论现代商业银行经营组织体系的创新样本.doc

现代商业银行经营组织体系创新

摘要 本文依据现代金融业发展特点，揭示了现代商业银行生产组织机制、经营组织结构和经营模式特征，提出了其经营组织体系创新机理和经营组织结构标准。
关键词 商业银行 组织结构 经营模式 价值 决议

1 引言
２０世纪末期，伴随世界经济全球化和科学技术快速发展，金融业发生了有史以来最为深刻改变，开始突破国界限制，实现金融资本跨国扩张；摆脱传统金融观念和管制束缚，不停地推出新金融产品和金融工具；走出单纯为工商产业服务狭窄经营空间， 开始提供多功效、全过程综合性金融服务；冲破金融业间行业壁垒，迈向混业经营；全方位应用信息技术，实践着新时空观念下网络化金融生产模式。在这么一个开放、复杂多变金融市场环境下，面对着信息化时代新“自然法则”，商业银行迫切地需要经过不停创新，完成本身在全球商业生态系统中又一次进化，以实现它任务和使命。
在全部金融创新中，商业银行经营组织体系创新是其关键和本质。 因为，体系是商业银行生产经营组织形式，有效地利用本身资源实现经营结果和经营目标首要条件，多种金融管理制度和金融业务载体。 体系演变是宏观经济政策、金融法规、经济环境、金融创新、科技进步和本身盈利动机等很多原因相互作用直接结果。同时，它又是本国金融制度创新过程和有机组成部分。

2 现代商业银行生产组织机制
现代商业银行，尤其跨国银团，经过几十年甚至上百年经营和发展，其经营组织体系结构庞大而复杂。以美国跨国银行为例，它经营组织体系就包含了总行、海外分行（代表处）、“埃奇法”企业（Edge Act Corporations）、国际银行设施(International Banking Facilities)，和和之同业往来代理银行等很多部分。 这么一个经营区域广、金融品种多、经营主体之间产权关系复杂“恐龙”，传统职能体制下组织模式是难以驾御。银行组织生产和经营是依靠银行内部价值系统。
内部价值系统制订了以资金为代表银行各类资源内部价格，如资金利率、资产价格、和职员薪酬等，并以此作为控制工具和信号，组织、控制和协调银行生产和经营。 依据价值系统，银行上层行使经营计划、资源配置、全部银行网资产负债管理、全球资金调拨和外汇头寸安排，和分支机构管理班子选择和绩效评价等很多经营管理职能； 并经过价值系统“资金”价格，将银行经营策略和整个组织使命等信息快速地传输给它各分支机构。各个分支机构根据价值系统“资金”价格传输信息，制订本身承续目标和特定标，来组织本身运行。从每一个分支机构运行外在形式上看，它和独立企业相差无几，它们有自己资产负债表和“盈亏总结算”，甚至有时还有权从银行外购置可由银行能够提供资源。所以，整个银行生产和经营如同巨大分布式计算机，其最终选择决议过程是很分散化。不过，即使是银行最终端经营末梢仍然能够有效地落实银行最上层经营策略，所不一样只是它以具体标为目标。
根据上述见解，商业银行经营组织构建和创新有以下规律：
（1） 现代产权理论创始人科斯在1937年写到“在一个竞争系统中将有最优数量计划工作，因为一个企业，那个小计划社会要继续存在，只有假如它发挥其协调功效费用小于经过市场交易实现协调费用，而且比另一个企业行使这个功效费用低。” 以这类推，一个商业银行存在前提条件和生产组织成功，是银行内部价值系统和市场环境价值和需要相匹配、相适应。内部价值系统决定了银行分支机构设置、组织结构形式，从而建立了银行生产经营组织体系。
（2）内部价值系统是银行分支机构经营评价工具和生产激励手段，引导着银行寻求和市场相适应本身经营组织体系，建立以用户为中心生产经营组织形式。
（3）内部价值系统建立了模拟联邦分权体制银行生产组织结构，并在一定程度上采取内部价格来控制分支机构之间或更小单位之间交易，诉诸内部市场所形成“影子价格”（内部边际价格）方法以靠近资源配置最优化。即内部价值系统按地域或产品将银行分成很多组织单位，各个单位之间按内部价格转移价格进行产品交换并计算“利润”，进行模拟性独立核实，促进银行经营管理改善。
（4）一个有效内部价值系统应该实现信息交流机制和运行时使用信息最节省标准，既参与这一系统个体只需知道极少东西便能采取正确行动，系统发挥其协调控制功效费用（内部交易成本）要小于经过市场交易实现协调费用，最终达成，毋需经过组织图正式变动，而是经过改变信息沟通模式，来实现整个经营组织体系更新和调整。

