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绩 效 考 评 制 度
一、 总则
绩效考评（以下简称“考评”）是指用系统方法、原理，评定、测量职员在职务上工作行为和工作效果。

第一条、考评目标和用途
1、考评最终目标是改善职员工作表现，以达成企业经营目标，并提升职员满意程度和未来成就感。
2、考评结果关键用于工作反馈、酬劳管理、职务调整和工作改善。

第二条、考评标准
1、一致性：在一段连续时间之内，考评内容和标准不能有大改变，最少应保持1年之内考评方法含有一致性；
2、客观性：考评要客观反应职员实际情况，避免因为光环效应、新近性、偏见等带来误差；
3、公平性：对于同一岗位职员使用相同考评标准；
4、公开性：职员要知道自己具体考评结果。
二、考评对象和考评周期
第一条、 企业全体职员参与考评
第二条、 考评分月度考评、月度考评和年度考评
1、 月度考评：月度考评关键内容是本月工作业绩和工作态度。月度考评结果直接和工资挂钩。生产人员进行月度考评。
2、 季度考评：季度考评关键内容是本季度工作业绩、工作能力和工作态度。季度考评结果和下一季度月浮动工资直接挂钩。第四季度直接进行年度考评。事务人员、营销人员、研发人员，管理人员（高层管理除外）进行季度考评。
3、 年度考评：关键内容是本季度工作业绩、工作能力和工作态度。进行全方面综合考评。年度考评作为晋升、淘汰、评聘和计算年底奖励、培训依据。企业全部职员进行年度考评。
三、考评机构、考评时间和考评程序
第一条、 企业成立考评委员会（非正式常设机构），作为考评工作领导机构，考评委员会组成：总经理、副总经理、总工程师、总经理助理、人力资源部经理。人力资源部作为考评工作机构，负责考评组织、培训、资料准备、政策解释、协调、职员申述和总结工作。
第二条、 考评时间：月度考评于次月初五日内完成；季度考评于次月初十日内完成；年度考评于第二年二十日前完成。
第三条、 考评程序：相关考评者对被考评者提出考评意见，人力资源部将考评结果进行汇总，并报考评委员会审批，由被考评者直接上级将考评结果反馈给被考评者，并就绩效和进步情况进行讨论和指导。最终人力资源部将考评结果归档，用于计算效益工资及奖金。
第四条、 月度考评程序：被考评者在要求时间内填写月度考评表，其直接上级依据完成工作量和违规扣减计算所得工资，结果经过上级领导审查签字后企业人力资源部。
第五条、 季度考评程序：

1、 季度初制订季度目标计划。
1）、被考评人于季度首日5日前，对照本岗位职位说明书填写其本岗位对应直接上级绩效考评评分表中固定指标部分。
2）、直接上级就季度关键任务、考评标准、考评权重等内容，和被考评人进行面谈，共同讨论填写其本岗位对应直接上级绩效考评评分表中关键任务部分，确定后双方各持一份，作为本季度工作指导和考评依据。
3）、考评双方每个月末就本季度计划进行一次回顾和沟通。计划实施过程中，若出现重大计划调整，须重新填写对应直接上级绩效考评评分表。直接上级须立即掌握计划实施情况，明确指出工作中问题，提出改善提议。
2、 职员自评及述职：
季度结束后，次季度首月三日前，被考评人对照职位说明书和其对应直接上级绩效考评评分表从工作业绩、工作能力和工作态度方面进行自我评价。填写其本岗位对应直接上级绩效考评评分表中完成情况部分。并和下一季度直接上级考评评分表交直接上级。
3、 评价：
1）、直接上级就工作绩效和被考评人面谈，共同约定任务目标完成情况，同时确定下一季度目标。
2）、直接上级对被考评人工作业绩、工作能力和工作态度独立提出评价意见，在直接上级绩效考评评分表中填写考评评分内容。
3）、有同级、下级考评人员，人力资源部组织其同级、下级考评主体提出评价意见。
4）、直接上级对被考评人得分进行汇总，确定被考评人综合评定等级，报被考评人隔级上级。
5）、被考评人隔级上级结合所管部门人员情况综合考虑等次分布，确定被考评人考评等次报人力资源部。
4、 审核：
考评委员会对全部考评结果进行审核。
第六条、 年度考评程序：
1、 年度考评程序同季度考评程序。
2、 企业全体职员均参与年度考评，全部职员每十二个月度首月十日前，制订本岗位绩效考评评分表中相关项目。
3、 年度考评要求于下十二个月度首月十五日前完成，并汇总到人力资源部。
第七条 考评打分：考评打分表均分为A、B、C、D四级打分对应关系以下表所表示：
等 级
A
B
C
D
定 义
远超出目标
达成目标
靠近目标
远低于目标
得 分
100
75
50
0
第八条 结果分级：各类人员日常考评及年底考评打分结果换算为得分。直接上级依据考评结果提出考评等次，考评等效分为五级，分别是：优、良、中、基础合格、不合格（见下表）。隔级上级依据所管部门人员综合考虑，确定考评等次。副总经理或总工在考虑分管范围内考评等次时，优不得超出分管总人数10%，优和良不得超出分管总人数30%。

