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(完整版)传统企业数字化转型的五大战略思考

传统企业数字化转型的五大战略思考
《哈佛商业评论》2014-12月 作者:施南德 欧高敦 华强森 2014-12-17 10：09:35 0
一场数字化革命正在中国风起云涌。目前中国的网民规模达到6。 32亿，且在持续增长。根据麦肯锡全球研究院的计算，考虑到互联网的发展速度和各行业的运用程度，预计2013年至2025年，互联网将有可能在中国 GDP增长总量中贡献7％到22％。到2025年，这相当于每年4万亿到14万亿元人民币的年GDP总量。
到目前为止，中国的互联网更多地反映了消费者驱动的形态。但是，随着互联网更深入地渗透各个行业，这一现象将发生改变。企业拥抱互联网技术的程度越 高，它们的运营将会越高效，并最终转化为生产效率的提升。传统企业向数字化转变是一个颠覆性过程,需要反思公司文化、战略、运营组织乃至外部合作等方方面 面。这一过程产生的利好也十分巨大-—成功而全面的数字化转型能使企业的销售利润在5年内提升50%。
为此，我们特别列举出一些企业领导者需要着力思考的方面：
1. 以“客户至上”为纲
互联网赋予了消费者新的力量，只要移动手指，就可以“投奔”其他商家,因此企业必须以他们的需求引导运营的方方面面。鉴于中国消费市场的巨大规模， 企业长期以来侧重于大规模生产和大众市场渠道。但在未来的数字化市场,为了迅速应对日益分散化的客户需求，公司可以转向网络选择更广泛的供应商，获取更详 细的客户洞见，推出更丰富更复杂的产品线，以更精准地满足消费者需求.除了产品,消费者还期望覆盖线下、线上和移动等各类平台的无缝、便利和个性化的用户 体验。因此无论是宣传信息还是产品服务都必须精心设计，确保其在互联网和移动互联网平台上更具吸引力。中国消费者是社交网络的拥趸,因此加强网络社交连 接、搭建网上社群将是企业建立口碑和品牌忠诚度的最有力策略。
留住数字时代消费者的关键，在于以建立长期信任的方式管理客户的个人数据。最大化利用数据和保护隐私之间是一个微妙的平衡。除了遵守法规制度，公司 必须让新一代消费群体参与，从中了解他们的个人喜好，并各业务流程环节保护好客户的隐私。通过征询及尊重客户偏好，才能赢得客户的长期信任。业界领导人还 必须以更积极的态度，参与到这一议题的监管流程中去，帮助政策制定者了解新机遇以及新风险。
2、调整战略，为新一波竞争做好准备
互联网开启了激烈竞争的新时代，只有敏捷而务实才能生存。举一个例子，互联网孕育了全新的“共享经济”，消费者从买车转为拼车，从住酒店到租房间等。凡此种种变化，都有可能瓦解原有行业。
随着行业界限的日益模糊，竞争可能随时从某个意想不到的角落出现。比如一大批新兴技术公司进入金融服务行业,直接挑战传统金融机构.阿里巴巴的“余 额宝”是一个与其互联网支付平台“支付宝”链接的货币市场基金，由于其收益更高,很快就吸走了大量银行储蓄.有些案例中，新兴的技术企业往往比传统行业的 领先企业更善于通过挖掘数据以提升其市场洞察力和竞争优势,后者则会选择收购新兴企业或与之合作来实现跨越式发展。
互联网为新兴企业赋予了迅速进行低成本扩张的能力，一举甩掉老旧体系和“通常做法"的包袱。过去，销售网络需要数年才能搭建起来,如今几乎一夜之间 就能完成.这样一来，竞争将会激化，新赢家可能从各行各业涌现出来。大型传统企业—-包括国有企业,必须适应这样的挑战，否则就会陷入困境。企业领导人必 须对此认真对待,因为他们制定的决策将彻底改变公司的经营方式。这些转型也可能需要技术和其他投入，短期内影响企业的成本结构，但赢家将在未来获得巨大效 益。
3、运营转型
互联网要求各个行业的企业变革旧的运营和业务模式，同时还要更灵敏。首先，必须胸怀远大目标和明确战略进行数字化转型。当今市场瞬息万变,随意性试 验或是毫无规划的数字化举措并不可行。在专注于客户端的同时，企业还需要着力于将互联网技术融入后台功能和物流中，从而提升运营效率和降低成本。公司必须 清楚要借助技术实现哪些目标，并且制定涵盖领导、人才、观念、文化、流程和组织结构的全盘战略。
整合大数据可能是一个令人生畏的命题,但是它能帮助优化企业优化决策、改善资源分配,以及更好地倾听客户洞见.大数据能否得到有效利用取决于是否秉 承持续试验的心态，以及源源不断的人才来设计试验、分析日益多元化的大量数据和创建有说服力的直观图形和故事，帮助决策者更有效利用分析结果。
在电子商务高速发展的背景下，企业必须制定灵活的多渠道运营模式.互联网开创的透明化定价压缩了利润空间，精益化变得极为关键。打造线上线下的无缝体验不仅对客户很重要，对公司的整个运营效率也极为关键。
4、培训高技能人才，构建相应的组织架构
越来越多的公司采用互联网技术，人才问题也日渐突出，尤其是与大数据和高级分析相关的高度专业化人才。未来对兼具相关行业知识和高技术技能人才的需 求会很大。传统的劳动密集型企业需要知识型员工的加盟。不过,如果必须在具有关键技能的人才和丰富行业经验的人之间选择，恐怕前者更为合理.
除了外聘人才，公司还需要培养内部人才梯队。这项工作包括加强行业合作，与教育培训机构联手,或公私联营设计目标明确的项目来培养自身需要的人才， 而且这种合作可以减轻企业培养劳动力的成本。侧重于保留而不是替换现有员工可以省去招聘和培养新员工之劳，更何况还避免了裁员导致的昂贵社会成本.
5、乐于接受合作伙伴和外部合作
在互联网时代，产业链中的主要活动并不必然要全部留在公司内部.以软件业为例，程序员、嵌入式系统、软件开发工具和API、插件等共同形成的生态系 统，不仅创造了附加值还提升了产品的“粘性"。类似地，其他行业也需要考虑到上游供应商以及下游供应商与消费者，关注产业链上的各个环节如何融合到新的平 台上。成功的电子零售市场可以为数字化商家提供物流、营销或支付服务。谷歌和苹果公司都支持开发者社群,以不断提高各自平台上app的数量和质量。旅游门 户网站汇集了产业链上的航空公司、酒店、汽车租赁公司和保险公司等，用户可以轻松地制定完整的行程.
为了最大化商业生态的价值，竞争对手也可以成为联盟，统一相关标准,打造更广阔的市场。AT＆T、思科、通用电气、IBM和英特尔公司于 2014年3月成立了工业互联网联盟（Industrial Internet Consortium)，致力于建立物联网的相关标准.
拥有约6.32亿网民的中国已经是全球最大的互联网市场。随着企业拥抱数字化程度的提高,中国经济即将迎来一次大规模转型。麦肯锡全球研究院过去的 研究发现，一个国家的互联网成熟度与其实际的人均GDP增长密切相关。换句话说，这一转型将推动经济增长和生产力提升，从而带动人民生活水平的提高。互联 网可能带来颠覆性的变化，但那些在激烈竞争中胜出的创新型企业将创造出不可估量的价值。(编辑/李剑)
作者施南德、欧高敦和华强森均为麦肯锡全球资深董事。