乳品公司的营销诊断.doc

内容为网络收集 仅供参考乳品公司的营销诊断一、W公司营销现状 W乳品公司于2001年2月筹建，同年6月试产销，共有四大类25个品种与规格的液态奶产品：塑袋系列有11个品种与规格，产品线较长，以含乳饮料为主；屋型纸盒系列有4个品种7种规格，产品线较短，主要包括纯鲜牛奶与乳酸菌饮品；塑杯与塑瓶产品作为补充产品线，不再赘述。 该企业销售范围在本省市场，分两大市场区域：省会市场与省内外埠市场。省会市场的销售额占55，其中奶站、学校市场等通路占据25.5，商超通路占据29.5。产品进A类店11家、B类店（包括小型连锁门店）90家、C类店23家；设立12家奶站，发展了1000余户的送奶家庭；开发了部分学校、酒店通路。外埠市场的销售额占45，已发展8个地级市与4O个县级市的经销商。地市级覆盖率达到80，县市级达到46.5，经销模式均为总经销制。地、县两级经销商发展的网络重点是直管的送奶到户，销售比重分别占据各自的70与90，另一渠道为酒店，无商超渠道，社区零售渠道也非常薄弱。 2001年6月12月，销售走势除11月略有下降外，销售额逐月增长，月均增长幅度在80左右，但从10月份起增长明显减缓。 W公司运作半年来实现各类产品销售额230万元，其中91.8的销售额来自塑袋与屋型纸盒系列产品，与最初制订的2001年销售额指标相比，完成率仅为34.1，差距甚大，迄今为止，每月亏损额在20万元30万元之间。二、市场环境 W公司地处内陆省会，该城市居民约150万，居民平均月工资500元600元。全省人均年乳品消费量在国内处于偏低水平，省会市场具有代表性，乳品消费正处在低级与不成熟阶段：消费者将奶与奶饮料混为一谈；市场主导品种为含乳饮料，纯鲜牛奶消费比重低；低档的塑袋产品比例大，中高档的屋型纸盒产品比例低，产品小规格多于大规格；订奶消费群体不稳定。随机性购买比例高，重度和中度消费群比重较低；对产品价格敏感；关注产品味道超过牛奶本身的营养价值。 乳品销售渠道方面，巴氏塑袋牛奶的主力渠道是当地的早餐摊点，星罗棋布随处可见，构成了一个覆盖面相当广泛的网络体系，约70的地产塑袋含乳饮料、纯鲜牛奶通过它销售。单纯开展塑线牛奶订取业务的奶站数量很少，送奶上门的直营通路也刚刚起步，销量占比不大。塑装系列产品的另一主要通路是中专、大学的学生食堂。 屋型纸盒牛奶的主销渠道是大型超市，也有一些企业在食品店、自选商店等投放冷柜来拓展屋型纸盒牛奶的销售通路。 在省会城市，现代零售业态刚刚起步，全市有冷链设施的商家不超过15家，传统的中小型百货店、食品店、自选店以及杂货店仍是主流，因此中高档冷链乳品面临两大问题：一是可利用的商业销售冷链资源少，众多品牌对商业冷链的争夺成为焦点，产品能否放进冷柜、能否抢占更佳更大的陈列位置在很大程度上决定产品的竞争力；二是产品的定价与促销配合如何适应大型超市的价格取向与运作模式，使产品更具竞争力。三、对W乳品公司的营销诊断 （一）竞争者分析 在当地，主要竞争者有两家，均为本地企业。A企业以生产液态奶为主，产销量目前居全省第一，液态奶市场占有率达48，产品中含乳饮料有较长产品线，尤其是乳酸型饮品有较强竞争力，而袋装系列产品有较强的价格竞争力，且能用价格战阻止竞争者入侵。此外A企业在销售渠道上已垄断早餐摊点，在中专、大学食堂与食杂店的铺货率也相当高，并已渗透某些特殊渠道，但其塑袋纯鲜牛奶产品线不强大，屋型纸盒产品线短且缺少大规格包装，定价过高，尤其是作为主力产品的草莓酸奶价格有较大的被攻击空隙。 