综合项目工程综合项目管理新规制度打印.doc

工 程 项 目 管 理 制 度

第一节、前言
公司对所承揽工程项目管理实行由工程部统一管理项目经理负责制，对工程项目进行有效筹划、组织、协调和控制。工程项目管理目是减少工程成本，求得工期、质量、成本和谐统一。工程项目管理是：在以项目经理负责制基本上合理组织项目实行过程，保证综合协调施工，按期、保质、安全、低成本完毕工程任务。
第二节、公司对工程项目管理
公司对工程项目建立、实行、结束整个过程进行监督管理，实行项目经理负责、工程部民主管理、独立核算目的责任制。通过订立《工程项目管理责任书》对工程项目进行制约、考核、评估，以达到对工程项目全面管理，对工程项目质量、资源、成本、进度、安全等进行全程控制。
一、 工程项目部建立
当公司承揽到工程项目后，召开总经理睬议，依照工程特点、规模、性质，拟定如下内容：
1、公司做出标后预算做为成本指标，以筹划书形式发布。
2、拟定工程项目质量、进度、安全、成本等重要指标。
3、选定项目经理:详细办法：由工程部依照项目经理任职条件提出候选人名单，经总经理拟定详细人选。
4、由总经理提名项目副经理、机械管理员、材料员、技术员、安全员、质量员等环节负责人人选。
5、订立《工程项目管理责任书》。
二、 项目实行
1、公司在工程项目实行过程中，依照公司规章制度对项目部进行全方位监督、检查、考核、控制。
2、保证项目经理部《工程项目管理责任书》各项条款执行。
3、公司对项目经理部在实行工程中人、财、物及管理办法，依照实际状况进行恰当调节。
4、公司将协调、配合好项目经理部完毕对其规定各项指标。
5、固定资产购买，需由项目经理部提出书面购买申请报告（内容涉及名称、数量、询价状况、购买因素等）,经总经理批准后方能采购购买，所购买固定资产必要到公司财务室报账，记入公司固定资产台帐。
6、项目经理部每月向公司上报各项报表。
三、 工程项目结束
1、公司在工程项目完毕后将收回项目经理部在施工过程中所有固定资产。
2、公司对项目完毕后工程成本盈亏价款结算将进行审计。
3、公司依照《公司管理制度》，《工程项目管理责任书》对项目进行综合考核，拟定对其奖罚。
第三节、项目经理职责和权力
一、项目经理职责
全面负责项目部一切寻常事务，负责项目工程技术、工程管理、工程安全、工程质量、工程进度、技术资料、经济指标、效益指标及项目部人员理论与业务素质提高，负责办理业主、监理工程师及公司领导交给各项任务。
详细责任：
1、保证工程项目中公司目的实现，保证业主、监理工程师及公司领导满意。
2、信守合同履行，监督合同执行，解决合同变更。认真贯彻公司制定各项规章制度。
3、组织精干高效班子，实行项目总体控制筹划，实现阶段性目的和总体目的。
4、明确项目部每个成员详细项目目的，约束条件、实行方案、进度规定、权力和义务及项目重要性。
5、贯彻工程项目生活设施、施工技术设备、作业条件，材料和设备保障办法。
6、组织制定项目部规章制度，并进行监督、检查、贯彻。
7、监督各岗位工作执行状况，贯彻项目总体控制筹划，及时解决施工中浮现问题，科学合理减少成本，提高综合效益，保证工程项目圆满完毕。
8、负责工程项目进度、质量、成本、安全、现场管理，工程项目竣工验收。承担施工过程中浮现各种质量事故及安全事故中应承担领导责任。
9、充实提高法律知识水平，规避经营风险，充分运用法律武器保护公司利益不受侵害，减少发生风险后各种应负责任。
10、负责与业主、监理工程师就工程项目关于事宜联系。协调好各组织机构之间关系。
11、对工程项目盈亏负责，对公司和项目部经济效益负责。
12、开发人才、引进人才、培养人才。
