第8讲-第一章：人力资源规划(四).doc

(一)企业外部环境和条件
1．劳动力市场的完善程度
劳动力市场的运行过程也就是求职者与用人单位以及社会中介与政府之间相互作用和影响的过程，具有市场主体资格的劳动者和用人单位始终是劳动力市场运作的主角，企业在一定时期内对具有一定数量和素质的劳动力的补充，形成了劳动力市场的需求方，而素质不同、要求各异、个性多样的劳动者，无论是短期聘任还是长期使用，始终是劳动力市场的供给方。
企业外部劳动力市场的劳动供给与以下因素有关：劳动力参与率，由于经济的发展，我国劳动力参与率逐年提高，劳动力参与率受到社会文明程度、教育普及率、劳动年龄的长短等因素的制约和影响；人口的平均寿命；工作时间长度；人员素质和技能水平提高的程度；国家经济发展水平，以及增长率、投资率和消费率的影响；产业结构的调整，第一、二、三产业比重的变化等。
企业作为劳动力市场的需求主体，要根据企业总体战略发展的目标，从生产经营、财务实力、装备水平、技术研发等方面的要求出发，确定一定时期内劳动力补充的种类和数量。当企业所在地区的劳动力市场不太健全和完善时，即企业处在不完全竞争的劳动力市场的情况下，一方面劳动者信息不灵，对劳动力市场缺乏全面了解；另一方面劳动力供给相对大于需求，很多求职者不愿冒失业的风险，这就使企业在劳动力需求上具有一定的独占性，可以按照自己预定的劳动价格招收劳动力。正是这种劳动交易的相对独占性，使企业往往按照例行的规则和一般通行的办法，处理调整劳动力市场的供求关系。目前我国大多数企业在人员招聘方面所依据的规则或标准，基本上是本行业或本企业经过较长时间的尝试认为比较可行的方法，采用这些例行的规则，可以减少劳动力供需双方的风险和不确定性。
一般而言，企业劳动力的补充存在着两种来源：一是外部劳动力市场；二是企业内在劳动力市场。企业中大部分级别比较低的岗位，其人员是由外部市场招聘录用的，而企业中级以上的岗位空缺，大部分是通过内在市场来补充。
2．政府劳动法律法规的健全程度
3，工会组织的作用
工会依照法律的规定，通过职工代表大会或者其他形式，组织职工参与本单位的民主决策、民主管理和民主监督。此外，工会还是企业文化的宣传教育和推动者，它要动员和组织职工积极参加经济建设，努力完成工作任务，不断提高思想道德水平、技术业务能力和科学文化素质，协助用人单位建设有理想、有道德、有文化、有纪律的职工队伍。为了切实保障劳动者的合法权益，工会将在劳动合同的签订、劳动关系的建立和调整、工资谈判与集体协商、劳动争议的处理、职工工资福利和保险、劳动保护、职业安全和卫生、职业病防治、工作时间和工作轮班、女工合法权益和保护等涉及职工切身利益方面发挥重要作用。同时，《工会法》还针对不同类型企业的工会组织，在参与企业生产经营和管理方面的地位和作用作了明确的界定。②
(二)企业内部环境和条件
1．企业文化。美国的一位学者按照企业的内向性和外向性、灵活性和稳定性，将企业文化区分为家族式企业文化、发展式企业文化、市场式企业文化和官僚式企业文化四种类型，如图1一7所示。