等 级
优
良
中
基础合格
不合格
定 义
超越岗位常规要求，并完全超出预期和达成了工作目标
完全符合岗位常规要求，全方面达成了工作目标，并有所超越
符合岗位常规要求，保质保量按时达成工作目标。
基础符合岗位常规要求，但有不足。基础达成工作目标，但有所欠缺
不符合岗位常规要求，不能达成工作目标。
得 分
90分以上
80-90分
70-79分
60-69分
60分以下
四、考评方法及主体，考评维度，考评权重设计
第一条 考评方法及主体设计：考评方法是指针对考评对象所采取考评方法。考评主体、考评维度、考评权重。考评主体是指参与评对象考评人。因为在日常工作中，考评对象接触人不一样，了解考评对象工作业绩、能力、态度人不一样，所以对于不一样考评对象，、主体也应不一样，见下表：
考评对象
考评方法
考评主体
总经理
董事会、直接下级考评
董事会、副总经理及人力资源、财务、营销部经理
中、高层管理人员
多角度考评
直接上级、同级人员、下级
研发技术人员
直接上级、同级人员考评
直接上级、同级人员
工人、职能人员
直接上级考评
直接上级
第二条 考评维度设计：考评维度有绩效维度：指被考评人员经过努力所取得工作结果，能力维度指被考评人员完全各项专业性活动所含有特殊能力；态度维度指被考评人员态度和工作作风。每一个关键考评维度又是由对应测评子指标组成，对
不一样考评主体彩不一样考评维度：
1、 绩效维度包含：
1）、任务绩效：表现是本职员作任务完成结果；
2）、周围绩效：表现是相关部门服务结果；
3）、管理绩效：表现管理人员对本部门工作管理能力结果；
2、 态度维度包含：
1）、考勤：是否符合企业规章制度；
2）、工作纪律性：工作过程是否服从分配、符合企业规章制度；
3）、服务态度：对相关人员服务过程态度；
4）、合作精神：工作过程中对相关人员合作情况。
3、 能力维度包含：
1）、交际交往能力；
2）、影响力
3）、领导能力
4）、沟通能力
5）、判定决议能力
6）、计划和实施能力
7）、用户服务能力
为了确保对被考评者公平、公正评价，考评主体只对被考评者熟悉并有亲密关系部分进行考评。考评维度设计见《考评维度、权重分布表》，在，对不一样被考评者，其能力指标内涵也应不一样，具体内容见下表。对不一样考评对象能力素质考评指标内涵

能力
指标
中高管理层
通常管理人员
研发人员
营销人员
生产事务人员
人际交往能力
建立关系
团体合作
处理矛盾
敏感性
建立关系
团体合作
敏感性
建立关系
团体合作
敏感性
建立关系
团体合作
敏感性
建立关系
团体合作

影响力
团体发展
说服力
应变能力
影响能力
说服力
影响能力
说服力
影响能力
说服力
影响能力

领导能力
评定
反馈和训练
授权
激励
建立期望
责任管理

沟通能力
口头沟通
倾听
书面沟通
口头沟通
倾听
书面沟通
口头沟通
倾听
书面沟通
口头沟通
倾听
书面沟通
口头沟通
倾听

判定和决议能力
战略思索
创新能力
处理问题
推断评定能力
决议能力
创新能力
处理问题
推断评定能力
决议能力
创新能力
处理问题
推断评定能力
决议能力
创新能力
处理问题
推断评定能力

