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施工项目管理制度样本.doc
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1、施工项目管理制度第一章总 则第一条 为推进全局施工项目管理工作发展,促进工程项目施工管理系统化、科学化和规范化,不停提升企业竞争力,特制订本条例。第二条 施工项目管理是建筑业企业利用系统见解、理论和科学技术对施工项目进行计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。第三条 施工项目管理关键是以项目全额责任承包为依靠,落实项目经理责任制和项目成本核实制,实现“标价分离、过程精品、CI形象”一体化管理。第四条 本条例要求了施工项目管理基础模式、标准、方法和要求,是制订项目管理制度纲领性文件,是局属各施工生产单位实施施工项目管理基础依据和强制性条文。第五条 本条例适适用于局属各施工生产单位及所承接全部新
2、建、扩建和改建等施工项目。第二章企业管理层基础要求和职责第六条 局、企业应主动进行施工项目管理配套改革,发明项目管理条件,营造项目管理环境,推进项目管理发展。第七条 局应成立项目管理领导小组和工作小组,设置项目管理办公室。项目管理领导小组负责全局项目管理战略决议;工作小组负责项目管理各项专业业务推行、检验和落实和调查研究、制度修订等;项目管理办公室负责施工项目标综合管理,组织项目管理制度修订,并推进项目管理各项制度落实。第八条 企业是项目管理主体,应成立项目管理领导小组和工作小组,设置项目管理办公室。企业项目管理领导小组负责项目管理实施中重大决议;工作小组负责项目管理各项专业业务具体实施,并对
3、实施中存在问题进行调研,提出处理措施;项目管理办公室负责施工项目标综合管理,组织项目管理实施。第九条 各企业应坚持“法人管项目”标准,增强企业对项目经理部宏观调控能力,全方面加强对项目经理部管理、控制和服务。凡企业所在地非专业分企业一律给予撤消,其项目由企业直管。第十条 外地分企业是企业派出机构,负责所管辖范围内项目经理部监督、指导、控制和服务;应成立项目管理领导小组和工作小组,设置项目管理办公室,组织项目管理具体实施,并主动开展项目管理创新活动。第三章项目经理责任制第十一条 项目经理部是施工项目现场管理一次性组织机构,负责从工程开工到完工全过程施工生产经营管理工作。第十二条 项目经理是受企业
4、法定代表人委托和授权,在工程项目施工中担任项目经理岗位职务,直接负责工程项目施工组织者,对工程项目施工全过程、全方面负责项目管理者。第十三条 项目经理责任制是指以项目经理为责任主体施工项目管理目标责任制度,以施工项目为对象,以项目经理全方面负责为前提,以“项目全额承包责任书”为依据,以“四控制”(工期、质量、安全、成本)、“三管理”(现场、信息、协议)、“一协调”(组织协调)为中心任务,以实现协议为目标,以取得最好经济效益为目标,实施从施工项目开工到完工验收一次性全过程管理。第十四条 项目经理应取得“建设工程施工项目经理资格证书”,且其资格应和项目规模相匹配。特大型、大型项目标项目经理应含有一
5、级项目经理资质;中型项目标项目经理应含有二级以上项目经理资质;小型、特小型项目标项目经理应含有三级以上项目经理资质。第十五条 项目经理只宜担任一个施工项目标管理工作,当其负责管理施工项目临近完工阶段且经建设单位同意,能够兼任一项工程项目管理工作。第十六条 企业(分企业)项目管理职责包含:1、根据本条例要求,进行企业配套改革,编制和修订项目管理各项管理制度。2、依据项目管理要求,设置业务部门,配置足够专业管理人员,明确部门及人员职责。3、在符合国家法律、法规、政策及企业相关要求条件下,进行劳务层分离。 4、依据企业管理水平和现实状况,按地域编制并立即调整企业内部定额。5、建立并完善内部生产要素市
6、场,按季度公布内外部人工费单价、关键材料单价、机械设备和周转料具租赁价格,立即为项目提供服务。6、编制项目管理计划纲领,并审核(批)项目编制项目管理实施计划。7、选聘和工程项目相适应项目经理,组建精干高效项目管理班子。8、建立项目成本测算体系,公平、合理地测算项目承包基数,并组织签署项目全额承包责任书。9、为项目办理或提供施工生产必备法律手续和相关资料。10、对项目施工过程中质量、安全、进度、成本等进行指导和监督。11、立即组织或配合上级主管部门对项目进行审计,并依据审计结论和项目全额承包责任书进行兑现。12、建立并保管项目经理部工作档案。13、负责项目回访和保修工作。第十七条 企业(分企业)