图1—7 企业文化的四种类型

(1)家族式企业文化(ClanCulture)。强调入际关系，企业如同一个大家庭，彼此关心爱护，忠心敬业，发扬企业良好传统。
(2)发展式企业文化(Developmental Culture)。强调创新和创业，企业组织比较松散，非正规化，一切注重发展与创新。
(3)市场式企业文化(Market Culture)。强调市场导向，以产品为中心，强调员工按时按质按量完成工作任务和经营目标。
(4)官僚式企业文化(Bureaucratic Culture)。规章至上，凡事循规蹈矩，要求员工有章可守、有法可依。企业强调组织结构的正规化，企业管理追求稳定性和持久性。
企业文化以企业精神(企业在长期实践中形成的全员认同的理想、价值观和信念)为内核，最外层是企业物质文化层(厂容厂貌，技术装备和工作地配置水平，产品造型、外观、质量等)，也称企业硬文化；中间层是企业制度文化层(企业领导体制、人际关系、各项生产经营管理制度)，它是企业物质文化与精神文化的中介，企业精神通过中介转化为物质文化；最内层是企业精神文化层(行为规范、价值观念、群体意识、员工素质)，也称企业软文化。企业文化具有凝聚的功能、规范的功能、激励的功能、渗透的功能和革新的功能，是现代企业生存与成功之本。
总之，企业文化实质上是企业内部的物质、精神和制度诸多要素的动态平衡和最佳结合，它的精髓是提高员工的道德、文化和职业素养，重视员工的社会价值，尊重员工的独立人格。
实际上，企业竞争策略的选择、人力资源策略的确定与企业文化存在着极为密切的联系，它们三者之间的关系是你中有我、我中有你(见表1
表1—3 企业竞争策略、人力资源策略与企业文化的相互关系

2．生产技术。
3．财务实力。

二、人力资源战略规划设计的要求
企业战略管理的主要内容是：设计企业发展远景；明确企业的主要任务；分析企业外部环境和条件；掌握企业内部资源状况；设定企业战略总目标和分目标；为完成每一项目标制订行动方案；贯彻实施行动方案；对实施过程进行监控，保证行动方案的落实。因此，一个成功的企业战略指挥者应担当起以下主要职责：对企业发展远景和任务的描述进行审查；对企业外部环境和内部资源状况有清晰准确、全面深入的认识；对总目标作出科学合理的分解，提出分步实施的计划；对战略实施的全过程进行监控。
从企业人力资源战略规划与管理的全过程来看，它是人力资源战略规划的设计与形成、战略规划的实施、战略规划的评价与控制三个主要环节的统一。企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。
1．信念是企业文化的内涵，属于精神范畴。
2．远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业。 3．任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺。
4．目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位。
5．策略是实现战略的具体措施和办法。

三、企业人力资源内外部环境的分析
如前所述，企业人力资源受到多种因素的制约和影响，在制定企业人力资源战略时，需要从企业战略的基本概念体系(信念、远景、任务、目标、策略)出发，对企业人力资源环境进行总体分析研究，环境分析模型如图1—8所示。

图1—8 企业人力资源环境分析模型
(一)人力资源外部环境分析
企业人力资源外部环境分析的目的是：全面了解和掌握外部环境的状况及其变化的总趋势，并揭示企业在未来发展中可能遇到的机会(发展的机遇)和威胁(面临的风险)。分析的内容包括社会环境分析，主要是对社会经济、政治、科技、文化、教育等方面的发展状况和总趋势的分析。劳动力市场的环境分析，包括对劳动力市场四大支持系统的分析(就业与失业保险体系、劳动力的培训开发体系、中介服务体系和相关法律法规体系)；对劳动力市场功能的分析，如劳动力市场覆盖率、流动率以及劳动力流动的结构分析，各类专门人才供给分析，劳动力价位变动情况分析；通过劳动力市场】进入本企业的各类劳动力供给来源的分析(地域特点、员工素质状况、流动率和稳定性等)。劳动力市场的这些变数将会对企业产生何种有利与不利的影响；劳动人事法律法规和政策的环境分析，各种法律法规对企业产生了何种影响，利弊得失如何；产业结构调整与变化对本企业人力资源供给与需求的影响分析，它对本企业将产生何种影响，企业的优势和劣势是什么；同行业各类劳动力供给与需求的分析，本企业与同业在人才市场的竞争中具有何种优势和劣势；竞争对手的分析，掌握竞争对手的相关情况，竞争对手采取何种策略吸引和留住人才，其企业文化状况与人力资源策略的分析，人力资源管理具体模式的分析等。
8-2
(二)人力资源内部能力分析
企业人力资源内部能力分析，是从企业人力资源的现状出发，通过全面深入的分析，了解并掌握企业在未来发展中的优势和劣势，为人力资源战略的确定提供依据。通过对人力资源内部能力的客观、全面分析，将有利于企业针对人力资源存在的问题，有效克服各种妨碍企业战略目标实现的缺点或缺陷，并就如何继续保持和增强企业人力资源的竞争优势作出正确的决策。
企业人力资源内部能力分析的内容包括：企业人力资源的现状分析、各类专门人才(技术人才、管理人才和其他人才)的需求情况分析、人员素质结构的分析、员工岗位适合度与绩效情况的分析等；企业组织结构的分析，通过组织分析和诊断，发现组织上的优势以及存在的主要问题，提出组织变革和创新的设想；人力资源管理规章制度以及相关的劳动人事政策的分析，什么企业在劳动组织、分工与协作、工作小组、工时与轮班制度、安全生产与劳动卫生、薪酬福利与保险，以及劳动关系和劳动争议处理等方方面面存在的优势和劣势；企业文化的分析，从文化的内涵，如企业精神的培育、员工信念的树立、企业价值观的认同，乃至企业形象的设计，通过认真的检讨，找出企业文化的优势与缺陷、不足，并提出意见和建议。
在对人力资源内外部环境条件和能力分析的基础上，还需要进一步对企业人力资源在未来发展中可能获得的机遇以及可能遇到的威胁和挑战作出冷静客观的分析。机遇包括经济高速发展，政府政策更加宽松，劳动力市场机制日臻完善，竞争对手决策失误，突破同业的防御进入新的领域，企业全员素质迅速提高，集团凝聚力明显增强等。威胁包括经济低迷，发展速度明显放慢；不利的政府政策；劳动力市场供求矛盾突出；劳动力成本上涨；竞争对手迅速成长；潜在竞争者进入市场；进攻不利，防御失败等。