13、运用工程所在地各种优势力量积极进行项目开发，争取某些短、平、快项目并做好为公司经营铺路工作。保持和项目所在地业主长期和谐关系。
14、每日组织早会对项目部详细工作进行安排实行。
15、定期向公司工程部经理报告工作。
二、项目经理权限
为保证工程顺利实行和工程圆满完毕，使业主、监理工程师、公司领导满意，做到工程质量、进度、成本、安全和谐统一。
详细权限：
1、以公司经理委托全权解决与本项目关于一切事宜。
2、对工程项目有决策权和生产指挥权。
3、有权对项目部人员进行选取、考核、聘请、任免、奖惩、调配、指挥。领导、组织工程项目部考核制度制定和贯彻工作，成立3-5人考核小组，对本项目部进行考核。
4、在财务制度容许范畴内，有权安排工程费用开支，涉及风险应变费用、赶工办法费用等有使用支配权。
5、在公司关于规定范畴内，有权对机械设备型号、数量和进出场时间，对工程材料、周转工具、大中型机具进场按质量原则检查后，决定与否用于本项目。
6对于重大技术办法、技术方案、新材料、新工艺有审核和批准技术决策权，参加技术交底并承担责任。
7、直接领导副经理、技术工程师及各环节负责人工作。
8、有直接向公司领导报告工作权。
第四节、项目经理部各项管理办法
一、安全管理
1、 工前项目部做好各种标志牌，以备工地现场使用。
2、 对于禁行通行场合，要设立明显批示牌，标明车辆和行人禁行事因和绕行路线等内容。
3、 施工便道出入口，已施工场地要设立明显警示标志，提示车辆和行人按规定通行。
4、 正在施工场地，要设立禁行标志，同步堆放路障，保证行人和车辆安全和不对工程导致破坏。
5、 在材料堆放现场周边一定距离内设立警戒，配备灭火工具，防止发生火灾或爆砸，做好人员、机械安全规避工作。
6、 拒水性材料一定要堆放在高于地面一定距离平台上，并配备隔水性苫布覆盖。
7、 易燃品在露天放置时，应设立简易遮阳棚，20m内禁止烟火，配备灭火器材，并做好其他防火工作。
8、 在材料堆放和拌和场合要随时注意操作人员或其他人抽烟点火，避免发生火灾。
9、 进入现场施工负责人、施工员、司驾人员不得违章作业，不准穿拖鞋、无邦凉鞋、高跟鞋，不准赤膊或穿有碍安全服饰。进入打磨作业现场人员必要戴安全帽和防尘口罩。高处和深井作业人员必要配备安全带、穿防滑鞋、良好通风设备。机械设备停放要选取平坦，结实地方，维修保养时应在停机后进行。
10、 项目部设立专职或兼职安检员，严格督促和检查安全制度贯彻状况。项目部领导要经常对各施工现场进行巡检，及时发现和消除隐患，特别是在风、雨、雪天要亲自到第一线检查，作到防患于未然。
11、 施工进场应掌握建设工程地区状况制定总体保卫方案。
12、 严格内部管理，贯彻“谁主管，谁负责”原则，贯彻岗位责任制，作到：管好自己人，看好自己门，办好自己事。
13、 开展调查研究，切实掌握职工、民工中重点人状况和动态，作好内保工作，保证内部职工队伍纯洁。
14、 对重点要害部位、重要器材设备，应派专人守卫。
15、 对的解决与其她人员发生矛盾纠纷。如果发生矛盾纠纷，一方面要做好内部工作，化解矛盾，防止事态扩大。如果不能协商解决，要及时、坚决地向公司领导、甲方有关人员、公安机关反映状况，谋求妥善解决办法。
16、 现场用电必要三级用电原则，在甲方专业人员指定位置进行搭接线路，所用电柜必要配备漏电保护装置。在有水环境中电线必要架空走线，施工时必要穿绝缘鞋。
17、 作好对爆炸物品、放射性物品、有毒有害物品安全管理。
18、 严肃打击犯罪分子破坏活动。在施工区域内发生事故应及时报告公安机关，积极配合查处。