另一竞争者B企业近几年涉足液态奶领域，其产品特点不明显，无强势产品线，也无性价比优势，且早餐摊点销货率低，订奶、送奶网络还不强大，但其在渠道上率先开展送奶上门业务，目前占据当地送奶上门市场最大份额，在当地液态奶市场份额居第二位。 （二）W公司的主要营销问题 1.经营战略：缺乏前瞻性与差异化，盲目跟风，同质化运作 W企业既缺乏对行业发展趋势的了解与把握，也没有对当地乳品消费的潜在变化做深入的调查分析，仅凭感觉与简单模仿当地领导品牌的经营思路来确立公司的经营战略，在战略上可谓是盲目的跟随者；在具体市场运作上，突出的问题是同质化，以己之短攻他人之长，与当地领导品牌正面交锋，而不是侧翼包抄抢占市场空白点。 微利的产品线长，同质化程度高，缺乏竞争力，而具有竞争力的产品线短，差异化优势不明显。 微利产品集中于塑袋系列产品，有11个品种与规格，以含乳饮料为主，平均毛利率只有7。一般而言，这类低端产品应以扩大市场占有事为主，即以量取胜，薄利多销。由于这类产品在当地市场相当普遍，且产品同质化程度高，价格就成为竞争焦点，而此类产品是当地领导品牌A企业的强势产品，A企业已占据了塑袋含乳饮料70的市场份额，并且此细分市场的需求已基本饱和，因此，对W公司来讲，要想扩大这类产品的销量，只有用更低的价格从竞争者那里抢得一部分市场份额，然而W公司在该产品线上的毛利空间决定其无法再降价。鉴于此，根据市场实际情况，必须要对W公司的这条产品城重新梳理，采取新品开发与旧产品淘汰相结合的办法提高销量与毛利率。 屋型纸盒系列产品在当地市场属于刚刚培育起来的新品类，在这类产品上，W公司与当地领导品牌相比不显弱势，并且还独家推出950ml大规格包装的纯鲜牛奶，在市场中占有一定竞争优势。然而，这条产品钱却很短，只有4个品种，产品的差异化优势也不明显。 （1）省会市场 塑袋牛奶渠道管理重心高。W公司在全市设立16个分销商，管理重心在分销商这一层，不参与零售终端的开发与管理，全凭分销商的意愿、力量来自由地发展下线网络。事实上，这些分销商目前没有实力将产品广泛分销。 W公司对零售终端的开发与促销支持不力，终端网络开发的重点是领导品牌垄断的早餐摊点，而W公司的塑袋系列产品在品种、品质、价格等方面都没有明显的差异化优势，造成分销商在早餐摊点渠道中铺货开展很困难，目前已有一半分销商退出。 此外，对重点超市缺乏有效的终端管理：产品陈列没有标准、供货不及时、对超市的配送接口存在问题、没有对导购人员进行培训、缺乏有效的促销计划等。 （2）外埠市场 重点市场区域不突出，四面出击，市场开发资源被浪费；经销商实力弱，分销能力有限；产品与服务覆盖网络少，导致产品铺货率低，严重影响了产品的可见性与可得性；受利润空间限制以及承受不了超市各类费用的重压、担心货款风险，经销商不愿向本地超市供货，这给公司带来两方面损失：一是公司品牌知名度在当地市场的提升受到抑制；二是毛利率较高的屋型纸盒系列牛奶无法进入这些市场销售。 W公司同品种不同规格产品之间的比价存在一定程度的不合理，这不利于大规格产品的销售。在前期，公司的屋型纸盒纯鲜牛奶、乳酸菌饮品在商超里的定价比较高，不适应大型超市的价值定位，并且采取长期的买赠促销，这种将日常售价定得较高配合强促销手段对于一个新品牌来讲，可能会造成：（1）随着促销周期拉长，促销的边际效益不断下降；（2）消费者容易对产品形成一个“参照价”，这个参照价就是促销折扣价，它远远低于正常售价，将遏制今后正常价格的回复；（3）当一个知名度较高的竞争品牌也采取买赠促销时，新品牌的促销效力就会立刻被瓦解。 