四、企业人力资源战略的决策
一般来说，企业在对外部环境和内部能力系统分析的基础上，首先应当就人力资源战略的类型作出正确的抉择，如图1—9所示。)

图l一9 四种战略模型图
当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定扭转型战略，而当企业人力资源具有较强的优势时，则应采取进攻型战略。当外部环境遇到巨大的威胁，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定防御型战略，而当企业人力资源具有较强的优势时，则应运用多样型战略。目前，从我国企业的实际情况来看，大多数外资或合资企业采取了进攻型战略，利用自己的资金、技术等方面的优势，从劳动力市场吸引了大量专门人才，在市场竞争中具有一定的独占性，而一些国有企业无论是从外部环境还是从内部资源的配置来看，都处于巨大的压力之下，因此，这些企业多采取防御型战略，以维系劳动者与企业的关系。一项成功的人力资源战略，不仅要紧紧把握全局性和关键性的问题，还需要从以下六个方面作出全面评析和综合平衡，才能保证人力资源战略的整体性、一致性和正确性，具体包括：
(1)人员招募、甄选、晋升和替换的模式。
(2)员工个体与组织绩效管理的重点。
(3)员工薪资、福利与保险制度设计。
(4)员工教育培训与技能开发的类型。
(5)劳动关系调整与员工职业生涯发展计划。
(6)企业内部组织整合、变革与创新的思路。
复旦大学管理学院张文贤教授运用SWOT分析方法，对加入WTO以后我国企业会计人才的选择与重塑问题，提出了四种会计人才开发战略的组合模型，具有重要的参考价值(见表1—4)。

五、人力资源战略规划的实施与评价
企业战略的管理过程是战略规划的制订、形成、实施以及评价等多个环节的循环与周转的过程。】

(一)企业人力资源战略规划的实施
企业人力资源战略规划形成之后，应从以下几个方面人手，对人力资源战略规划的实施进行有效管理。
1．认真做到组织落实。为了切实保证人力资源战略决策的实现，企业首先应当组建起一支反应迅速、机动灵活、短小精悍的人力资源管理的专业队伍，具有竞争优势的专门管理人才是实现企业战略的组织保证。
2．实现企业内部资源的合理配置。人力资源战略的实施有赖于企业的技术、财力、物力、信息和人力等资源的合理配置和有效运作，企业应当根据战略规划的要求，制订职能部门项目规划和经费预算，将主要资源相对集中在全局的重点上，以确保战略目标的实现。
3．建立完善内部战略管理的支持系统。为了保证战略规划的实施，企业必须对原有的人力资源政策和规章制度进行全面检索，并作出必要的调整和更新，使它们成为战略规划实施的支撑点；建立畅通的信息传输、处理、存储和反馈渠道，有利于对战略规划实施的过程进行监控；优化职能和业务部门的办事程序，提高组织和人员的工作效率，增强实施战略目标的兼容性；建立机动灵活的内部监控和制衡系统，权限适当下移，重大问题由决策层定夺，一般问题由执行层落实，确保战略规划方向的准确性和不变性。
4．有效调动全员的积极因素。企业战略的实施有赖于全体员工的积极性、主动性和创造性，企业应通过企业精神的培育、良好工作氛围的营造、高尚品质和操守的追求、积极进取斗志的激发、一流业绩的倡导、物质与精神的双向激励，即通过一切有效的措施调动起员工的一切积极因素，以推动企业战略的实施。
5．充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用。就实质而言，企业战略的制定与实施是企业领导者的神圣天职。在企业战略实施的过程中，企业领导者必须以战略家的眼光和胸怀，高瞻远瞩，审时度势，把握机遇，保持正确的航向，最终实现企业的战略目标。

