绩效管理必备操作手册样本.doc

绩效管理系列谈之一
企业绩效管理中八个关键问题
问题一：企业绩效管理和战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到全部职员，职员出现和企业战略目标相背离行为。
问题分析：该问题属于战略稀释现象，其问题产生关键原因是绩效目标分解存在问题。各部门、各职位绩效目标不是从企业战略逐层分解得到，而是依据各自工作内容提出。绩效管理和战略实施发生了脱节现象，不能够引导全部职员趋向组织目标。
关键观念：绩效管理是战略实施有效工具。
问题二：绩效管理被人为给予太多目标和含义，造成企业绩效管理关键目标不明确。
问题分析：部分企业错误认为绩效管理是诊疗企业百病良药，对绩效管理给予太多目标和期望，甚至出现了用绩效管理替换分配制度现象，而实际上，绩效管理关键目标只有两个：1）经过绩效评价为价值分配提供依据；2）作为管理工具寻求企业经营短板并不停改善。
关键观念：绩效管理关键目标只有两个，但不一样经营目标决定企业有着不一样绩效管理形式。
问题三：绩效管理被认为只是相关管理部门工作，各级管理者没有在绩效管理中负担对应责任。
问题分析：绩效管理是在管理者和职员之间就目标制订怎样实现目标而达成共识过程，和促进职员成功实现目标管理方法。而管理者关键责任是对下属绩效管理及能力提升负责。显而易见绩效管理只是一个管理方法和手段，一个实现绩效及能力提升有效管理工具。绩效管理真正主角只能是管理者和被管理者双方，而不是仅仅针对相关管理部门。
关键观念：相关管理部门作为服务性职能部门，在绩效管理中只能起到组织、支持、服务和指导作用。作为直接管理者一线管理者才是主角。
问题四：绩效管理指标没相关键，表现不出企业对关键绩效关注和对职员行为引导。
问题分析：绩效考评指标包含了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等。在实践中，很多企业全部在追求指标体系全方面和完整，不一样专业管理线独立管理着一套指标，指标是面面具到，但实际上，作为绩效管理应该抓住关键绩效指标将职员行为引向组织目标方向，太多、太复杂指标只能是增加管理难度和降低职员满意度，对职员行为是无法起到引导作用。
关键观念：建立KPI体系将绩效管理和职员绩效捆绑，引导职员行为趋向组织战略目标。
问题五：组织、团体、个人之间绩效存在差异，无法实现组织绩效、团体绩效和个人绩效联动。
问题分析：这一问题产生两个原因是：一是因为组织、团体和个人绩效目标出现脱节造成；二是因为组织绩效、团体绩效和个人绩效三者不一样性质决定。
关键观念：不管组织、团体还是个人目标全部是起源于战略目标，三者之间是层层分解和细化关系。个人绩效又是由职员职业化行为所决定；团体绩效关键是由团体合作程序所决定和形成。团体建设、跨团体跨职能合作、知识经验共享、学习型组织建立是团体高绩效决定原因，而企业文化和共同愿景则将职员、团体和组织绩效有机契合，最终实现组织战略目标。
问题六：一套考评指标无法表现对全部职员牵引。
问题分析：现在企业中伴随知识含量增加，工作个性化越来越显著，不一样劳动特点，绩效结果表示方法也肯定不一样，假如企业仍是抱着平均统一思想来处理人力资源工作肯定不行。
关键观念：企业人力资源部门必需树立市场意识和用户意识，为企业内不一样工作性质职员提供不一样人力资源产品，包含考评指标。
问题七：怎样避免职员追求短期绩效而忽略长久绩效。
问题分析：很多企业在进行绩效考评时完全是以结果论英雄，考评指标关键是财务指标，主管人员关注也是财务情况完成情况。而实际上传统财务指标只能反应企业短期绩效，不能反应长久绩效，只能反应最终止果，不能反应关键过程；只从财务角度度量绩效，而没有从用户角度度量绩效；不能明确将企业战略转化为内部过程和活动。所以，过重偏向财务指标进行绩效评价造成职员追求短期绩效而忽略长久绩效。
