研究所人力资源管理体系内容样本.doc

全方面人力资源管理体系案例
作者：刘大东
一、某研究所背景
某研究所成立于上个世纪五十年代中期，直属部委领导，关键是开展硕士培养和基础学科研究；进入上世纪八十年代中后期，伴随国家科研院所管理转变，研究所被归口为所在省科技厅领导；因为研究所归口领导部门调整，和国家研究院所改革，以前机关下拨金费减低百分比很大，这时研究所开支简直是入不付出，面临这么情况，研究所必需解放思想；所以在上世纪九十年代早期，所里相继出台部分政策，激励科研人才借助所里研究实力，自由组合、自谋生路，以课题组或中心形式大力发展科技产品开发能力，并使之产业化，因为解放了科技生产力，研究所得到快速发展，至九十年代后期，研究所年创收达数千万元，处理了自生存问题，而且一部分科研人员也先富了起来。
进入二十一世纪，国家为了深入深化研究院所改革，对非主导性研究院所指出了三条改革出路：1、合并进入高校；2、经过收购进入企业；3、专制成为自负盈亏现代企业。所以，所里依据本身发展和响应国家政策，开启了转制工作
二、研究所转制面临问题
研究所自从90年代左右以项目组运作方法，和推行“五定”改革，在当初从历史背景、研究所具体环境考虑，并进行该模式经营，含有该阶段经营可行性。处理了上级单位不拨金费问题，调动了广大科技人员科技创新和生产经营主动性。所以，在此阶段发展过程中取得了很好经济效益。
不过，伴随研究所不停经营和发展，和现今外部环境不停改变，上述粗放型生产经营方法已经不能适应研究所深入发展，该经营模式也逐步暴露出不少问题：
1、各中心、课题组在外市场运作是独立开展，属于单兵作战；对同一市场或同一用户信息资源基础未能形成统一分类、分析、传输等资源共享；因为每一中心、课题组在外市场推广策略、方法、手段等存在较大差异，而对应未有一个统一部门配合发展进行全局布署和协调，以至，研究所多年发展，并未积累较多品牌资源；
2、所级未建立财务预算系统，对下属中心、课题组收支缺乏有效控制，更谈不上对其经营情况进行审计和分析；这方面表现得尤为突出是研究所对新产品等项目标投资，项目标过程缺乏监管，投资收益期不明，责任不清等；
3、全部科研人员全部伴随项目进入到课题组，造成所级科研力量分散，不利于科研资源整合利用；其次中心、课题组因为从事相关研究开发、生产销售等较多职能，极难真正开展有潜力长远技术项目；从而减弱了研究所关键竞争力——研究开发能力；
4、人力资源管理还处于传统人事管理阶段，仅仅是算工资、管档案；并未从对研究所长远发展服务；纵观现实状况，中坚力量年纪普遍偏大，中青年尤其是青年含有能力管理和科技人才缺乏；在处于变革下，结合院里发展理念、文化、职员心态、价值观等推广、宣传缺乏统一布署和力度；职员培养和发展等在相关具体实施中，未有表现；更谈不上各级管理者为院发展负担人才培养责任和义务；
5、研究所多年经营管理缺乏系统性计划和考虑，基础上是走一步，算一步，只要是往前走就行，并不知道真正能走多远或走到哪；十二个月下来到底做得怎样，事前没有估计和分析，只有做完以后，往回看才知道；其次，研究所在组织层面也缺乏对这种关键职能明确定位。
三、人力资源体系建立思绪
1、研究所对资产进行拨离，非经营性资产保留在研究所，而经营性资产组建为由研究所控股科技（集团）企业；
2、经营企业和以前机关管理方法完全不一样，企业经营组织必需精简、职能清楚，不能有冗余人员；
3、建立产权、股本结构明晰，产业归属清楚和内部市场分割明晰组织机构
4、研究所原有组织中党委、工会部分职能从机构上有效融合到企业生产经营中，确保以生产经营为中心企业运作模式；
5、（集团）企业主体架构为二维设置，（集团）总部设置职能部门（以职能专业化标准进行设计，兼顾分工和协调），依据对象专业化并结合产品和市场特点设置下属经济实体；
6、（集团）企业原有产品特殊性（技术性强、生产非标准化、产品销售技术支持等），机构设置采取集团集中决议、适度放权、分管经营、协调控制，以分子企业、事业部为主体组织形式；
7、（集团）总部职能部门在董事长、总经理领导下，负责（集团）企业战略计划、政策制订、市场开发、内部协调、投资融资等资源配置职能，并对下属经济实体提供支持和服务，指导和监督其经营活动；下属各业务单位为利润中心，在（集团）企业授权范围内从事日常生产经营活动，努力争取获取最大经济效益；