(二)企业人力资源战略规划的评价与控制
企业人力资源战略规划的评价与控制过程包括：
1．确定评价的内容。其评价的具体内容是：企业战略使命与战略目标的执行情况；在战略实施的过程中局部工作与全局工作协调配合以及具体运作的情况；影响战略实施的主要因素及其变化情况；各个部门和员工对战略目标的实现所作出的贡献。通过对这些情况的分析评价，可以全面掌握战略实施的进度和所取得的业绩及成效；人力资源战略与企业总体发展战略以及其他职能性战略的配套性和统一性，即对其实际发挥的作用作出评估。
2．建立评价衡量标准。监测和衡量企业人力资源战略规划的具体指标和方法主要有：岗位员工的适合度、岗位人员配置与人员接替的及时率、岗位工作的负荷率等；员工的工作满意度，既可以通过上下级之间的沟通和对话来了解实际情况，也可以通过劳动力流动率、岗位人员流失率等统计指标，或以发放调查问卷的方式来掌握实际情况；员工工作绩效，可以通过劳动生产率、出勤率、工时利用率、劳动定额完成率、文件传递速度、目标的实现率或工作进度、利润率、资金周转率等指标进行衡量；员工心理和生理承受程度和状态，通过测试、问卷或面谈等方式掌握实际情况；员工的收入水平，可以与社会平均水平、同行业同类岗位水平进行对比和评估；员工对企业文化的认知程度，通过面谈或问卷来掌握实际情况；员工接受培训以及素质提高的情况，通过各种统计资料、面谈以及调查问卷等手段采集相关信息等，根据这些指标可以提出具体评价标准。
3．评估实际绩效。在战略规划的评价内容和评价标准确定之后，应当 定期定点地对企业人力资源运行的实际情况作出测量记录，为进行有效的战 略控制提供必要的数据资料和信息依据。在这个工作阶段，应当注意采用定量分析与定性分析相结合的方法，深入实际进行调查，采集到第一手真实的数据资料，才能保证战略评估的全面性和准确性。】
4．根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。在战略评价的过程中，用预定的标准与实际取得的业绩进行对比，以便查找出战略实施中存在的主要问题和偏差，如果业绩处于偏差允许的范围内，可以继续按照原定的战略计划执行，如果实际业绩与目标要求差距太大，必须查明原因，进行比较分析，提出改进和调整的具体对策，并付诸实施。
在战略规划实施的过程中，有两种情况可能导致企业发展目标和方向发生偏移，一是以分目标替代总目标，以局部利益牺牲全局利益；二是将工作方法或手段作为目标来追求。究其原因有三：首先是管理层对战略意图的认知与实际要求不对称；其次是管理者所掌握的数据资料和相关信息与事实不对称；最后是评价的指标和标准与战略实施的要求不对称。因此，为了确保工作方向和目标的正确性，首先应当向员工反复宣传和强调战略目标的内涵
和实际意图，使大家对战略实施中的重点、要点以及事关全局的关键步骤达成共识。同时要建立畅通的信息沟通渠道，保证信息传递的及时性和准确性。其次，还应当选择和确定有利于实现企业人力资源战略目标的评价考核指标，对于难以定量考核的因素，可采用正确的政策、规章制度或标准程序进行行为监控，以确保战略目标的实现。
同时，在对战略规划的实施情况进行评价与调控的过程中，作为企业的高层决策者应当紧紧把握关系到企业发展的全局性问题，借助各种监控手段，有效防止以战术的运行与控制替代战略规划的运行与控制的倾向，使企业当前的行为不偏离大的方向和长远目标，始终朝着正确的方向前进。
总之，现代企业的生存与发展过程，实际上是“制定战略一实施战略一实现战略目标一制定新战略”的循环。当企业认识到企业战略的重要性时，如何根据企业的实际环境来制定、实施战略，就成为企业决策者首先面对并要认真解决好的一个极其重要的问题。