关键观念：在企业内根据平衡计分卡标准建立包含财务指标、用户指标、内部运行指标和职员发展指标在内综合绩效指标体系。经过四个指标之间相互因果关系实现绩效考评、绩效改善和战略实施、战略修正目标，从而将长久绩效和短期绩效协调在一起。
问题八：绩效管理成为奖金分配手段。
问题分析：绩效考评结果必需和激励相结合才能发挥出它对职员牵引作用，这一点是毋须置疑，不过绩效管理作为人力资源管理系统中关键步骤，绝不是奖金细分手段。绩效管理关键目标是引导职员提升绩效水平，增加发明价值，同时经过绩效考评对于职员贡献进行评价和区分，并进行价值分配，而这种分配则包含了物质激励、培训、晋升等等。
关键观念：绩效评价结果应用于物质激励，仅仅是绩效评价结果应用一个方面，并不是绩效管理手段和全部。
绩效管理系列谈之二
对绩效考评所使用工具评析
在绩效考评过程中企业经过开发和使用部分工具，来确定每个职员所取得绩效及其所达成水平或程度．中国外企业开发和使用绩效考评工具很多，比较常见有职员排序法、特征评定法、行为评定法、目标管理法等。
工具一：职员排序法
这是企业管理者考评职员利用较多一个考评方法，职员业绩经过和其它职员业绩比较来确定，职员业绩表现不是评分，而是排序。
职员排序关键有以下三种方法：
（1）简单排序，企业管理者依据职员工作业绩、表现和道德原因将职员排成一列，最好排在前面，最差排后；
（2）对比排序，将职员两两进行比较，较优者得一分，得分最多评为最高绩效，得分最少评为最低绩效；
（3）归档排序，企业将全部职员绩效划分不一样档次，要求每个档次人员百分比，依据该百分比将职员归入划分档次。
优点是职员排序法开发成本低，操作简便。利用这种方法，企业管理者能够很快对职员进行业绩评定，节省了评定时间和精力。缺点是这种绩效评定方法也存在着评定标准模糊或缺乏明确界定、评定主观随意性较强、公正性和科学性较弱、对职员行为缺乏有效指导和监督等弊端，这种方法在部分管理粗放中小型企业中采取较多。
工具二：特征评定法
这是被认为是成功工作绩效所必需个人特征用简练明了语言表示出来，然后由企业管理者依据职员绩效表现评定职员所达成业绩水平。
采取特征评定法，首先需要确定一个成功工作业绩职员所含有个人特征，所以相对于简单排序法来说为职员增加了行为导向内容，对职员工作含有一定导向作用。不过，特征评定法并没有明确职员取得一定业绩水平所需要完成工作事项，比如职员在“和人合作”这一项上被评定为“2”这个等级，但职员并不知晓其下一步绩效改善路径。所以其对职员行为指导意义并没有显著改善。
工具三：行为评定法
这是将职员绩效等级用具体工作行为来描述，然后以此为依据来确定职员达成绩效水平。行为评定法用一个量尺来表示职员所达成绩效水平，量尺一边是绩效等级，另一边是代表绩效等级描述行为。
行为评定法使用反应不一样绩效水平具体工作行为例子来锚定每个特征，相对于特征评定法来说，加强了对职员行为指导和监督功效，利用这种方法对职员进行绩效考评使职员知晓她们被期望表现那些类型行为，从而明确了努力方向。不过，行为评定法在实践中极难对号入座，比如，一个打字速度在180字/分，而差错率则为7％打字员就极难评定其绩效水平。
工具四：目标管理法
这是以企业管理者和职员事先确定工作目标及其实现程度为依据和衡量标准来对职员进行绩效考评措施。其基础实施步骤为：
（1）确定并分解组织战略目标到各部门；
（2）由部门管理者将部门目标分解到职员个人，确定每个职员个人目标；
（3）期末依据预先确定个人目标对职员实现目标情况进行评定；
（4）依据评定结果确定职员以后一段时间改善方向。
目标管理法和行为评定法不一样，从关注职员行为转向关注职员行为结果，使职员知晓企业对她们期望是什么，并使职员在完成目标中有更多切身利益，对其工作环境有更多被知晓控制，从而使职员把时间和精力投入到能最大程度地实现关键企业目标中去；因为目标是企业管理者和职员按相对客观条件设定并共同达成，所以评分相对没有偏见，也有利于管理者和职员之间沟通；目标管理使用费用低廉，目标开发不象开发行为评定法量表那么困难，必需信息由职员填写，由主管同意或修正即可，所以实施起来比较简单。