8、（集团）企业对于控股/参股企业管理和控制经过控股/参股企业董事会进行，并派驻总经理或财务责任人以达成有效控制目标；
四、全方面人力资源管理体系内容
（一）、组织设计
1、组织设计方法论：
企业组织结构设计遵照组织设计方法论——步骤和功效。步骤就是企业以输入多种原料和用户需求为起点到企业发明出对用户有价值产品或服务为终点一系列活动。从企业化运作来考虑，步骤顺畅是企业高效运作前提。我们从组织运行六大关键管理步骤（战略、研究开发、人力资源、财务审计、市场、品牌）出发，理顺企业中上层业务管理。
在进行关键管理步骤分析基础上，引入功效定位方法；我们知道功效决定形式、属性普遍原理；在此从功效出发，充足考虑前面介绍组织设计标准，进行部门职能划分和定位；以利于企业经营管理整体性和全局性。
2、组织关键功效：
——高层定位：企业高层首要责任是经过激励和推进企业远景目标制订程序来领导企业全方位发展。有效远景计划需要企业高层采取一系列战略步骤，对行业改变和各业务单位优势和劣势形成详尽了解；这些全部必需建立在企业特有资产上（如品牌、有利竞争地位、技术研发等）。
——业绩管理：企业应建立改善下属各业务单位子战略和经营业绩有效方法，企业对下属业务单位作用不应仅限于财务监控层面；还应建立和业务单位沟通渠道，为下属业务单位确定经营业绩标准并经过定时业务考评落实其完成情况；制订企业战略检验制度，帮助各业务单位找出其面临关键问题和处理方法；观察并立即填补因为下属业务单位受到不可预期干扰而造成损失。
——资源配置：企业关键职能之一就是实现企业资源有效配置和利用，应经过一切方法盘活企业共有资源，和确保在不一样业务单位之间挖掘出潜在协力。
3、企业管理运作层次：
决议层——（集团）企业股东会下董事会、董事长、总经理、副总经理及下设委员会是集团常设决议层，她们将在组织中形成强大决议系统。在股东会授权下，对企业发展战略、投资、融资、重大人事安排等进行决议，同时决议包含在对企业外部环境研究，企业内部条件分析基础上，确定经营目标、方针和策略、制订年度及年度以上经营计划和目标、方针分解和考评等，并监督实施情况。
管理层——在总经理、副总经理领导下集团职能部门，是企业决议支持系统。决议层和决议支持层之间关系——外部环境研究及内部条件分析是经营决议依据，制订年度及年度以上经营计划，和目标、方针和考评，是经营目标、方针和策略落实和实施。企业决议支持系统应以支持经营决议为关键目标。关键职能是企业各业务单元发展计划、对集团下属企业指导、监督、控制、管理和服务职能。
生产经营层——包含（集团）下属控股、参股子企业和各事业部，是（集团）企业决议实施系统。在企业总体制度框架下，进行日常生产经营决议，并定时向上级管理机构负担说明责任，实现企业利润目标，确保各经营实体健康发展。
（二）人力资源体系内容
1、研究所人力资源面临关键问题：
多个用工制度并存。有编制属于省科技厅、有编制在所（关键是以后毕业学生）、还有一个临时工，这又分为两种，一个是所里聘用、一个是下属课题组聘用，其部分临时人员在所里占居关键岗位，且工作多年，因为某历史上属于机关，这些不在编制人员就难于享受和在编人员一样待遇，所以，这些所谓临时人员就难于真正融入某所里职员群体。
 岗位设置不合理且随意性很大。不合理表现在某所机关岗位设置过分强化机关机关岗位设置，大部分岗位人员全部是从事党务、工会等工作；而对某研究所发展很关键业务职能如：营销、研发（某研究开发能力尤其强，但全部下放到课题组了，造成研究开发能力分散）等岗位人员几乎是一篇空白；随意性大表现在两个方面：一是所里岗位设置不是围绕业务走，而是关键考虑部分相关系人员而设置，其次是下属课题组随意性设置岗位容纳亲属现象很普遍。
 薪酬待遇伴随职员身份走。某研究所职员薪酬待遇严格来说是“身份薪酬”，即职员薪酬只是和职员学历、职称、工龄相关，而和职员岗位关联很小。举例来说，因为历史原因一位档案管理员是工程师，即使岗位是通常资料员，但其薪酬比从事技术研究且工作三四年研究开发人员薪酬还高，且这种现象比较普遍，所以在所里反响比较大。
  薪酬晋升很单一。某所里职员薪酬晋升只有在职称、行政等级发生改变时才能得到调整，所以，各个职员不能是否和本身岗位工作相关，纷纷参与工程师职称考试（这是因为某所是工科所原因，且单位得到授权有权进行职称评定），用去了很多职员不少精力去应对这种情况（因为拿不到职称，就算工作业绩再好，也难于得到薪酬晋升），从而弱化了职员在管理职能方面发展，所以，某所经营管理人才尤其缺乏。