小结
[知识要求]
一、人力资源战略规划的概念和特点
(一)战略的含义
即计划性的，即非计划性的。
(二)企业战略的一般特点
1．目标性。
企业目标是以下六种基本要素综合平衡的结果。①获利程度。②产出能力。③竞争地位。④技术水平。⑤员工发展。⑥社会责任。
2．全局性。
3．计划性。
4．长远性。
5．纲领性。
6．应变性、竞争性和风险性。
(三)人力资源战略规划的基本概念
(四)人力资源战略规划的重要意义
在企业总体发展战略确定的情况下，制订人力资源战略规划具有以下重要意义：
1．有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点，
2．有利于界定人力资源的生存环境和活动空间，企业的管理问题可以分成内、外两个部分。
3．有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位。企业人力资源管理的职能包括吸引、录用、保持、发展、评价和调整六个方面。
4．有利于保持企业人力资源长期的竞争优势。
5．有利于增强领导者的战略意识，
6．有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增强员工的信心，努力进行工作。

二、人力资源战略的构成
在企业战略的管理范畴内，一般将战略区分为：
1．总体战略(CorporateStrategy)，也称公司战略，是从事多种经营、多元化的大中型企业、企业集团(总公司)所制定的最高层次的战略。
2．业务战略(Business Strategy)，也称竞争战略、经营战略，是公司的二级战略或属于事业部层次的战略。
3．职能战略(Functional Strategy)，是涉及公司各个职能部门(如生产、技术、人事、财务、供应等)。
人力资源战略规划按照不同的标志可以作出如下区分：
从时限上可区分为长期战略规划，即5年以上的人力资源总体战略规划；中短期战略规划，即在近期3—5年内所采取的战略决策，或者称之为人力资源策略。
从层级和内容上可区分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等。
从性质上可区分为吸引策略、参与策略和投资策略三种类型。
一般来说，企业为了迎接市场的挑战，可以制定两种促进企业发展创新的战略：一种是技术开发型的长期发展战略；另一种是人力资源开发型的中短期发展战略。前者注重机器设备的更新，后者强调人力资源的开发。

三、人力资源策略与经营策略的关系
企业可以根据自身的实际情况，采取以下两类竞争策略※。
1．廉价型竞争策略。
2．独特型竞争策略。 (1)创新竞争策略。 (2)优质竞争策略。
独特性产品的竞争策略不是以“价廉”取胜，而是以“物美”取胜。
在美国康乃尔大学的一份研究报告中，提出了与之对应的三种人力资源管理策略※。
1．吸引策略。
采取吸引策略的企业，其竞争策略是以廉价取胜。
2．投资策略。
3．参与策略。
企业人力资源管理系统是通过两个基本途径来影响企业精神、员工信念和行为的。由于企业竞争策略和企业文化背景的不同，人力资源管理的具体方式方法也就大不相同※。
表1—1※对三种不同的人力资源管理策略及其特点作出了高度概括和总结。从我国企业人力资源管理的现状来看，大多数企业的人力资源管理是以吸引策略为主，特别是在我国发达的沿海城市，无论是国有企业，还是民营企业，大部分企业采用这种策略模式。只有很少的企业采用其他两种模式，其中大部分是外资或合资性质的企业。

企业战略目标的内化是员工行为的先决条件.表1—2说明了不同人力资源策略与员工信念、态度和行为的关联程度。
总之，人力资源策略作为企业总体发展战略的重要组成部分，它是为企业发展战略和经营目标服务的，也是根据企业文化的发展方向拟定的。