当然，目标管理法缺点也是显而易见：
（1）目标管理轻易使职员局限于关注于企业签署目标，而对非目标事项不关己、高高挂起，这往往影响到企业整体战略实现；
（2）目标管理常造成职员重视短期行为，关注年底前能够测量目标，而忽略企业长远利益；
（3）目标成功实现往往归因于职员主观努力以外某种原因，而这种原因常常是职员本身不可控制；
（4）目标即使明确了结果，但并未有明确实现结果所要求具体行为，这对新职员来说是一个挑战。
总而言之，在实施绩效考评时，管理者依据实际情况，采取多个方法相结合方法进行绩效考评，只有这么才能对职员绩效进行客观真实评价。
绩效管理系列谈之三
企业绩效管理相关知识
n       绩效管理定义
绩效是指职员根据职责所达成阶段结果和在达成阶段性结果过程中行为表现。
绩效管理是指管理者和职员之间在确定目标和怎样实现目标上所达成共识过程，是增强职员成功达成目标能力，促进职员取得优异绩效管理过程，绩效管理目标在和提升职员能力素质，改善和提升绩效水平。
n       绩效指标有何功用
因为愈加关注职员，使职员驱动力起源发生改变，不一样绩效管理模式对调动职员主动性有着不一样功效。
因为战略目标卷入，使领导风格发生改变。增加绩效管理这一手段，使得提升绩效和职员同时进行，促进领导风格转变。
因为重视长久效果，使职员价值取向发生改变。
n       绩效指标体系建立和实施
绩效管理是一个系统，是多个子系统联合运行共同体。各个子系统相对独立又相互依存，相互作用又合二为一，组成全方位绩效管理系统。
绩效系统子系统：绩效系统通常包含指标制订系统、指标实施系统、职员培训系统、信息交流系统四个关键子系统，前者我们称为“双闭环”，后者我们称为“软保障”。
绩效指标体系构架过程，具体操作时应注意：
指标设计要表现战略意图：层层分解到岗位，形成一整套目标体系，确保“上下同欲”。
第一步要确保企业关键业绩指标正确方向。企业关键指标含有相对稳定性，通常以往年度作为一个周期，并依据企业战略计划改变立即给予调整。在此基础上，逐层分解支撑企业关键业绩指标(KPI)工作是想，形成企业层面KPI指标库。
第二步要对部门和岗位关键业绩指标进行分解和提炼。每十二个月初，各部门对照企业年度KPI指标库制订部门年度KPI计划，并以年度业绩责任书形式加以明确。在此基础上工作，分解和提炼部门月度KPI计划。
这个过程，就是让企业全体职员愈加关注企业战略目标实现，把战略落实到实际工作中，让每一个岗位上职员全部明白自己在全局工作中地位和作用。
要提升绩效，就一定要让职员清楚指导应该做什么、怎么做、做到什么程度，这需要科学量化指标。指标量化和工作目标实现直接相关。
绩效管理系列谈之四
企业绩效管理相关知识

n       绩效指标考评标准
1.全员参与标准。上下深入沟通、各部门相互协作，全员参与、全员负责。
2.公开公正标准。绩效考评过程严格根据考评程序进行，依据明确要求，考评标准，客观评价。
3.立即反馈标准。每一级考评者即时将考评结果反馈给被考评者，肯定成绩和进步，指出不足，明确改善方向，帮助被考评者寻求有效改善业绩方法。
4.简单直观标准。考评本着简单、直机关、便于了解和操作标准进行。
n       绩效指标是企业实现战略关键条件
实现企业战略要依靠全体职员，经过绩效指标设计，调动全体职员主动性，达成全员沟通、全方面实施、全方面落实效果。绩效指标有了战略导向指导，方能促进职员把压力转化为动力，满足企业实施全方面管理需要，确保企业年度战略目标完成。
n       绩效指标制订应遵照SMART标准
即绩效指标应该是具体、可衡量、可达成、现实、有时间限制。
n       绩效考评关键标准
关键标准是分级管理、逐层考评标准；公平、公正、公开标准；企业和职员绩效共同提升双赢标准；沟通、对等、协商标准。
n       “绩效管理”概念