创新能力
处理问题

计划和实施能力
正确性
效率
计划和组织
正确性
效率
计划和组织
正确性
效率
计划和组织
正确性
效率
计划和组织
正确性
效率

用户服务能力（总经理 营销人员指标）
了解用户要求
用户管理
谈判能力
市场开拓能力

了解用户要求
用户管理
谈判能力
市场开拓能力

第三条 考评维度重
权重是一个相正确概念，是针对某一指标而言，是指该指标在整体指标中相对关键程度，和该指标由不一样考评主体评价时相对关键程度。权重作用在于：
1、 突出关键目标：在各多目标（多准则）评价中，突出关键目标和指标作用，使多目标，多指标结构优化，实现融化最优满意。
2、 确定单项指标评分值：权重作用于实现，决定评价指标评分值。
每项指标评价结果是它权数和评分值乘积。权重能够作为资源分配导向依据。
不一样考评主体对不一样考评对象评分权重不一样，态度、能力指标须在一个较长时间段中帮能正确评价，所以在年度考评中，态度、权重高于季度考评。
总经理考评维度、权重分配表
考评维度
考评主体
权重
绩效
任务绩效
董事会
80%
管理绩效
董事会
10%
能力
能力素质
董事会
5%
直接下级
5%

高层管理人员（总经理除外）考评维度、权重分布表
考评维度
考评主体
年度考评权重
绩效
任务绩效
直接上级
80%
管理绩效
直接上级
10%
周围绩效
直接上级
5%
相关部门
5%
能力
能力素质
直接上级
5%
直接下级
5%

中管理人员考评维度、权重分布表
考评维度
考评主体
年度考评权重
绩效
任务绩效
直接上级
50%
管理绩效
直接上级
10%
周围绩效
直接上级
10
相关部门
1%
能力
能力素质
直接上级
5%
直接下级
15%

通常管理人员、事务人员考评维度、权重分布表
考评维度
考评主体
季度考评权重
年度考评权重
任务绩效
直接上级
80%
70%
态度
直接上级
10%
15%
能力
直接上级
10%
15%

研发人员考评维度、权重分布表
考评维度
考评主体
季度考评权重
年度考评权重
任务绩效
直接上级
80%
70%
态度
直接上级
10%
10%
能力
直接上级
5%
10%
同级人员
5%
10%

生产人员考评维度、权重分布表
考评维度
考评主体
月季度考评权重
年度考评权重
任务绩效
直接上级
100%
80%
态度
直接上级

10%
能力
直接上级

10%
营销人员考评维度、权重分布表
考评维度
考评主体
月季度考评权重
年度考评权重
任务绩效
直接上级
90%
80%
态度
直接上级
5%
10%
能力
直接上级
5%
10%

五、考评结果使用
第一条 人员日常结果作为年度考评关键原因。季度考评中一次不合格，年底考评结果不得为优；
第二条 考评结果对应不一样考评系数。人力资源部依据考评系数计算效益工资，年底分红；
考评结果和对应考评系数对照表以下
人员考评结果和考评系数对应表
考评结果
优
良
中
基础合格
不合格
考评系数
1.5
1.2
1
0.8
0.6
年度考系数
2
1.5
1
0.5
0

第三条 依据考评结果不一样，企业对每个职员给不一样处理，通常有以下几类：
1、 职务晋升：年度考评为优或连续两年考评为良职员，优先列为职务晋升对象；
2、 职务降级：年度考评一次不合格或连续两年基础合格职员给行政降级处理；
3、 工资晋升：年度考评为优或年度连续两次为中等以上职员，在本工资岗位等级内晋升档次。
4、 降档：季度考评连续两次不合格人员进行工资降档，年底考评结果不合格或连续两年年度考评基础合格进行工资降档。
第四条 对新入职职员，调动新岗位职员，在企业整年工件时间不足6个月或有其它特殊原因，经考评委员会同意能够不参与年度考评，考评结果视为中。