【能力要求】
一、人力资源战略规划的主要影响因素
图1—6高度概括了企业人力资源战略规划的各种制约因素。

企业人力资源战略规划的制订必须是建立在对客观环境和形势冷静分析、正确评价的基础上，而对同行业或同类产业结构的分析研究是最重要的前提。迈克尔·波特在《竞争战略》(Competitive Strategy)①一书中，通过对产业竞争的系统分析，提出有五个重要因素决定着产业竞争状态：[基础知识部分亦有]
a.新进入本行业者的威胁；
b.产业内部现有公司的竞争；
c.替代性的产品或服务的威胁；
d.购买者的谈判条件和实力；
e.供应商的谈判条件和实力。
(一)企业外部环境和条件
1．劳动力市场的完善程度 2．政府劳动法律法规的健全程度 3．工会组织的作用
(二)企业内部环境和条件
1．企业文化。
2．生产技术。
3．财务实力。
将企业文化区分为家族式企业文化、发展式企业文化、市场式企业文化和官僚式企业文化四种类型，如图1一7所示。
总之，企业文化实质上是企业内部的物质、精神和制度诸多要素的动态平衡和最佳结合，它的精髓是提高员工的道德、文化和职业素养，重视员工的社会价值，尊重员工的独立人格。
表1—3 企业竞争策略、人力资源策略与企业文化的相互关系

二、人力资源战略规划设计的要求
从企业人力资源战略规划与管理的全过程来看，它是人力资源战略规划的设计与形成、战略规划的实施、战略规划的评价与控制三个主要环节的统一。企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。
1．信念是企业文化的内涵，属于精神范畴。
2．远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业。 3．任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺。
4．目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位。
5．策略是实现战略的具体措施和办法。

三、企业人力资源内外部环境的分析
(一)人力资源外部环境分析
(二)人力资源内部能力分析

四、企业人力资源战略的决策
当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定扭转型战略，
而当企业人力资源具有较强的优势时，则应采取进攻型战略。当外部环境遇到巨大的威胁，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定防御型战略，
而当企业人力资源具有较强的优势时，则应运用多样型战略。
目前，从我国企业的实际情况来看，大多数外资或合资企业采取了进攻型战略，利用自己的资金、技术等方面的优势，从劳动力市场吸引了大量专门人才，在市场竞争中具有一定的独占性，
而一些国有企业无论是从外部环境还是从内部资源的配置来看，都处于巨大的压力之下，因此，这些企业多采取防御型战略，以维系劳动者与企业的关系。
一项成功的人力资源战略，不仅要紧紧把握全局性和关键性的问题，还需要从以下六个方面作出全面评析和综合平衡，才能保证人力资源战略的整体性、一致性和正确性，具体包括：
(1)人员招募、甄选、晋升和替换的模式。(2)员工个体与组织绩效管理的重点。(3)员工薪资、福利与保险制度设计。(4)员工教育培训与技能开发的类型。(5)劳动关系调整与员工职业生涯发展计划。(6)企业内部组织整合、变革与创新的思路。

五、人力资源战略规划的实施与评价
(一)企业人力资源战略规划的实施
企业人力资源战略规划形成之后，应从以下几个方面人手，对人力资源战略规划的实施进行有效管理。
1．认真做到组织落实。
2．实现企业内部资源的合理配置。
3．建立完善内部战略管理的支持系统。
4．有效调动全员的积极因素。
5．充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用。
就实质而言，企业战略的制定与实施是企业领导者的神圣天职。
(二)企业人力资源战略规划的评价与控制
企业人力资源战略规划的评价与控制过程包括：
1．确定评价的内容。
2．建立评价衡量标准。
3．评估实际绩效。
4．根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。
总之，现代企业的生存与发展过程，实际上是“制定战略一实施战略一实现战略目标一制定新战略”的循环。

回顾：
一级人力第一章规划综合分析表

鉴定点序号
章节单元 及鉴定点名称
页码
重要程度(依据“学习目标”)
考情
预测点

2010年以前
2011
选择题
简答题
综合题

第一节 企业人力资源战略规划

（共12分）

第一单元 战略性人力资源管理

（共3分）

1-001
【知识要求】战略性人力资源管理的基本概念
1
X

A

1-002
战略性人力资源管理的概念特点
1～2
X
2006.5-86
多选86P2
AA

1-003
战略性人力资源管理概念的发展时期
2～5
X

A

1-004
现代人力资源管理发展阶段
5～7
X

AA

1-005
【能力要求】战略性人力资源管理基本特征的分析
7～12
X
2006.5-29;2009.11-28
单2P8/多87P9
AA
AA
A
1-006
战略性人力资源管理衡量标准的确立
12～13
X