绩效管理是一个对企业资源进行计划、组织和使用，以达成某个目标并实现用户期望过程。也是管理者和职员之间就工作职责和提升工作绩效问题进行连续沟通过程。
n       “绩效管理”意义
提供企业目标和职员行为相联络清楚脉络。提供个人和组织战略相连基础推进力。在组织中建立最好绩效观念。帮助职员自我管理，对管理者无须介入具体事务，避免管理过细。经过知道帮助职员进行合理决议，节省时间。降低职员对其应负职责误解。帮助主管即时掌握相关信息。经过有效教导降低职员错误和差错，职员在工作中目标明确，充满活力。职员个人能力不停提升，职员得到合适酬劳和认可。
绩效管理系列谈之五

绩效管理在人力资源管理系统中定位

绩效管理体系在整个人力资源管理系统中负担了中枢和关键作用。战略决定着企业组织结构、业务步骤和人力资源计划配置,作为基础步骤能力评价体系和任职资格体系,则在计划和配置基础上对职员发展通道和职业生涯进行设计。
1.绩效管理和人力资源管理部门
企业人力资源管理部门,和其它职能部门一样,是为业务部门提升运行效率而提供支持和服务,是企业人力资源管理政策管理者。显然,绩效管理功效已超出了人力资源管理部门职能范围,其真正责任人,应该是企业高层领导及各级管理人员。人力资源管理部门在绩效管理过程中角色,是在具体操作中负担横向组织和协调工作。
2.绩效管理和任职资格体系
任职资格体系是绩效管理关键基础。经过它确定一个职位工作职责和它所提供关键工作产出,据此制订评定这个职位关键绩效指标,根据这些关键绩效指标确定对该职位任职者进行评定绩效标准。能够说,任职资格体系提供了绩效管理基础依据。
3.绩效管理和薪酬激励体系
现在比较盛行制订薪酬体系原理是3P模型,即以职位价值决定薪酬(Pay for Position)、以绩效决定薪酬(Pay for Performance)和以任职者胜任力决定薪酬(Pay forPerson)有机结合。所以绩效是决定薪酬一个关键原因。在不一样组织中,对不一样性质职位,在不一样薪酬体系中,绩效所决定薪酬成份和百分比有所区分。通常来说,职位价值决定了薪酬中比较稳定部分,绩效则决定了薪酬中改变部分,如绩效工资、奖金等。
绩效管理体系和激励体系良好配合才能充足发挥作用。企业能够采取多个多样激励手段,如职员个人能力发展,负担更多工作责任,取得职位提升,和取得公开精神奖励等。伴随资本市场成熟和规范,企业体制改革,还能够尝试股票期权等现代化激励方法,激励职员开发潜能,促进组织整体绩效提升。
4.绩效管理和人员招聘选拔
在人员招聘或对人力资源进行开发过程中,通常采取多种人才测评手段,包含纸笔形式能力测验和个性测验、行为性面谈和情景模拟技术等。这些人才测评方法关键是针对人“潜质”部分,侧重考察人部分潜在能力倾向或性格和行为风格特征。以此推断人在未来情境中可能表现出来行为特征。而绩效评定则是对人“显质”评定,侧重考察大家已经表现出来业绩和行为,是对人过去表现评定。尽管二者有时会采取表面上相同手段,但目标有所不一样,所以应该区分开来。值得说明是,为了对一个人进行全方面了解,这2种评定手段能够相辅相成,共同提供个体特征信息。
5.绩效管理和培训开发
绩效管理关键目标是为了了解现在大家绩效情况中优势和不足,进而改善和提升绩效,所以培训开发是在绩效评定以后关键工作。在绩效评定以后,主管人员往往需要依据被评定者绩效现实状况,结合被评定者个人发展愿望,和被评定者共同制订绩效改善计划和未来发展计划。
绩效管理系列谈之六

绩效管理体系建设及
运行中常出现问题及对策
企业日常人力资源管理工作中，人员考评工作通常是指，从企业经营目标出发，动用一套系统、规范程序和方法对组织组员在日常工作中所显示出来工作能力、工作态度和工作成绩等，进行以事实为依据评价，并使评价和评价以后人事管理有利于企业经营目标实现。目前有很大一部分企业在开展这一项繁琐复杂而又技术性极强工作中，存在着突出问题，这些问题存在使得考评工作应有客观、公正等很多特点没有得以充足表现，最终影响了考评效果。