19、 在施工退场时，分工明确，责任到人，防止偷盗、阻拦、避免导致经济损失或人身伤亡事件。
20、 安全事故实行一票否决制。
二、文明施工管理
为了规范项目现场文明施工管理，提高项目综合管理水平，创立精品工程，树立公司良好形象，制定本办法。本办法由项目经理部成立现场文明施工管理领导小组负责组织实行，明确各层岗位职责，详细职责贯彻到人。
1、 在工程项目实行前，必要精心合理规划施工现场，保持现场整洁有序。
2、 施工现场应以各种形式设立警示标志，工程简介、广告、标语和彩旗。烘托施工现场劳动场面。
3、 项目经理部重要管理图表和规章制度须打印上墙。管理部门办公室要挂相应规章制度和岗位职责。
4、 工地现场暂时生活区域，保证卫生条件。做好环保工作。
5、 工地现场材料要划分区域，分类堆放、堆码整洁，标志分明。施工中废料不得随意乱弃，必要运到业主及监理工程师指定地点解决，禁止直接向其他区域排放，施工现场旧物资及时清理回收，统一解决。
6、 施工现场、通道、拌料场地，要注意防火，注意防尘，雨天注意排水，防止水侵泡，避免与其她班组发生纠纷。工地现场机械设备应保持清洁卫生，集中停放，整洁有序。
7、 项目经理部与业主、监理工程师及对外往来公文、函件，要统一、规范、整洁。项目部每位成员都应尊重业主、监理，服从管理，规范施工，以优质、守约、文明施工树立公司形象，赢得社会信誉。每位成员都必须办理二证一卡及挂胸牌上岗，做到文明用语，礼貌待人，团结合伙，和睦相处，处处呈现公司形象。
8、 人人做到对上热情接待，对下关怀体贴，并与相邻施工单位保持良好关系。遵守政府关于法令，做到依法经营，浮现纠纷应积极向关于部门反映，赢得关于部门支持，依托地方政府妥善解决施工中浮现问题。
9、 施工中遵守甲方规定，注意机器设备保护。
10、大型项目经理部要实行“三区别离”，即：项目生产区、办公区、生活区别开。项目部要配备专职或兼职安全员、简朴医药、医务箱。保持环境卫生。
三、质量管理
项目质量管理实行外部监理和内部监理双控制度。项目部应建立质量管理领导小组，由项目经理任组长，共同抓好质量管理工作。
1、 在工程项目实行过程中，项目经理是施工质量第一负责人，负全盘责任。
2、 在施工准备阶段，依照技术规范规定，对工程所需原材料拟定各种料源，取样化验，满足工程施工技术规范后方可使用。禁止不符合质量规定原材料进场。在大面积施工前应有专人做小样实验。
3、材料员在施工过程中应依照技术规范规定中抽检频率对现场原材料进场抽检，一旦发现不符合质量规定原材料，当天内通报项目经理，以便作出相应调节。
4、施工人员在施工生产过程中，要严格按提供原则样件、施工配合比等进行施工，不得随意更改，浮现质量问题将依照项目部奖罚办法对当事人进行惩罚。
5、严格按照施工组织设计及施工技术规范中规定施工工艺进行施工，不得随意增减施工工序。每道工序都应有专职施工人员负责，施工员负责填写施工原始记录。一方面进行自检，自检合格后填写“工序验收报告单”，报监理签认后，下达准许进行下一道工序施工告知单。
6、组织内部质检小组，依照《工程质量检查评估原则》、《施工技术规范》对正在进行施工作业进行质量跟踪，发现不符合《评估原则》或《施工技术规范》中对分项工程规定，依照详细状况， 现场负责人要立即组织关于人员进行解决或返工。如返工导致较大损失，依照项目部奖罚办法对当事人进行按经济损失30℅惩罚。
7、施工中成品和半成品贯穿于施工全过程，为保证工程质量，要严格按照质量原则对半成品和成品进行保护。如果浮现她人破坏状况要及时致止，上报项目负责人和甲方负责人并做要现场取证工作。