7、项目管理权限包含:1、工程承包协议及分包协议一律由企业经理(或其委托人)签署,并由企业(分企业)统一管理。2、企业全部财产包含固定资产、流动资产(如周转材料、工具、用具、行政办公用具等)及其它财产(如临建等)全部权属于企业,其购置、调动、转让、租售由企业按相关要求和程序决定。3、行使对人管理权,关键包含行政职务任免,工资及福利待遇升降,岗位调动等。4、对施工项目所需要关键材料、大宗材料统一进行采购。5、对施工项目标资金进行集中管理、调剂使用。6、对施工项目所需各类机械设备、周转料具等统一采购、调度使用,项目经理部不得自购,不得滞留。7、根据项目劳务需求计划,组织劳务招投标并选择劳务分包单位。8
8、、对项目重大施工组织设计或技术方案组织编制或审批,具体要求可参摄影关文件要求。9、对项目各项业务进行监督、检验、指导。第十八条 项目经理应根据项目全额承包责任书要求推行职责,其职责包含:1、代表企业实施施工项目管理。落实实施国家、地方政府相关法律、法规、方针、政策和强制性标准,实施企业管理制度,维护企业正当权益。2、推行“项目全额承包责任书”要求任务。3、组织编制项目管理实施计划。4、对进入现场生产要素进行优化配置和动态管理。5、建立质量、环境和安全确保体系并组织实施。6、在授权范围内负责和企业管理层、劳务作业层、协作单位、发包人、分包人和监理工程师等协调,处理项目中出现问题。7、按“项目全额
9、承包责任书”处理项目经理部和国家、企业、分包单位和项目职员之间利益分配。8、接收并帮助企业进行项目检验、评价和评奖申报。第十九条 项目经理必需根据企业(分企业)授权范围、时间和内容行使职权。项目经理在其承包施工项目中含有以下权限:1、以委托代理人身份和建设单位及其它相关单位洽谈业务,签署和项目生产相关业务性文件(不包含含相关键法律责任和经济责任文件)。2、参与项目管理班子组建,提出项目通常管理人员名单,并经企业(分企业)审核后给予聘用。3、在企业(分企业)授权范围内,项目经理对项目人员月度工资、奖金有提议权;负责对项目组员进行考评,依据考评结果,对有功人员,经企业(分企业)同意后进行嘉奖;对考
10、评不合格者,有权进行经济处罚,必需时可将其退回企业(分企业)。4、帮助企业(分企业)选择劳务作业队伍。依据劳务协议,对不符合项目施工生产要求劳务队伍,有权依据相关要求进行经济处罚,并和企业(分企业)相关部门协商后,有权解聘出场。5、可受企业(分企业)委托自行负责特殊材料、零星材料和应急材料采购;对企业(分企业)采购关键材料和大宗材料含有监督权;远离企业(分企业)300Km以上项目可受企业(分企业)委托进行多种材料采购。6、对进入项目标材料、设备、周转料具等有权进行合理调配、组合和使用。7、对项目通常施工组织设计或技术方案组织编制或审批,具体要求可参摄影关文件要求。8依据工程进度总目标和阶段性要
11、求,有权对工程进度进行检验和调整。9、和企业(分企业)各职能部门签署横向协议后,当其违约时,有权进行索赔。其经济纠纷由企业(分企业)经理负责调解和裁定。10、根据项目经理资历、素质和水平,可由企业(分企业)依据需要授予其它权力。第四章 项目分包管理第二十条 企业(分企业)应加强工程分包管理,严禁任何形式工程转包、违法分包及挂靠行为,对外分包时不宜采取包工包料分包模式,应推行劳务分包模式。第二十一条 实施劳务分包项目应由企业(分企业)经过招投标方法公开、公平、公正地选择劳务分包单位。所选择劳务分包单位必需证照齐全,信誉良好,且含有价格优势。第五章项目全额承包第二十二条 全部工程项目应实施全额承包
12、。企业(分企业)应在项目正式施工前和项目经理签署全额承包责任书;项目经理和项目班子组员共同对全额承包责任书负责,实施风险抵押,交纳风险抵押金。第二十三条 项目全额承包责任书关键内容包含:承包方法、承包费用、承包责任指标(成本、质量、安全、工期、文明施工、环境保护、CI形象、上交费用等)、内部分配要求、奖励和兑现、风险抵押、企业(分企业)义务和权限、项目经理部义务和权限等。第二十四条 项目承包基数测算应慎重、合理,应遵照以下标准:1、承包基数测算以内部施工预算和项目管理计划纲领为基础;2、承包基数不包含投标风险和市场风险,但必需包含管理风险和技术风险;3、承包费用必需是估计项目直接发生,且便于成
13、本核实;4、在企业(分企业)和项目研究讨论基础上,采取民主集中制标准立即确定。第六章项目经理部第二十五条 项目经理部组织机构设置应坚持以下基础标准:1、目标性标准;2、精干高效标准;3、业务系统化管理标准;4、弹性和流动性标准;5、一次性标准。第二十六条 企业(分企业)依据工程项目标实际情况,对项目经理选聘可采取:竞争招聘、选择聘用或基层和甲方推荐等方法。企业(分企业)项目管理办公室、人力资源部门和项目经理共同确定项目管理班子。项目经理部通常管理人员由项目经理提名,企业(分企业)项目管理办公室和人力资源部门进行审批和调配。第二十七条 局直接经营项目、局级关键工程项目标项目经理部,经局项目管理办
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