一.对考评工作态度
在对职员考评工作见解上关键存在着两方面错误认识：
（一)考评就是对职员处罚
部分管理人员认为，考评是作为一个对职员控制手段而存在，直接目标就是给职员挑毛病，借以处罚职员，同时也多少展示一下上司权威。在这种错误认识下，管理人员轻易在考评工作中违反本应遵照标准，甚至会错误地实施考评结果。职员则会惧怕考评，逃避和拒绝考评，从而给企业带来不应有管理矛盾，最终会影响企业士气和战略发展。
正确认识应该是，考评是职员追求高需求层次表现，做好考评工作就是为职员满足高层次需求服务，它是一个激励方法。
同时，我们还必需认识到，考评是企业改造和强化职员行为一个方法。考评对于企业来说不是目标，而是改造和转化职员行为，变消极为主动行为一个有效管理方法。操作条件反射理论作为考评指导思想之一，尤其重视环境对人行为影响作用，认为人行为只是对外部环境剌激所做反应，只要发明和改造外部环境，人行为就会随之改变。依据该理论，管理者完全能够经过考评措施来刺激职员，借以达成保持和发挥职员主动行为，降低和消除职员消极行为目标。具体来说，管理人员能够经过考评来认定职员哪些行为是对企业发展目标有利，在这种剌激作用下，使职员感到对自己有利，从而增强以后这种行为反应频率，不停提升工作绩效。
（二)考评就是为了考评
部分企业领导人员尤其是高层领导除对以"选拔"干部为目标考评较为重视以外，对工作中职员绩效考评和能力考评并不重视。在她们看来，考评仅仅是人事部门例行工作罢了，和其它人事工作没有什么也没有必需联络，更和企业经济效益和发展不沾边。在这种思想认识下，在考评中往往敷衍了事，不负责任，走过场。某企业在统计职员考评结果时发觉有些主管对下属考评结果全部是清一色"中等"，不好不坏。更有甚者，有主管委托下属替她填考评表，以后在考评表上签个字，完全把职员考评当成了差事来应付。
正确认识应该是，职员考评工作能够为管理人员开展其它业务工作提供决议信息，是指导人力资源管理者做好其它业务工作基础。比如，依据考评结果提拔优异职员或惩戒碌碌无为之辈；为工作出色者增加工资奖金说明理由等等。能够说，职员考评工作是否得到管理者重视和在管理中应用是否广泛，是衡量一家企业人力资源管理水平高低关键标志。
二.考评过程
进行职员考评工作时，必需要有一个标准，只有将职员实际工作情况和工作标准相比较，才能得出较公正评价，而且工作标准越明确，评价判定才能越正确。从现在实际情况看，在考评实施过程中，部分企业存在问题通常表现为以下两个方面：
（一)没有考评标准或标准比较简单
不少管理人员至今还在犯着想当然错误，她们认为职员们全部知道自己应该在岗位上做些什么。比如一家网络企业对职员具体要求竟然只有四个字"扎实肯干"。这种评语式考评是开放式，显然缺乏客观衡量尺度，定量判定少，定性判定多。掺杂主观原因过多，造成不能客观公正地评价一个人表现好坏，从而使考评效果大打折扣。
（二)即使有考评标准但不科学且缺乏可操作性
有些企业自行设计考评表往往评价项目概念混乱，相互覆盖或缺乏具体界定尺度。比如，某企业从"德、能、勤、绩"四个方面来考评干部，仅仅定出了通常性标准，具体这四个方面怎样分解，每一个原因又该怎样划分等次，怎样衡量，却找不到统一要求和标准。这么不可避免地产生了两种后果：一是各部门、各单位自行其是，标准有差异，结果无可比性；二是不制订具体标准，肯定会大量掺杂主观原因。
要想处理以上存在问题，管理人员必需首先明白，一个公正而又清楚考评标准应该包含两方面基础信息：
一是告诉职员应该做什么。比如行政秘书工作，该职务工作内容和责任就应该包含：打字、接待、计划安排、文件和资料管理、办公室通常服务。通常，这一部分信息是依据"职务说明书"得到。国外企业通常习惯做法是，新职员在上岗同时就会得到一份"职务说明书"，在职务说明书中，具体地列出了该岗位任职资格和工作范围和目标。这种做法是很值得中国企业借鉴。但要将企业里每个岗位做出正确描述并非易事。进行职务分析，不仅是为考评提供依据，同时也能消除企业中目前仍然存在"因人设事"、"人浮于事"现象，有利于提升企业效益。所以，企业应完善内部管理，从基础工作抓起，在定岗定编工作基础上完善职务分析。