8、从项目经理到工程技术人员、施工人员，层层建立质量责任制，本着谁管理谁负责原则，明确负责人，严把质量关。
9、各种拌合场要强化质量意识，要严格按照试配好配合比进行拌合，要切实保证拌合原料质量符合规定规定。
10、项目技术工程师负责对施工过程中分项工程、隐蔽工程质量把关。
11、遇下列状况之一者，项目技术工程师有权告知施工人员及时纠正或返工，必要时有权停止施工：
（1）根据未经审查批准设计（变更设计）文献或开工令，进行盲目施工。
（2）原材料（涉及工程场地、半成品）不符合质量规定。
（3）违背关于施工技术规范或采用未经鉴定又无法保证工程质量施工办法或工艺。
（4）上道工序质量不符合规定，擅自进行下道工序施工。
（5）应经甲方工程师签认而未经签认。
（6）无施工组织设计（方案或筹划）、无保证施工质量和安全生产需要设备和仪器，或是施工准备局限性。
（7）原始记录（涉及工序检查记录）及各种测试、资料不齐全。
12、项目技术工程师应协调解决好与甲方工程师关系。
13、项目技术工程师应建立质量自检记录，以便直接向公司工程部经理报告项目质量工作。
14、项目技术工程师要积极配合甲方组织检查工作，做好工程技术资料、质量事故资料（涉及事故因素和补救办法）收集整顿工作。项目技术工程师应按照规定期限规定对各项原始记录、自检记录、检查记录收集汇总，保证一次达到竣工文献规定原则。
15、对工程质量事故，项目经理应向公司报告导致质量事故因素分析。
16、工程质量事故解决：
（1）发生质量事故，无论其性质、情节如何，都应及时、如实向主管上级报告，不得隐瞒。
（2）对导致事故关于负责人、直接负责人、间接负责人按公司规定惩罚。
（3）普通质量事故，由项目经理酌情对当事人进行批评、警告或罚款解决。
四、进度管理
1、工程项目中标后，由项目经理、生产副经理和技术工程师一起依照合同文献对项目总体工期规定，施工技术规范、设计图纸以及对现场等状况进行认真调查研究，结合项目部人员、机械设备，编写详细、切实可行施工总体进度筹划。
2、依照施工总体进度筹划，核心工程项目，制定核心工程进度筹划、详细施工方案和施工办法，制定劳动力、材料、机械设备进场筹划。
3、项目经理将依照施工总体进度筹划合理安排生产，严格控制核心工序进度，优先安排核心工序劳力、材料和机械设备，以核心工序为主，环绕核心工序进度，合理对其她有关工序进行局部调节。
4、为保证施工总体进度实现，项目部将依照施工总体进度筹划，核心工序、其她各项工序开、竣工时间，作好各施工阶段人力、材料和设备配额及运转安排。协调好社会关系，保障核心工序在施工阶段劳动力、材料、资金、机械设备供应。
五、人力资源管理
1、项目部生产管理人员实行定编定岗，依照工程规模大小及工期长短及工序繁简，合理设立岗位。
2、按照设定岗位采用双向选取、择优录取原则竞争上岗。决不能因人设岗，安顿富余人员。
3、依照工程项目生产实际需要，合理引进社会人才，采用短期聘任办法充实行工管理队伍。
4、项目部按照工程量大小，提前做出劳动力优化配备筹划，严格控制现场劳动力进场数量，以防窝工、待工现象浮现。
5、严明劳动纪律，严格工地考勤制度，由施工负责人负责现场管理人员和工人考核，项目部不定期进行抽检，发现徇私舞弊现象按公司关于规定执行。
六、材料管理
1、材料采购原则
（1）项目部将依照工程特点下达材料采购筹划任务，由材料员对筹划中材料采购及验收工作。
（2）重要主材料如环氧、固化剂、稀释剂、各类添加剂等须由公司总经理、工程部经理采购部共同决定供货商和价格，由关于部门负责起草订立合同，负责材料组织和进场。
（3）对机械配件采购由项目部造筹划。