六、申诉及其处理
第一条 被考评者对考评结果持有异议，能够直接向考评委员会申诉。考评委员会在接到申诉后，一周内必需就申述内容组织审查，并将处理结果通知申述者。

绩效评分表填表说明
第一条《直接上级绩效考评评分表》关键任务完成情况指标和权重，在考评期初，由被考评人直接上级在协商基础上确定，人力资源部立案。在考评期间出现关键任务改变，必需重新协商并填写指标和权重，人力资源部重新立案。其它指标及权重参考被考评职位说明书填写。完成情况由被考评人在季度末（年度末）同其直接上级共同讨论完成情况后由其直接上级评分。
第二条 考评人在对被考评人评分时，必需参考对应职位说明书中考评指标描述部分进行评分。
第三条考评评分通常分为A、B、C、D四级，每一级含义以下：
1、 定性指标中，打分项说明以下：
A、 超出目标完成任务，达成很满意工作效果；
B、 完成任务达成预定工作效果；
C、 未完成任务，但靠近预定工作效果；
D、 远未完成任务，未达成预定工作效果。
2、 定量指标分为两类：
1）、质量指标（比如开箱合格率、采购合格率、全能有没有安全事故等），打分项说明以下：
A、 达成预定指标量；
B、 未达成预定指标量；
2）、其它类指标（比如市场拥有率），打分项说明以下：
A、超出预定指标量；
B、达成预定指标量；
C、完成预定指标量90％以上；
D、完成预定指标量90％以下。
第四条 有否决性指标，假如否决性指标未达标，则此项考评指标得分为0，其整体绩效考评为不合格。
第五条 考评评分表汇总到人力资源部后，人力资源依据各个指标权重和评分情况折算出评分表得分。
部门考评指标为部门经理任务绩效、周围绩效两项指标，人力资源部按其评分情况及权重计算出部门绩效得分。考评指标级考评统计表分别列表以下：

考评指标定义及各类人员素质能力指标

能力
指标
中高管理层
通常管理人员
研发人员
营销人员
生产事务人员
人际交往能力
建立关系
团体合作
处理矛盾
敏感性
建立关系
团体合作
敏感性
建立关系
团体合作
敏感性
建立关系
团体合作
敏感性
建立关系
团体合作

影响力
团体发展
说服力
应变能力
影响能力
说服力
影响能力
说服力
影响能力
说服力
影响能力

领导能力
评定
反馈和训练
授权
激励
建立期望
责任管理

沟通能力
口头沟通
倾听
书面沟通
口头沟通
倾听
书面沟通
口头沟通
倾听
书面沟通
口头沟通
倾听
书面沟通
口头沟通
倾听

判定和决议能力
战略思索
创新能力
处理问题
推断评定能力
决议能力
创新能力
处理问题
推断评定能力
决议能力
创新能力
处理问题
推断评定能力
决议能力
创新能力
处理问题
推断评定能力

创新能力
处理问题

计划和实施能力
正确性
效率
计划和组织
正确性
效率
计划和组织
正确性
效率
计划和组织
正确性
效率
计划和组织
正确性
效率

用户服务能力（总经理 营销人员指标）
了解用户要求
用户管理
谈判能力
市场开拓能力

了解用户要求
用户管理
谈判能力
市场开拓能力

员 工 素 质 能 力 表
此部分由若干项目组成，每个包含多个指标，请对每个指标打分并填写在对应栏内。

高
目标
低

人 际 交 往 能 力
关系建立
A
B
C
D
易和她人建立可信赖主动发展长久关系
能够和她人建立可信赖长久关系
较为自我，不易和她人建立长久关系
刚愎自用，不轻易和她人相处，自我封闭
团体合作
A
B
C
D
善于和她人合作共事，相互支持，充足发挥各自优势，保持良好团体工作气氛
能够和她人合作共事，相互支持，确保团体任务完成
团体合作精神不强，对工作有影响
不能和她人很好合作，独断专行
处理矛盾
A
B
C
D
巧妙地和建设性处理不一样矛盾
能够处理已经发生矛盾，不至于对工作产生较大负面影响
处理矛盾手法生硬，影响工作顺利进行
碰到矛盾不知道怎样处理
敏感性
A
B
C
D
对她人较关心，轻易感知她人想法，体谅她人，善于领会她人请求，并付之于合适言行
能够关心她人，体谅她人，领会她人请求，有时帮助想措施处理
有时能够关心她人，体会她人苦衷
不太关心她人，对她人要求毫无感觉

高
目标
低

影 响 力
团体发展
A
B
C
D
易和她人沟通，主动促进团体协作，在团体中是自然关键人物，并引导团体达成组织目标
能够依据企业要求努力促进团体协作和沟通使工作顺利开展
尚能和她人合作，但协调不善，影响工作
无法和她人协调
说服力
A
B
C
D
能够表述自己主张、论点及理由，比较轻易说服她人接收某一见解和意见
能够说服上级、同事、下级接收某一见解和意见
说服她人比较困难
无法说服她人，或咄咄逼人，或逃避退让
应变能力
A
B
C
D
待人处世很灵活，善于审时度势，很轻易适应岗位、职位或管理改变所带来冲击，并顺应其改变很快适应环境，取得主动
待人处世较灵活，能依据企业改变所带来冲击，顺利完成转变
对企业改变或角色转变不太适应，工作开展有困难
待人处世刻板，适应性差
影响能力
A
B
C
D
能够主动影响她人思维方法和发展方向
能够以主动言行率领大家努力工作
有时能够影响她人
对她人毫无影响力，或完全操纵利用她人