W公司没有对不同产品、不同通路制定出较长期的促销计划，多数促销决策都是匆忙作出的，没有足够时间规划与准备，导致目标短期、管理粗放、漏洞百出。 此外，对外埠市场经销商的返利与折扣政策疏于管理，随意性大，大多没有与销量指标挂钩。发往经销商的产品海报、宣传单、广告礼品等大部分压在经销商的仓库里而没有派上用途，公司对此疏于检查与监督，促销与推广资源浪费严重。针对大型超市也没有一套有效的促销办法。四、W乳品公司的营销修正 （一）优势 就目前而言，塑袋纯鲜牛奶与屋型纸盒纯鲜牛奶在当地市场有一定的竞争力。蕴含较大的发展空间。W公司对屋型纸盒纯鲜牛奶、草莓酸奶饮品的价格进行了调整；再者，其纯鲜牛奶产品规格比竞品多，因此在大型超市中比当地领导品牌有更大的竞争优势。 W公司放弃了强攻早餐摊点，转而将送奶到户作为差异化渠道策略，以期打开牛奶家庭消费市场，同时已将功能型乳品开发作为重点，这符合当地乳品消费的未来趋势。 （二）机会点 1.市场空间大：该省人均年乳品占有量低，市场发展潜力巨大，存在大量市场空白点。 2.纯鲜牛奶市场不断扩大是乳品消费发展趋势：随着受过良好教育、经济收入较高的人群比例提高，这部分人将是引导乳品消费的中坚力量，纯鲜牛奶市场将成为当地乳品市场中最大的一个细分市场。对于新企业来讲，把握住了市场需求的趋势性，就等于抓住了市场机会，可以利用这些市场机会来培养自己的竞争优势。 3.从当地乳品消费现状来分析，市场需求将发生两大变化：（1）市场消费主流由含乳饮料转向纯鲜牛奶；（2）由需求基本一致的大宗市场转向需求裂变的细分市场。需求变化的趋势将朝着三个方面发展：功能与保健、蕴含健康主题的休闲与时尚、便利。鉴于此，功能保健型乳品、酸奶饮品将会有很大发展空间，同时便利性需求的强化将促进廉价、常温下保质期较长的乳品种类的发展，同时也会带来乳品分销体系的变革。W公司如能做好研发、人力资源、营销等工作，将会在新一轮市场竞争中胜出。 4.随着饮用牛奶的家庭成员增多，家庭消费市场规模将迅速膨胀，对大容量规格产品的需求会明显上升，这一点当地竞争者目前还没有意识到。 5.随着大型超市成为省会最主要的零售终端，其完善的销售冷链设施将促进屋型纸盒牛奶的快速发展。大型超市购物环境的特征，为企业通过终端的产品标准化陈列、售点的生动化等手段来树立品牌形象创造了条件。 （三）W公司的新营销实施方案 通过以上细化分析，W乳品公司重新修正了营销方案并付诸实施。 1营销战略 （1）以扩大市场规模为目标：由于潜在需求量大、空白市场多，市场拓展避开被当地领导品牌占据的细分市场，关注新的细分市场，集中资源开拓新市场。 （2）以价值营销为核心：在为顾客提供更高的总价值同时，降低顾客的总成本，使顾客得到的让渡价值不断得到提升，借此来形成企业持久的竞争力。 （3）以差异化策略为手段：无论是进入新的细分市场还是为顾客创造更大的让渡价值，都必须以差异化策略为基本保证。差异化将集中体现在产品策略、渠道策略与促销策略上。 重点发展短保质期的塑袋产品线与屋型纸盒产品线；利乐枕纯鲜牛奶将作为常温产品线的重点；重点开发特浓纯鲜牛奶、各类功能保健型乳品。 屋型纸盒纯鲜牛奶、功能保健型牛奶以大规格为重点；酸奶饮品以小规格为重点；塑袋系列产品以227克或25O克为重点。 （1）塑袋产品线：通过新品开发来提高整条产品线的毛利率。 