战略管理制度样本.doc

战略管理制度1 目标 经过战略计划制订、实施、监控、评价及修订，完善企业战略管理模式，确保企业稳定、可连续发展。2 适用范围适适用于机械院集团各部及所属各企业战略制订、实施和完善。3 职责权限3.1战略发展部负责组织、协调、督查总企业各部门及所属各企业编订战略计划工作；负责编制总企业相关生产经营类、组织管理平台建设战略计划；对各企业战略计划编订相关业务进行指导；负责战略管理日常工作；负责战略评价组织工作。3.2投资部负责对总企业所涉足行业具体研究工作，包含模版设计、文本汇编工作；负责编制总企业资本运作计划工作；负责对各企业自行开展行业研究业务进行指导，负责对各企业行业研究模版设计、文本汇编审核工作；3.3财务部负责总企业财务计划策划工作，包含模版设计、文本汇编工作；负责对各企业财务计划指导、模版设计、文本汇编把关工作。3.4人力资源部负责对总企业人力资源计划策划工作，包含模版设计、文本汇编工作； 3.5总经办负责对总企业公共关系资源及信息情报系统计划策划工作，包含模版设计、文本汇编工作； 3.6审计部负责总企业财务体系、投资、实业经营领域风险防范、预警系统建立计划工作；3.7总企业各部及所属各企业负责战略实施。4术语定义无5 工作内容和程序 5.1总企业战略计划内容5.1.1总企业发展战略。 包含：愿景和目标、业务发展战略。5.1.2战略支持策略。包含：关键竞争力计划、企业管理平台建设、财务计划、营销计划、人力资源计划、筹融资计划、其它需要提升方面。5.1.3战略实施计划。需要明确实施阶段、内容、时间和责任人。5.1.4战略计划附件。包含：外部环境分析及内部条件分析、行业/市场研究、竞争对手分析、财务模拟、其它在制订战略计划所必备文件。5.2工作程序5.2.1企业董事会提出制订战略计划要求。5.2.2企业战略发展部组织各相关部门成立战略计划制订小组，并制订详尽工作计划。5.2.3战略计划编制小组按计划推进工作。总企业各部将搜集材料及分析汇报、分类计划按要求时间交战略计划编制小组汇总；各企业依据要求，如实上报从事生产经营领域市场情况、行业情况及其它和战略研究相关资料。5.2.4战略发展部组织相关教授及企业领导层对战略计划文本进行审议，战略计划编制小组汇编战略计划文本。5.2.5战略计划文本经总企业总经理审核后，提交董事会审批。经过后，由总企业各部及各企业进行战略实施。5.2.6战略实施阶段。总企业管理层依据战略计划制订年度方针目标，各企业依据总企业年度方针目标要求，制订实施对策；战略发展部对各企业经营情况定时进行检验、落实和考评；对经营偏差进行跟踪检验；对关键工作完成情况进行督查。5.2.7战略发展部每3个月对各企业关键工作及战略计划实施情况进行监督检验并形成书面汇报，上报总企业总经理。5.2.8总企业战略发展部负责对战略实施过程中事关重大内、部环境改变原因进行跟踪研究，对战略计划实施情况进行评定，并于每十二个月8月至10月，对战略计划进行调整和修订，并将修订方案报董事会审批。6 相关支持文件及步骤6.1机械院集团发展战略研究汇报6.2年度方针目标及实施对策6.3战略管理制度总步骤6.4战略管理制度（制订过程）步骤6.5战略管理制度（实施过程）步骤战略管理制度总步骤正常不正常不正常正常123战略计划修订完善战略评价制订战略计划战略管理实施战略计划内控目标：经过控制战略管理过程，有效实施战略计划。关键控制点：1.制订战略计划要借鉴优异战略管理理念及科学工具；2.对战略计划过程中关键原因进行监控；3.战略评价是对战略计划制订和实施评价。注释：1 .制订战略计划要群策群力, 采取教授决议和职员参与相结合方法；2.战略计划实施过程是对企业运行全过程实施战略管理过程；3. 