戴尔公司供应链管理流程综合分析报告样本.doc
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1、 戴尔企业供给链管理步骤综合分析汇报 姓 名: 孤影碧雪学 号: 36 班 级: 物流0921指导老师: 黄 昕 一、企业宏观背景 戴尔计算机企业于1984 年由现任总裁暨实施长Michael Dell 创建,她同时也是现在在计算机界任期最久总实施长。她简单经营理念发明出戴尔企业独树一格利基:依据不一样需求,为用户量身定做计算机。戴尔在笔记型计算机以至工作站个人计算机系统研发,从设计、开发、生产、销售、维修和支持等步骤上,皆提供专业服务。值得一提是,每一套系统全部是依据用户部分要求而量身订制。 戴尔透过首创直销模式,直接和大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业和个人消费者建立合作关系。戴
2、尔在全球34个国家设有销售办事处,所提供产品和服务遍布世界各地。戴尔总部设在美国得克萨斯州 Round Rock。戴尔并在以下地方设置区域总部:英国布莱克内尔(Bracknell)负责欧洲、中东和非洲业务;香港负责亚太区业务;日本川崎(Kawasaki)负责日本巿场。戴尔在以下六处地点设有全生产线计算机系统设施:得克萨斯州奥斯汀(Austin)、田纳西州纳许维尔(Nashville)、巴西 Eldordo do Sul (中南美洲)、爱尔兰利姆里克 (Limerick)(欧洲、中东和非洲)、马来西亚槟城(亚太地域及日本)和中国厦门(中国)。二、 戴尔供给链管理理论基础供给链是物流向上和向下延伸
3、,包含了满足用户需求所直接或间接包含全部步骤,不仅包含制造商和供给商,而且包含运输商、仓库、零售商和用户。供给链是一个动态系统,它包含不一样步骤之间连续不停信息流、产品流和资金流。而怎样合理地管理信息流、产品流和资金流,则是供给链取得成功关键。供给链每个步骤全部实施不一样程序,并和其它步骤相互作用和影响。经典供给链可能包含很多不一样步骤,以下图。 图 供给链步骤供给链活动从用户定购开始,并在心满意足用户为其采购活动付款时结束。任何一个供给链存在关键目标全部是为了满足用户需求,并在这一过程中盈利。需要注意是供给链盈利应该着眼于整条供给链整体盈利而不仅仅是现在大多数供给链企业所重视其本身步骤盈利,
4、因为事实证实把注意力放在获取部分步骤利润上将会降低供给链整体赢利,不利于供给链长久稳定发展。三、戴尔供给链管理关键点第一步,是降低供货商并将她们集中戴尔在全球有6 座工厂,包含马来西亚槟城(1996 年1 月成立)和中国厦门(1998 年8 月成立)。它将原本下给200 多家供货商订单集中,交给其中50家,但条件是她们在戴尔工厂旁边盖仓库,就近供货,不愿配合就从供给链剔除。戴尔本身零件库存不到2 小时,接到订单后,再通知供货商送零件来,从进料到组装完出货只要4 小时。为了降低库存并提升零件流通性,供货商也发展出对应方法,就是把零件尽可能模块化,降低库存多个不一样零件成本,增加不一样零件间兼容性
5、。第二步,是强化供给链上信息流通速度和透明度和戴尔做生意供货商,等于是帮它管理库存,必需很清楚戴尔未来出货计划,以免库存过多自己赔本、库存不够被戴尔撤换。对戴尔来说,也必需随时掌握整条供给链上库存情形,确保上头每一家企业运作全部正常。这牵涉双向信息流通和信任。它必需确保这一整条神经活得好好,一小段出问题,整条神经就会瘫痪,在供给链运作上,换供货商成本很高,=因为学习曲线是效率损失。戴尔高度利用信息科技,架构连结用户、管理生产线和联络供货商基础骨干,并要求供货商配合。第三步,是降低研发和设计比重,放大家伴价值。戴尔关键能力,在于管理好整条供给链,让新产品在最短时间交到用户手上。和这件事无关,全部
6、会交出来给供给链上伙伴。戴尔研发费用只占整体营收2%不到,在前十名计算机企业中是最低一家,但成长动能却最强。关键在于:戴尔把笔记型计算机研发和设计工作,交给台湾代工伙伴广达承揽,戴尔则用心去争取订单。不管戴尔下多少许来,广达绝不说NO,对供货商来说,这可是个happy problem。广达在戴尔发动价格战争时,正饰演极具效率后勤支持角色。市场环境改变快速,即使做代工也必需因应市场改变转型,不然就被淘汰。广达原本就有设计能力,而从1996 年到 年,广达开始强调DMS(Design Manufacturing Supply-Chain,设计制造供给链),将自己变成笔记型计算机设计制造生产百货企业
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