高
目标
低

领 导 能 力
评定
A
B
C
D
能够合理评价她人技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向
能够较合理评价她人技能和绩效，指出不足
能够按企业要求对她人作出评定
无法正确评定她人
反馈和培训
A
B
C
D
善于了解下属需要，经过一对一反馈和培训以帮助她人成长和发展
能够依据实际情况，经过反馈和培训以帮助她人成长和发展
不能很好利用反馈和培训手段
对下属工作无反馈和培训
授权
A
B
C
D
善于分配工作和权力，并能主动传授工作知识，引导部属完成任务
能够顺利分配工作和权力，有效传授工作知识，完成任务
欠缺分配工作和权力，及指导部属之方法，任务进行偶有困难
不善于分配工作和权力，欠缺指导部属之方法，内部时有不服怨言
激励
A
B
C
D
了解她人需求，善于引导下级主动主动工作，用奖励和表彰等方法提升主动性，并使职员主动努力地工作
有制度，能够用奖励和表彰等方法提升主动性
有一定制度，但不能充足发挥作用，无改善方法，职员主动性不高
工作关键靠命令和指示
建立期望
A
B
C
D
善于和下属沟通，给下属签订明确合理工作目标和标准并建立合理期望
能够和职员沟通，给下属签订明确工作目标和标准
能够给下属签订工作标准和分配任务
无法给职员建立期望
责任管理
A
B
C
D
能够充足和下属沟通，督导职员工作进展，立即反馈和培训，让下属对自己工作担负责任
能够和职员沟通，重视过程管理，指导和帮助职员完成任务
即使能够和职员沟通，但缺乏对职员指导和帮助
放任自流

高
目标
低

沟 通 能 力
口头沟通
A
B
C
D
简明扼要，含有出色谈话技巧，易于了解
抓住关键点，表示意图，陈说意见，不太需要反复说明
语言欠清楚，但尚能表示意图，有时需要反复解释
含糊其辞，意图不明
倾听
A
B
C
D
能够很好倾听她人倾诉，很快明白倾诉人想法和要求
能够注意倾听，并努力争取明白
能够倾听，有时一知半解
不注意倾听，常常不知对方所云
书面沟通
A
B
C
D
表示清楚、简练，易于了解，无可挑剔
几乎不需要修改补充，比较正确表示意见
文章不够通顺，但尚能表示清楚关键意图
文理不通，意图不明，需要作大修改

高
目标
低

判 断 和 决 策 能 力
战略思索
A
B
C
D
能透过现象看本质，把握组织面临挑战和机会，兼顾短期和长远目标
能透依据现实状况，了解组织面临挑战和机会
关键忙于事务性工作，有时也会注意企业前景和对策等问题
对企业未来不太关心，也不注意工作上出现挑战和机会
创新能力
A
B
C
D
工作中不停提出新想法、新方法，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作有较大创新
工作中能够努力学习，提出新想法、新方法和新工作方法，并有风险意识
工作中按部就班，极少提出新想法、新方法和新工作方法
因循守旧，墨守成规
处理问题能力
A
B
C
D
能够快速了解，并能把握复杂事物，发觉明确关键问题，找四处理措施
问题发生后，能够分辨关键问题，找四处理措施，并设法处理
问题发生后，能够去想处理措施，但有时抓不住关键
碰到问题束手无策
推断评定能力
A
B
C
D
对所做决议有良好权衡和判定评定
大致能够做出正确判定和评定
对事物有大致判定和评定，缺乏方法和手段，结果不能十分可信
对日常工作常常判定失误，耽搁工作进程

决议能力
A
B
C
D
善于确定决议时机，提出可行方案，合理权衡，忧化选择，对困难事情处理果断适当
善于确定决议时机，提出可行方案,但在权衡选择时偶有不妥，大多数日常事情处理果断适当
能够确定决议时机，但极少提出可行方案，常求援于幕僚
遇事优柔寡断，缺乏主见

高
目标
低

计 划 和 执 行 能 力
正确性
A
B
C
D
能够根据计划严格实施，并确保在每个细节上降低差错
能够根据计划实施，比较注意细节，有差错发生，但能快速更正
能够大致根据计划实施，不太注意细节，偶有差错发生
工作无计划、随意，常出差错
效 率
A
B
C
D
时间和资源利用达成最好，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好
工作效率尚可，能够分清主次，按时完成工作，基础确保质量
工作效率低，需要她人帮助才能完成任务
工作不能够分清主次，常常完不成工作
计划和组织
A
B
C
D
含有极强制订计划能力，能自如指挥调动下属，经过有效计划提升工作效率，以最好结果为目标
能依据企业要求，制订对应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以确保供给保障
制订计划和组织实施有难度，需要她人帮助才能完成任务
做事无计划，缺乏组织能力