二是职员做到何种程度并用描述性语言对不一样程度加以界定。比如要考评职员工作质量，假如我们能够把工作质量分成杰出、很好、好、需要改善和不令人满意这么五个档次话，杰出含义就是指所完成工作正确度、根本性和可接收性十分突出，而且显著地比其它人优异得多。好含义指是所完成工作正确度、根本性和可接收性是称职，可信赖，达成了工作质量标准要求。这么，才会使考评更含有可比性，而且使考评者更轻易对考评结果进行解释。
在实施过程中，管理人员还应该明白，考评标准制订应是管理人员和职员两方面共同确定。即使考评标准是用来衡量企业内职员工作各个方面好和坏尺标，但这绝不意味着考评标准仅仅是管理者们单方面就能够加以确定事情。和企业中职员达成共识，是标准最终得以落实、实施并赢得一致拥护前提。
三.考评具体操作
考评过程就是比较过程，是搜集到职员信息和考评标准进行客观对比过程。因为在企业内部存在以下原因，使考评结果不正确，产生了偏差。
（一)考评者思维方法不一样
因为在考评者之间存在着思维方法不一样，在考评时，对同一件事情见解就会有所不一样。究其原因，往往是因为部分考评者在考评时，不自觉地出偏，对自己心意人评价过高，对自己看不惯人评价偏低。比如，有些考评者推崇艰苦朴素生活作风，那么，追求时尚、个性化年轻人恐怕就会被认为是不扎实、不稳重。
（二)对标准了解不一样
将职员实际表现和标准做比较时，再公正客观比较也会带有不一样程度主观原因。对标准有不一样主观了解是使考评结果产生偏差关键原因之一。其结果，就会产生对标准衡量尺度宽严不一。有些考评者要求过高，常常表现出对职员工作感到失望，在考评时，就会低估职员应得到评价。相反，有些考评者认为最好职员是根本不存在，最差职员也是极难找到，于是往往习惯于将职员全部评定为中间等级。
实际上，影响考评出现偏差原因是多个多样和复杂。要想将上述所说偏差对考评结果造成影响降低到最小程度，能够采取这么部分方法：首先，要对以上可能产生偏差有一个清楚认识。因为搞清楚可能出现偏差会有利于考评时避免这些问题出现；其次，应选择正确考评方法。每一个考评方法，不管是量表法、人员比较法还是行为事件法，全部各有其优点和不足。在对职员进行考评时，可有所侧重地结合起来加以灵活利用；最终，考评前对考评者进行培训也是十分必需。在培训中不仅要对考评必需性在理论上进行讲解，更关键是，要对考评具体内容标准和它们之间关系做出说明。和此同时，还要对职员考评过程中会出现失误进行详尽讲评，并可利用案例加以解释。最好能进行模拟考评，以使培训愈加有效。
四.考评结束
现在在企业中，考评仍然笼罩着一层"神秘"色彩，考评活动既不许可职员本人参与也不让职员了解考评结果，由此失去了考评一项真正意义。关键原因以下：
（一)考评工作就是管理者行使职权
企业里部分管理人员认为，对职员进行考评就是管理者工作，职员只能接收其结果，是奖是惩只能惟命是从，只有这么才能充足地表现出管理严厉性和权威性。
（二)考评结果和职员进行沟通太麻烦
部分管理人员认为，考评结果和职员沟通还是应该，但真正沟通起来面临困难不少，要想达成好沟通结果还需要含有很多条件，和其这么复杂，还不如减掉省心。尤其是万一沟通效果不好，还会引发纠纷，产生担心和矛盾。
正确做法应该是：首先，明确参与考评人和机构。通常情况下，直接主管人员、同事、职员本人、下级甚至工作绩效评价委员会全部是考评工作参与者；其次，对考评结果必需展开面谈。这是考评结果出来后极其关键一个步骤。因为考评职员本身并不是目标，只有双方经过全方位沟通，对考评结果有了一致认识，并对改善目标和方向达成共识，职员接收了考评结果，并准备朝着改善目标去努力，考评才真正有效。当然，处理好沟通每一个步骤是需要勇气和条件，这也正是对我们企业管理人员水平和才能一次检验。