重点开发特浓纯鲜牛奶、高钙牛奶、高铁牛奶、DHA牛奶、强化维生素AD牛奶、免疫牛奶等新品；稳定现有含乳饮料的品质与口感；淘汰现有品种中的125克规格产品，因为在低价产品线中由于包装成本的因素，小规格产品毛利率非常低；淘汰一些没有市场竞争力的低利润含乳饮料品种；重新设计产品包装，增加包装的统一性与识别性。 （2）屋型纸盒产品线：开发新产品、延伸产品线，占领低、中、高不同档次的市场。 从现有的纯鲜牛奶中分离出纯鲜与特浓两种产品；开发高钙牛奶、高铁牛奶、DHA牛奶、免疫牛奶等新品；现有的果汁酸奶饮品再延伸出一个225ml或250ml的小规格包装，吸引即时饮用的购买者及对价格敏感的顾客群；重新设计产品包装，增加包装的统一性与识别性。 确定每条产品线的平均毛利率，塑袋系列产品的平均毛利率不低于1015，屋型纸盒系列产品的平均毛利率不低于2025，利乐枕牛奶的平均毛利率不低于20；确定每条产品线中的低毛利、跑销量品种与高利润品种，分别采取不同的定价策略。 跑销量品种：塑袋含乳饮料系外、塑袋纯鲜牛奶、屋型纸盒500ml及950ml纯鲜牛奶、屋型纸盒500ml草莓酸奶饮品，这类产品采取渗透式定价。 高利润品种：各类包装的功能保健型牛奶、屋型纸盒果汁酸奶饮品等，这类产品采取撇脂式定价。 另外，提高小规格产品的毛利率，使其与大规格同类产品的比价达到合理。同一产品在大型超市与B类、C类商店的正常零售价要有56的差价。 （1）省会市场塑袋系列产品渠道策略：扁平化、直营式、掌控终端、送奶到户为主，兼顾社区零售。 第一步，在全市范围内设立45个分销储运站，每个站负责各自辖区上户开拓与建立广泛的零售网络，并且负责辖区的配送与售后服务工作。每个站配置相应的业务人员与配送车辆。分销储运站还将全面负责各自辖区针对居民或零售终端的促销工作。 第二步，在45个分销储运站的基础上，根据开发的送奶到户的家庭数量，在自己的辖区内再将地块分割，下设若干个配送点。屋型纸盒系列产品渠道策略：全力做好A类店，抢占渠道制高点；全面进入B类店，求得产品覆盖率；选择进入C类店，补缺市场空白点。 A类店（大型超市）是屋型纸盒牛奶的主力销售渠道，预计6070的销售在此通路实现。针对A类店，必须做好：保证及时供货、全品上架；争取最佳陈列位置与更大陈列面；派驻导购人员；做好售点生动化工作等。 （2）外埠市场 强化经销商的分销、配送能力，帮助经销商建立起两条分销渠道，一是送奶到户配送点分销；二是零售终端的分销。构筑起两个网络：产品覆盖网络与服务覆盖网络。 公司直营外埠市场的商超渠道，首先在地市级范围内实施，遵循宜精不宜滥的原则，选择一些人流量大、信用好的商超开始供货。 公司派驻外埠市场的业务员完全本地化，以降低销售费用。业务员要帮助经销商对终端实施精耕细作。 推广的重点市场区域：省会市场。 推广的重点产品：纯鲜牛奶、功能保健型牛奶、果汁酸奶饮品。 推广的重点渠道：社区送奶到户与大型超市。在大型超市举办促销活动，突出周期性与短期性，以推广新品为主，加强双休日特价或买赠促销活动。针对订户促销推出首次订购优惠，并对持续饮用本公司产品一定时期的消费者给予不同等级的折扣优惠，推出客户银卡、金卡、钻石卡。 外埠市场的促销活动与经销商签订销量指标协议，根据完成率，促销费用由公司全部承担或由公司与经销商按比例承担，此举旨在加强经销商对促销的责任感。针对经销商的通路促销，返利与折扣必须与经销商的销量挂钩，做到事前有指标、事后严审核。