询公司来研究，到底文化在企业中起什么作用，联想的文化是怎么形成的，应该怎么样承继下去。在这里，我只是想介绍一下我们自己当时的一个主要心得，就是企业文化有两部分的内容。我们认为，大家心中有一条，哪个企业都一样，就是核心价值观。所有的企业，从上到下，到底我们共同认可什么、不认可什么。这个，我想可能是最重要的。刚才举的那个例子，就是我们共同认可一件东西。
　　下面，我简单说一下联想的核心价值观是什么，主要是这么几条。企业利益为第一位、求知进取、以人为本等等，各个企业的价值观肯定是不一样的，做服务业、做制造业，包括做投资的，一定会不一样。但是，每一个企业不管一样不一样，就像我们攀珠穆朗玛峰一样，最重要上到山顶。核心价值观的意思是要上到山顶，但是你可以不同，不同的意思是你可以从南坡上，也可以从北坡上，但是不能这个企业一半人从南坡上，一半人从北坡上，所以一定要有一个核心价值观。到了后来，话都说得非常清楚，在联想什么是天条，你能得到什么，什么东西是坚决不能碰的。慢慢地，就形成了大家都知道的，我们的追求，每个员工的追求，就是在企业所追求的目标之中，这个一致你通过企业做大了，你得到了自己要得的东西。如果你伤害了企业，在这里是不允许的。
　　另外，讲企业利益第一位，有很多的事。比如说刚才讲的ERP的事，如果各个部门把自己的部门利益放在特殊突出的地位，你这个企业是很难战斗的。我想，把企业的利益放在第一位，诸位可以考虑，能不能提，因为提了以后，在行程中对于一把手的要求是非常严格的，不是每一个企业都可以提出这样的问题。比如说求实的问题联想是一个全球企业，如果CEO报告给董事会说，我这个季度预测利润将是多少，董事会听了很高兴，1个月以后宣布说由于情况发生变化，我们将减少1/3。再过1个月，又减少1/3，到了最后那个季度，说这个季度说明是亏损的。这种情况还是会经常出现的，所以一个企业能不能说到做到，能不能领导人从上到下不自己骗自己。是不是真的是把目的想得很清楚，做事直奔目的去，这都是求实的内容，这个展开有很多的话说。进取就不用说了，在座的企业格外是这样，如果我们不努力进取真的很难生存。84年我们开始办联想集团的时候，当时IBM是我们电脑企业里面最大的一家，到今天IBM已经不做电脑，已经没有电脑这一块了。当时大的有王安是美国的公司、有SUN等，实际上是环境在变，中国有很多很多的公司，我看到吴晓波先生写的一本书，中国很多很红火的公司，为什么把长跑当成短跑跑，怎么出的事？所以的进取要有一个好的进取的方式，这是非常重要的。
　　以人为本，怎么把员工的追求和企业的目标放在一致？这是我们所定的东西，我想我就不再详细讲了。
　　核心价值观是企业文化，拿一把手如果你带头做不到，你不要说下面的人。我和我的老同事创办联想的时候，我们都是计算所出来的人，我们的子女都是学计算机居多，当时我们定了一个规定，坚决不让子女进公司，不管你的子女是学得多么了不起，我们坚决不让进。为什么呢？为的在当时正好是流行儿子代替父亲，父亲退休了儿子去工作。如果真是这样的话，一个企业里面父子、家庭全在里面，还有双方在搞对象、联姻，这个企业就很难管了，在管理中会带来很大的困难。
　　另外，在公司办到一定程度以后，会有大的客户和各种很重要的人物推荐很多他们的子女到公司来，我们对这个事也开过会，把这个事讨论得很明白。当基本条件符合以后，要三个副总裁以上的人签字，才允许这个人进来，这说明他不是跟哪个个人的私人关系，免得公司里面进入到一种宗派或者是别的状态，那时候公司就不好管理了。
　　再下面就是长期怎么样宣传、怎么样在实践中检查等等，把这个文化认真地贯彻。如果真的可以做到这样，这个企业就是非常有战斗力的企业。
　　在企业文化里面，我们还包含的内容叫做方法论，就是企业做事的时候，目的性要特别强，包括我们这些企业在做的时候要学，往往做的时候会把过程跟着往里卷，忘了根本的目的是什么了。这里面我有很多的例子和故事，我就不讲了。
　　第二个阶段论是什么意思呢？我们会有一个很高的目标，但是你不能把长跑当成短跑跑，实际上是要分了段来做的。联想一直还是有一个比较高的目标，不断给自己提出高的目标，但是如果你真的那么做，你一定会死。于是，我们拐大弯，提前把一些事想好了，我一步步做，最后是可以实现的。
　　最后一点，我讲一下关于复盘。打了一个胜仗，你要想想是怎么打的，打了败仗，你要想想是怎么打的。尤其是打了胜仗，你要想想是不是真的是自己的本事还是客观的情况变了，不然中间会进入到迷途之中。谢谢大家！