B
B

X

（共9分）

1-007
【知识要求】战略的含义和特点
13～15
X

C

1-008
人力资源战略规划的基本概念
15～16
X

B

1-009
人力资源战略规划的重要意义
16～18
X

A
AA

1-010
人力资源战略的构成
18～19
X
2006.5-34;2008.11-33/34/91;
单27P18
AAA

1-011
两类竞争策略
20
X
2006.5-90/Z2(1)-20;2006.5-90;2008.11-26/z2(1)20分；2009.5-32/90

AAA

AAA
1-012
三种人力资源管理策略
21～24
X

多88P23、综二1(1)4分
AAA
AAA
AAA
1-013
【能力要求】人力资源战略规划的主要影响因素
25～29
X
2006.5-87；2009.5-J2,10分
单28P25/多89P29
AA
AA
A
1-014
企业战略管理的主要内容
29
X
2009.5-27；2009.11-26

A

1-015
人力资源战略规划设计的要求
29～30
X

AAA
AAA
AA
1-016
企业人力资源内外部环境的分析
30～31
X

AA
AA
AA
1-017
人力资源战略的类型
31～32
X
2009.5-26
单29P32
AA
AA
A
1-018
成功的人力资源战略的特征
32
X

AA
AA
A
1-019
人力资源战略规划的实施
33～34
X

A
A
AA
1-020
人力资源战略规划的评价与控制
34～35
X
20009.5-91

A
A
AA

（共6分）

1-021
【知识要求】企业集团的概念
35～37
Y

C

1-022
企业集团的基本特征
37～38
Y

单33P38
A

1-023
企业集团在国民经济发展中的主要作用
38
Y

C

1-024
企业集团的独特优势
38～39
Y

A

1-025
企业集团的产权结构
39～40
Y

多90P39
AA

1-026
企业集团的治理结构
40～41
Y

单30P40
AA

1-027
企业集团管理体制的特点
42～44
Y

A
A

1-028
管理体制内部的民主决策与监督制衡机制
44～45
Y

A

B
1-029
国外企业集团管理体制的类型
45～47
Y

单31P46
A

1-030
国外企业集团管理体制
47
Y

B

1-031
国外企业集团内部集权与分权
47～49
Y

A

1-032
企业集团组织结构的含义
49
Y

B

1-033
企业集团组织结构的层次
49～52
Y

A

B
1-034
企业集团组织结构的联结方式
52～54
Y

单32P53
A

A
1-035
【能力要求】组织结构的影响因素与变化趋势
54～56
Y

AA

1-036
企业集团组织结构模式的选择
56～59
X

AA

AA
1-037
企业集团职能机构的设计
59～62
X

AA

AAA
1-038
应用实例分析
62～67
X

AAA
1-039
企业集团人力资源管理部门应采取的措施
67～68
X

多91P67
AA

1-040
企业组织有效运行处理好三种关系
68～69
X

AA

AA

原"费用"多处
（共19分）

1-041
【知识要求】人力资本的含义
69
Y

B

1-042
人力资本的特征
69～71
Y

A
B

1-043
企业人力资本的含义
71～72
Y

B

1-044
人力资本管理与人力资源管理的关系
72～74
Y

多92P73
AA

B
1-045
人力资本的范畴
74
Y

A

1-046
人力资本管理的主体与客体
74～75
Y

A

1-047
企业集团的人力资本管理的含义
75～76
Y

A

1-048
企业集团人力资本管理的内容
76～77
Y

A
AA
A
1-049
企业集团人力资本管理的特点
77
X

A

1-050
企业集团人力资本管理的优势
77～78
X

A

1-051
企业集团的人力资本战略
78～79
X

A

B
1-052
【能力要求】制定人力资本战略的基本方法
79～81
X

单34P80
B

1-053
行动计划与资源配置
81～82
X

A

1-054
企业集团人力资本战略的实施
82～83
X

A

1-055
人力资本战略实施的模式
83～84
X

单35P84/综二1（2）16分
A
AA

1-056
人力资本战略实施的的评价与控制
84～85
X

A

注：A级表示重要；B表示次要；C表示一般。各自增数表示程度增大。