战略评价过程是动态过程，应立即发觉问题并修订战略计划。战略管理制度（制订过程）步骤7-9月制订战略计划战略发展部组织协调12环境评价及上年度战略实施情况评价管理层提出战略目标否董事会审批3战略计划文本是将战略目标逐层传达战略实施内控目标：明确战略计划制订过程。关键控制点：1 .战略发展部在战略计划制订过程中组织协调和策划；2.行业研究：由投资部组织开展，各部门提供内部环境相关汇报；3.将战略目标逐层传达并实施。注释：1.战略部依据岗位职责、负责战略计划编订工作组织协调工作；2.企业开展日常环境评价工作，并借助外脑提升研究水平；3.战略计划文本可由总经理依据工作需要指定部门或成立临时工作小组汇编，各企业战略计划自行汇编，战略计划文本于每十二个月8-10月编订。战略管理制度（实施过程）步骤21否总经理审批全方面预算汇报制订年度方针目标战略计划是方针目标推进、落实及考评内控目标：经过对战略实施监控和纠偏，确保企业战略计划实施。关键控制点：1.战略目标必需落实到年度方针目标中；2.年度方针目标及预算汇报制订；3.方针目标推进、落实。注释：1 .方针目标由经营层依据战略目标制订。2.方针目标推进落实过程中每个月12日进行经济偏差分析并制订方法，对各企业方针目标实施情况进行月度绩效考评。行业研究内控制度1 目标规范企业行业研究工作步骤，为企业投资决议提供科学依据，确保投资决议安全性和有效性。2 使用范围总企业投资管理部行业研究工作控制和管理。3 职责和权限3.1总企业投资管理部负责对企业相关行业和产业研究，为总企业及各企业投资决议提供科学依据。3.2所属各企业、各部门给全力配合。4 工作程序及内容4.1投资管理部对企业涉足产业及上下游产业链进行总体研究，包含行业发展现实状况及趋势、行业发展最新动态、行业收益情况、产业链运作情况等，把握产业链运作规律。同时对企业未涉足领域进行分析，寻求投资回报高产业。4.2在相关产业链条中寻求并发觉有潜力或投资价值产业点。4.3对有潜力或投资价值细分行业中关键企业进行分析，对企业运作特征进行全方面描述。4.4寻求有投资价值目标企业若干作为投资备选企业，关键分析投资收益情况及进入退出通道是否通畅。4.5以书面形式向总企业领导提交行业或产业分析汇报及项目提议书，由总企业决议层审议。4.6对有投资价值产业点及目标企业经企业决议层同意，确定专题研究项目，进入并购重组工作步骤4.7全部行业研究资料全部立案，为企业长久、中期、短期战略计划提供分析依据5 相关支持文件及步骤5.1行业研究内控制度步骤行业研究内控制度步骤16为战略发展部战略研究提供分析依据相关产业总体研究，把握产业链运作规律和最新动态2寻求有潜力产业切入点4全方面搜寻有投资价值目标企业3对各细分行业中关键企业、有特征企业进行系统性研究企业决议层审议提交项目提议同意确定专题研究项目5内控目标：1明确企业行业研究目标2规范企业行业研究步骤关键控制点：1对企业涉足产业及上下游产业链进行总体研究，把握产业链运作规律，寻求并发觉有价值和潜力产业切入点2对企业未涉足领域进行行业分析，已投资可行性及投资回报为研究关键，寻求高投资回报产业。3对有潜力或投资价值细分行业中关键企业进行分析，对企业运作特征进行全方面描述4寻求有投资价值企业应关键分析投资收益情况及进入退出通道是否通畅注释：1对企业涉足产业及上下游产业链进行总体研究，包含行业发展现实状况及趋势、行业发展最新动态、行业收益情况、产业链运作情况等，同时对企业未涉足领域进行分析，寻求投资回报高产业2在相关产业链中寻求并发觉有潜力或投资价值产业点3对有潜力或投资价值细分行业中关键企业进行分析，对企业运作特征进行全方面描述4寻求有投资价值目标企业若干作为投资备选企业5对有投资价值产业点及目标企业经企业决议层同意，确定专题研究项目，进入并购重组工作步骤6全部行业研究资料全部立案，为企业长久、中期、短期战略计划提供分析依据不一样意年度方针目标编制制度 1目标 确保企业年度方针目标制订科学性及可预见性，规范方针目标制订及调整管理程序，确保年度方针目标顺利完成。 