高
目标
低

客 户 服 务
了解用户需求
A
B
C
D
善于和用户沟通，正确敏锐把握用户真实需求，有广泛人际关系，商品不卖人情在
能够和用户沟通，把握用户需求，为推销商品而保持良关系
能够和用户沟通，为推销商品而努力，但不能正确敏锐把握用户真实需求
和用户沟通有困难，不能很好把握用户需求
用户管理
A
B
C
D
经过完善用户管理控制用户信用风险，引导双方关系，提升销售成功率
有很好用户管理，能够引导用户期望，注意用户信用
有简单用户管理，能够和用户建立关系，未能分析用户资信情况
无用户管理，不了解用户资信情况
谈判能力
A
B
C
D
含有很好谈判技巧，能够把握对方风格，控制情绪，引导谈判进程，成功率高
掌握一定谈判技巧，主动促成谈判成功
谈判中表现努力，但不够灵活，有时因为谈判技巧不够，无法促成谈判成功
无谈判技巧，致使谈判失败

市场开拓能力

A
B
C
D
系统分析市场情况，研究潜在用户，善于发觉业务机会，不停总结市场开拓经验，主动联络老用户，发展新用户
有市场开拓能力，能够搜集市场信息、竞争对手情况，维持老用户，发展新用户
有市场开拓意识，能够发展新用户，但不注意总结市场开拓经验，市场开拓方法研究和掌握不足
无市场开拓精神，没有掌握市场开拓方法，不能维持老用户，发展新用户

中高管理层周围绩效指标定义表

指 标
定 义
主动性
是否主动和相关部门沟通，配合相关部门工作
响应时间
其它部门提出合理工作帮助要求时，是否安排本部门人员主动配合
处理问题时间
是否调动本部门资源，立即帮助处理问题
信息立即反馈
帮助工作完成后，是否能立即将完成情况反馈到要求帮助部门
服务质量
其它部门对帮助工作结果满意度

中高管理层周围绩效
此部分由若干项目组成，每个包含多个指标，请对每个指标打分并填写在对应栏内

高
目标
低

主动性
A
B
C
D
总是主动负担本部门义务，常常主动和相关部门协调关系，从不需要催办
主动负担本部门义务，主动和相关部门协调关系，极少需要催办
较少主动负担本部门义务，常常等候催办
历来不主动负担本部门义务，历来不主动和相关部门协调关系，总是等候催办
响应时间
A
B
C
D
每次立即
多数立即
少数立即
从不立即
处理问题时间
A
B
C
D
远低于预期时间
在预期时间内
超出预期时间
根本未完成
信息立即反馈
A
B
C
D
每次立即
多数立即
少数立即
从不立即
服务质量
A
B
C
D
被服务方很满意
被服务方满意
被服务方不太满意
被服务方很不满意

通常管理人员态度考评定义表
指 标
定 义
考 勤
遵守企业考勤制度情况
服从安排
服从上级工作安排，行动听指挥
遵守制度
遵守企业各项制度，推行制度要求义务，无制度明令严禁行为

高
目标
低

考 勤
A
B
C
D
整年迟到不超出三次，无早退、旷工统计，事假不超出三天
整年迟到不超出五次，早退、旷工不超出一天，事假不超出三天
整年迟到不超出十次，早退、旷工不超出二天，事假不超出五天
整年迟到超出十次，或旷工超出二天，或事假超出五天
服从安排
A
B
C
D
完全服从上级工作安排，对于上级交办任务认真实施，从不需要督促
能够服从上级工作安排，对于上级交办任务多数认真实施，有时需要督促
基础能够服从上级工作安排，对于上级交办任务常常需要督促才能够实施
常常不服从上级工作安排，对于上级交办任务总是需要督促才肯实施
遵守制度
A
B
C
D
严格遵守企业各项规章制度，严格推行制度要求义务，没有任何违规行为
遵守企业规章制度，基础推行制度要求义务，没有违规行为
基础遵守企业各项规章制度，有时不能推行制度要求义务，偶然有违规行为
不能遵守企业各项规章制度，常常不推行制度要求义务，常常有违规行为