 绩效管理基础是空白。某研究所不能什么岗位、什么人员，均是十二个月考评一次，且基础上是对职员态度、出勤为主，和职员实际业务绩效关联较少；而针对职员绩效考评相关业绩改善、能力提升计划，从未得到开展。
2、针对研究所人力资源管理方面存在问题，我们经过和某研究领导反复研讨，提出研究专制后人力资源管理理念，以指导整个人力资源管理体系建立。
研究所人力资源管理理念为：“企业追求职员和企业形成利益共享团体，……职员是企业关键资本；……为职员建立通畅人力晋升通道，……使职员在任何时候全部保持她们在各自行业专长领域所含有高水平和高素质；……提升企业整体竞争能力。
依据研究所人力资源管理理念，我们提出这次人力资源体系建立基础方针是“动根本、打基础、明前途、促发展、增激励、抓成长、严把关”。
动根本——以国家科研院所专制精神，某研究所能够提取一部分增量资产用于职员持股，同时建立职员养老保险及补充养老保险等，利用这些手段，对某研究所全部职员进行身份置换；为整个人力资源管理体系建立打下坚实基础。
打基础——对某研究所现有全部岗位进行清理、核查，依据新组织设计方案，我们采取下列思绪明确职员岗位职责
⑴、依据组织设计方案，编制组织部门（人力资源部）职能说明书；
⑵、依据部门职能描述，画出和本部门业务运作相关关键步骤步骤图；
⑶、对各步骤进行说明（定义），并对每一步骤进行具体描述；
⑷、在前述基础上，对部门职能、权责进行分解（制作分解表）；
⑸、初步确定权责划分（权责划分表）；
⑹、依据上列全部工作，初步确定部门岗位配置（配置表），并画出部门岗位配置图；
⑺、依据部门岗位配置图编写岗位说明书；
明前途——经过对全部岗位归纳、分析，建立了三个岗位系列：管理、技术、业务岗位系列，并对每一岗位系列不一样岗位等级建立任职资格，以此建立职员职业发展通路，使职员在其职业领域有一个明确发展通路。
促发展——从组织、部门、个人等三个层次建立企业绩效管理体系，加强绩效管理计划、实施、评价、沟通、反馈等循环过程；为了某研究所绩效管理体系循环反馈作用，以使组织及个人绩效展现出一个螺旋上升通道。我们引入绩效轮盘概念，以更有利于绩效循环体系建立。
部门绩效轮盘，经过对部门绩效实施、控制、评价、反馈等循环方法，使部门绩效在承接组织目标同时，处于不停监控状态，更有利于促进组织目标达成。
 个人绩效轮盘，个人目标在承接部门目标同时，经过个人绩效实施、教导、评价、面谈等，使个人在完成个人目标时，更能支撑部门及组织目标实现。在绩效循环中也有利于其能力不停提升。
组织绩效大轮盘，从图一纵向能够看出，首先组织目标影响部门乃至个人目标，其次个人绩效影响部门乃至组织绩效，这么组织整个绩效管理体系就形成了一个从组织——部门到个人，再由个人——部门到组织循环管理体系。
在三个层面引入绩效实施过程控制工具，绩效三色管理工具，并以此建立绩效管理程序。
增激励——我们经过从某研究所实际出发，表现某研究所人力资源管理理念，我们以“三定”为关键，建立某薪酬管理体系。“三定”为：
人才定位。某研究所对关键人才需求层次定位。我们在充足考虑某产业特点、技术研究、经营方法和参与市场人才竞争等原因，某研究所人才市场定位为中国同类行业中高端人才。
薪酬水平市场定位。某研究所人才市场定位为中国同类行业中高端，为了留住、吸引及激发人才；一样，某对同类行业市场薪酬数据挂靠市场薪酬曲线中、高分位线。
 内部岗位价值定位。以对每个岗位统一价值分析、评价，明确企业不一样岗位系列、不一样岗位相对价值，以建立薪酬等级体系。
抓成长——依据某研究所专制后战略定位对人才猛烈需求，和现有职员特点，建立多个渠道职员培训渠道，完善对职员培训过程及事后跟踪反馈，提升培训效果，并和职员职业发展紧密联络，从而建立某研究所高效培训教育体系。
严把关——经过建立规范职员招聘体系，完善了某研究所职员选拔、录用程序；对职员首次选拔权全部收归人力资源部，严格某研究所招聘第一关，使某人力资源管理理念在招聘中就得到表现，从而提升某研究所招聘质量。
3、实施效果验证
 经过上述方法，我们再辅以相关人力资源体系建立（如：职员晋升、任职资格管理等），某研究所人力资源管剪发生了本质改变：岗位设置配合业务运作；职员职业发展通路清楚；绩效支撑企业业绩且和职员利益挂钩，变绩效控制为绩效激励（价值激励、能力激励）；薪酬含有外部竞争性，内部公平和激励性等等。