3 现代商业银行经营组织结构
现代商业经营组织体系是一个经典层级（等级）系统，整个银行是由相互联络分支机构组成，每一个分支机构在结构上又是层级式，直到她们达成最底层次，这种相同结构、看似简单中间形态逐层复制、进化形成商业银行复杂组织结构。美国大通曼哈顿银行国际银行业务部就是这种组织结构（图1）一个最好诠释。

国际银行业务部（总经理）

金融管理
（副总经理）
信 贷
（副总经理）

管理和制度
（副总经理）
人 事
（副总经理）
计划、投资
（副总经理）

商业银行（伦敦）
（集团责任人）

国际同业银行
（责任人）

非洲和特殊国际业务
（区域协调）
⊙信贷
⊙人事
⊙发展、计划控制、协调
⊙分支行
⊙管理
⊙国际金融服务

亚洲太平洋区（香港）
（区域协调）
⊙信贷
⊙人事
⊙金融管理
⊙经营和制度
⊙纽带分部
⊙亚洲区
⊙澳门、香港、印尼
⊙日本、新加坡

欧洲中东区（伦敦）
（区域协调）
⊙信贷
⊙人事
⊙计划和控制
⊙机构用户银行业
⊙跨国银行业
⊙英国、爱尔兰
⊙北欧
⊙中欧
⊙西欧
⊙地中海
⊙中东

西半球区
（区域协调）
⊙信贷
⊙人事
⊙计划、控制、协调
⊙机构用户银行业
⊙贸易信贷
⊙加拿大
⊙加勒比
⊙墨西哥
⊙泛美Ⅰ（巴西、阿根廷）
⊙泛美Ⅱ
⊙利不拉银行

图1 美国大通曼哈顿银行国际业务银行组织结构

这种层级结构优点是整个银行组织体系含有超常规稳定性；信息传输量均匀地分布在每个阶层；体系复杂性和体系规模相对无关；一条权力轴线一直贯穿在体系内部， 权力关系使其中每一个子系统全部服从它所属系统；而且能够达成传统组织设计所要求指挥明确、命令统一、控制幅度适中、授权完全明确等标准。
不过， 面对着金融产品更新、用户服务改变、同业竞争、技术创新、金融法规实施、和经济环境改变，商业银行若要成功地适应这种环境而取得绩效，其经营组织体系必需采取相当分权化组织结构，使结构含有一定弹性，方便每一个组员直觉地、有责任地了解外在环境发展，在发觉新机会时，能快速地转移组织重心。 同时，为了组织含有效率，还应使组织结构和态度均做合适分化，以配合各部门特定任务和标。这种由外界经营环境推进组织内部分权、弹性和分化内在要求，直接引发了经营组织体系创新一对难以驾驭矛盾—授权体制和监督机制建立和设计。授权范围扩大强化了组织弹性，增强了组织适应能力， 不过，也面临监督约束软弱风险。怎样处理这对矛盾是体系创新又一关键。
（1）突破传统商业银行业务描述方法，根据经营要素耦合程度、经营系统能控性和能观性、和市场应变需求三维参考系，描述银行经营状态，视不一样经营状态和过程采取分权、监督和控制等不一样管理手段，以求得在秩序和稳定经营体系中不失效率和活力。
（2）对各分支机构责任人实施委托代理契约式管理。即使，在层次组织体系中，行政命令方法能够实现单纯支配和完成自我强迫协议。不过，支配忽略了相互之间依靠关系，强化了主从之间冲突。 有效处理措施是在主从之间建立直率谈判机制，它是降低内部监督、控制和管理成本最好处理方案；而且，能够在主从对策中实现双方均衡，既双方全部认可相互存在着相互依靠关系，并在冲突以后，仍然需要在一起工作，进而将层次结构中责任轴线和权利轴线紧紧地结合在一起。
（3）商业银行归属于服务性行业，依据用户不一样需要， 确定以用户为中心，服务为导向组织分化方向。在基层经营单元中给予经理双重职责，既对用户负责服务质量和对企业负责利润，以达成对用户实现个性化、直接服务目标。