（4）在材料采购时应做到货比三家，开展“三比一算”，即同样材料比质量，同样质量比价格，同样价格比运距，最后核算成本。
（5）在工程项目实行过程中遇到特殊状况，如急用工具材料，采购员不在时，使用人可自己或委托她人代购，但必要由项目经理或分管负责人批准，事后必要向保管员办理出、入库手续，凭票方可报帐。
2、主材料采购工作程序
（1）用料部门认真填写采购申请单，经总经理审批，项目经理签字承认后，由材料采购员按申请单所列材料规格、型号、名称等详细考察各生产厂家、供货商提供产品性能、质量和价格并整顿出所购材料现价（批发价和零售价）和历史采买价，编制《材料比价参照表》。
（2）依照询价、比价后所拟定供货商或生产厂家，由采购部与对方订立供货合同。
（3）材料员要认真组织调运所需材料，并对所采购各种材料数量、质量负责；对调运途中材料要进行妥善管理。
（4）材料采购完毕后，由库房管理员按材料名称、规格、数量、质量进行验收，开具材料验收单。材料采购员持合法发票、货单、验收单等报总经理审核批准，财务部进行核算后报账，综合办审核备案。
七、机械管理
1、进入现场机械设备由项目部统一管理使用，未经容许，个人不得随意调用。
2、对进场机械设备严格按照公司关于规定执行。
3、每班作业完毕后，司驾人员应对机械设备进行检查和保养。
4、施工机械在施工现场作业时，现场工作人员及司驾人员要时刻保持警惕，做到安全第一。原则上机械在作业时，其周边2M内不得有作业人员或其她机械，20M内禁止闲杂人员进入。
5、电机类设备在露天工作时须配备防雨罩，做好防雨、防水工作。
6、现场机械要合理调度和有效运用，非特殊状况调度机械，时间应放在非作业时间内。
7、现场机械停放要适时适地，由施工组长或施工员派专人管理。
8、在项目部机械工具发生丢失、损坏配件、丢失油料等非正常现象，将由关于责人人承担责任，照价50℅补偿。
9、对于外雇或租赁来机械设备，应由施工负责人填写进退场登记表，报项目经理。
10、每班作业开始作业时要检查机械工具运转状况，如有异常及时报告。每天下班后机械工具管理员督促使用人员把机械工具放到指定地方进行防盗解决。
八、资料管理
工程技术档案管理重要是对技术资料及施工原始资料收集整顿及归档，重要由技术工程师、负责。技术档案管理重要有两方面：
1、工程竣工后，交建设单位保管：
（1）竣工图表。
（2）图纸会审记录、技术核定文献。
（3）材料合格证明。
（4）隐蔽工程验收记录和工程验收报告。
（5）工程质量检查评估和质量事故解决记录。
（6）重要部位试件、材料实验检查记录。
（7）施工中测量记录。
2、施工组织与管理方面技术档案，由项目部整顿并归交公司档案室，详细涉及：
（1）施工组织设计及经验总结。
（2）技术革新建议记录。
（3）重大质量、安全事故状况、因素分析及补救办法记录。
（4）关于重大技术决定。
（5）施工日记。
（6）其他施工技术管理经验总结。
九、变更、返修管理
1、工程变更性质：工程中浮现不可预见性状况，如自然因素和地质条件等；因原设计考虑不周或设计漏项，需增长、补项或返工重做工程；工程外部环境变化等。
2、工程变更原则：变更后来对工程进展与否有利，与否可以节约成本，能否减少施工难度提高工程质量。
3、工程变更如果成本增长超过公司可承受范畴将规定重新订立合同。
4、工程中变更成本变化在公司可承受范畴变更手续必要及时完善。
5、施工中非项目部因素规定返修状况，项目部应对返修某些进行评估后上报公司，方能与返修负责人完善手续后进行返修施工。在返修实行先后均要做好取证工作（照相、录音、证明文献等）。
6、属于项目部因素导致返修状况，项目部要及时上报公司，由公司进行损失评估并提出返修方案。