2适用范围 适适用于总企业年度方针目标制订和调整过程。3职责和权限3.1总企业战略发展部负责组织企业年度方针目标策划和制订；3.2总企业战略发展部负责对各企业调整计划审核，总企业总经理负责对调整计划同意。3.3各企业负责本企业年度方针目标编制工作和在方针目标具体实施过程中提出计划调整申请。4术语和定义无 5工作程序5.1方针目标制订5.1.1企业方针目标制订依据(1) 国家宏观经济政策和相关产业政策；（战略发展部提供）(2) 总企业三年发展战略及各项分战略；（战略发展部提供）(3) 行业研究和市场分析、估计汇报；（投资部及各企业提供）(4) 企业现有生产能力及当年市场销售情况；（各企业提供）(5) 总企业及各企业全方面预算汇报（总企业财务部、各企业经营办）(6) 机关各部门年度工作计划；（机关各部提供）(7)企业本年度方针目标完成情况估计、原因分析及本年度方针目标实施推进过程中存在问题（总企业战略发展部和各子企业共同提供）5.1.2企业方针目标制订标准(1)预算标准；(2)上下结合标准；(3)挑战标准。企业方针目标制订应较上十二个月度实际达成水平有一定程度提升，并需经过努力才能实现。5.1.3方针目标编制程序（1）在每十二个月10月初由总企业战略发展部发文，对下十二个月度方针目标编制总体要求和内容格式提出要求，各企业在对制订方针目标所需相关各类信息进行输入和分析基础上依据总企业战略发展部提出具体要求进行各企业年度方针目标编制工作，并于10月中旬上报企业战略发展部。（2）战略发展部在10月下旬，依据所属各企业上报年度方针目标及机关各部门年度工作计划进行汇总后，并和财务部、审计部分别对汇总年度方针目标进行审核，由三部门共同对汇总年度方针目标方案进行论证，并依据搜集相关信息及调研结果提出修改意见，形成总企业年度方针目标初稿。（3）战略发展部在11月初组织召开方针目标论证会，对总企业年度方针目标初稿进行论证，依据论证结果对年度方针目标进行修订，形成总企业年度方针目标修订稿。（4）战略发展部在11月下旬将修订稿年度方针目标提交总经理办公会进行审议。如未经过，则由战略发展部依据会议意见重新组织修订，并将修订后文稿再次提交总经理办公会进行讨论审议。（5）战略发展部依据总经理办公会审议经过年度方针目标在12月初形成总企业年度方针目标及实施对策定稿。（6）战略发展部负责年度方针目标及实施对策印刷和校对工作。（7）战略发展部负责在12月25日前将下年度方针目标及实施对策下发。5.2计划指标调整5.2.1为维护计划严厉性，总企业年度方针目标及实施对策一经同意下达后，必需严格实施，各企业不得随意修改。如确因客观原因影响，经主观努力仍不能完成计划时，可向企业战略发展部提出计划调整申请，办理相关审批手续。5.2.2计划指标调整由各企业提出书面调整申请报至总企业战略发展部，总企业战略发展部签署意见后，报企业总经理审批。在未同意前仍按原计划实施。5.2.3调整六个月度计划指标应提前30天提出调整申请，调整季度计划指标应提前十五天申请，调整月度计划应提前五天申请。5.2.4调整某一项计划指标，如需同时对应调整其它相关计划指标时，应一并上报呈请审批，以确保计划平衡、协调。5.2.5调整计划一律以书面批复为准，在未接到书面批复以前，一律按原计划考评。