4 现代商业银行经营模式
现代商业银行经营模式特征，是以计算机和通讯网络为硬件基础网络系统，在总部、分支机构和代理机构之间建立业务往来关系，实现全球范围内结算、清算、支付、交割、和信息传输功效。其经营组织体系就是建立在这种网络基础上节点式组织结构，组成节点机构能够是含有固定经营场所分支机构，也能够是以项目为经营背景项目组和以用户经理为代表业务代理，和诸如ATM、POS、网上银行等多种通讯平台和终端。 所以，银行经营模式创新着眼点，是要强化这种网络组织体系在商业银行经营整体作用，充足发挥网络自学习、自适应和自组织功效，使银行快速地适应竞争环境，实现个性化服务基础上规模效益。具体内容以下：
（1）依据企业再造标准对现行银行业务步骤进行基础再思索和根本上再设计，着眼于“过程”，简化原来需要历经多个部门复杂信息步骤，消除由此产生失误、延迟、返工；以显著改善像成本、质量、速度、服务等关键性绩效指标，来提升工作效率和工作效果。同时实现银行业务综合化和统一化，以促进业务步骤简化和高速化，进而在计划、调度、协调方面实现程序化管理，降低内部交易步骤和成本，使银行新业务步骤建立在程式化管理方法上。
（2）从现代企业整体、综合、协调、发展及人机协同角度，重新考虑商业银行业务步骤，以网络为依靠，网点营业业务综合化和标准化为特征，各分支机构分理处、储蓄所为前台营业网点，项目组和业务经理为经营网络枢纽，分支机构为业务支撑保障、管理和监督后台框架体系，组织银行前后台业务系统，结构一个前台经营和后台支撑保障运作有序现代商业银行经营网络体系。
（3）对外以市场为导向，以用户为中心，对内围绕用户经理为服务中心和营销前台经营模式。充足利用银行网络优势，依靠优异用户联络、产品分销和交易处理方法，缩短用户和银行联络距离，实施对用户不分金融品种集成式服务，达成为用户提供手段优异、方便快捷、功效完善金融服务，包含提供优质投资理财咨询服务等。
（4）适时地以任务为中心组成临时项目组作为虚拟企业组织形式，发挥组成部分专长，集中优势，顺应多变市场形势，抓住机遇，开发和推销新金融产品；并配以用户经理作为银行网络体系触角和个性化服务代表，将银行服务渗透到社会经济系统中每一个角落。
（5）从信息化社会大生产理念出发，考虑银行生产和经营，扬弃仅靠本身资源参与市场经营旧观念。把生产经营过程中相关各方如用户、 同业机构、政府机构、分销网络等纳入一个紧密生产供给链中，并将供给链各步骤作为一个连续、无缝进行活动加以计划、组织和结合在一起，从而实现全球范围内多地点、多时间、跨国界经营运作。

5 结论
以上剖析和讨论了商业银行生产经营组织机制、 经营组织结构和经营模式三个层面，在这每一个层面后面全部隐含了一个逻辑。 即使，这种逻辑也能够归纳为传统组织理论中所谓工作和任务、结果和成效， 不过，本文所要表示和表现逻辑是价值和决议，既隐藏在工作、任务、结果和成效背后组织内部价值，和被这种价值导向所驱动组织内部“人”决议。这是一个以价值和决议为中心组织结构设计原理，它所遵照思想是将组织看成是达成目标一个手段，而不是某种自在之物。正如管理大师德鲁克37 年前点化我们那样：“Now we can see that liberation and mobilization of human energies — rather than symmetry,harmoney,or consistency—are the purpose of orgnization. Human performance is both its goal and its test. (现在，我们能够看到，人类才能 — 而不是对称、友好或一致 — 解放和调动才是组织目标。人实绩既是组织目标又是组织试金石。)”