6 相关支持文件及步骤6.1总企业战略计划；6.2总企业全方面预算汇报；6.3行业研究和市场分析、估计汇报；6.4机关各部门年度工作计划；6.5方针目标考评管理制度；6.6方针目标编制制度步骤7 相关统计7.1年度方针目标及实施对策方针目标编制制度步骤各企业实施方针目标战略发展部监控同意不一样意总经理审批5231 客观环境发生改变时各企业申请各企业依据要求编制年度方针目标战略发展部提出要求战略发展部审核战略发展部汇总，和财务部、审计部共同进行审核、论证、修改，形成初稿方针目标论证会方针目标修订稿总经理办公会讨论4修改后方针目标年度方针目标定稿内控目标：1. 确保企业年度方针目标制订科学性及可预见性;2. 规范方针目标制订及调整管理程序;3. 确保年度方针目标顺利完成。关键控制：1. 战略发展部对编制方针目标提出要求；2. 各企业依据总企业战略发展部要求编制各自年度方针目标；3. 方针目标论证；4. 方针目标在实施过程中变更。注释：1. 每十二个月10月初由总企业战略发展部对下十二个月度方针目标编制提出总体要求和内容格式提出要求，包含编制依据及编制标准；2. 各企业在对制订方针目标所需相关各类信息进行输入和分析基础上，依据总企业战略发展部提出具体要求进行各企业年度方针目标编制工作3. 战略发展部在11月初组织召开方针目标论证会，对总企业年度方针目标初稿进行论证。4. 战略发展部依据总经理办公会审议经过年度方针目标在12月初形成总企业年度方针目标及实施对策定稿。5. 客观环境改变影响指经主观努力仍不能完成计划可向企业战略发展部提出计划调整申请。企业诊疗内控制度1 目标经过规范企业诊疗工作内容和步骤，使总企业投资管理部正确把握各企业现实状况，切实可行为各企业处理问题，并为各企业每十二个月预算编制工作提供依据。2 适用范围适适用于总企业投资管理部对各企业进行研究分析控制和管理。3 职责和权限3.1总企业投资管理部负责对各企业市场及经营工作进行分析研究，为总企业及各企业决议提供科学依据。3.2所属各企业、各部门给全力配合。4 工作程序及内容4.1总企业投资管理部以各企业预算为基础，对各企业经营及市场情况进行长久跟踪4.1.1长久跟踪市场改变动态、竞争对手最新动态、原材料变动趋势及产业政策等关系企业运作各类信息，每个月形成一份市场研究汇报，上报总企业领导。4.1.2随时跟踪企业市场营销计划实施情况，分析问题，结合市场改变提出调整提议，并上报总企业领导。4.1.3不定时对企业管理情况、经营情况、财务情况等内部运行情况进行分析评定，提出调整提议，上报总企业领导，并组织讨论。4.2工作总结及文件归档4.2.1对定时和不定时汇报及提议进行整理，归档。4.2.2待每十二个月第四季度编制下十二个月度预算时，全部企业诊疗资料用于帮助各企业、各部门编制预算汇报。5 相关支持文件及步骤5.1企业诊疗内控制度步骤企业诊疗内控制度步骤不定时对企业管理情况、经营情况、财务情况等内部运行情况进行分析评定以企业预算为基础依据结合市场改变提出调整提议随时跟踪企业市场营销计划实施情况，分析问题每个月形成一份市场研究汇报长久跟踪市场改变动态、竞争对手最新动态、原材料变动趋势及产业政策等关系企业运作各类信息提出调整提议上报企业领导层讨论研究投资部整理立案，为下十二个月度预算编制提供依据第四季度帮助各企业、各部门编制下十二个月度预算汇报内控目标：1经过规范企业诊疗步骤，使投资管理部把握各企业现实状况，切实可行为各企业处理问题2为企业每十二个月预算编制工作提供依据，并依据预算随时依据企业运行情况，立即纠偏关键控制点：1企业诊疗必需同时把握企业内部和外部各类信息，包含市场动态、企业生产销售、财务等各个方面2企业诊疗应以预算为基础，从预算开始，最终又为预算服务