置业公司人力资源管理制度样本.doc
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1、同建置业人力资源管理制度第一章 基础标准 第一条 为规范企业人力资源管理工作,优化企业人力资本组合,提升人力资本质量,对人力资本进行有效配置,实现人力资本效用最大化,特制订本制度。第二条 人力资源管理目标:经过高效人才甄选机制、激励机制、培训和开发机制,建立起一支精干、团结和含有奉献精神职员队伍。经过科学管理方法、严密管理制度、严格实施来落实管理思想,更新职员思想观念,提升职员知识技能,使人力资源成为企业在市场竞争中关键竞争能力,形成相对于竞争对手竞争优势。第三条 人力资源管理基础理念: 一、人是企业战略资源,而不是经营成本。二、要使职员感到工作有意义,而且本身利益和企业利益休戚相关。三、公正
2、、礼貌地对待职员,发明一个使职员满意并充足发挥才能环境。四、职员和管理者之间信息沟通渠道通畅,发明条件让职员参与决议。五、经营战略和计划、管理制度和管理行为公开化。六、酬劳和工作绩效、对企业价值贡献亲密相关。 第四条 人力资源管理基础标准: 一、科学设岗:严格依据业务需要设置工作职位,同时考虑企业财务承受能力、其工作步骤、管理跨度等综合原因,不能因人设岗。二、定岗定责:岗位设定以后,要明确该岗位权、责、利,对谁负责,管理谁,工作标准是什么,怎样考评,能得到什么酬劳。三、因岗选人:经过预定科学选拔程序选拔人才,避免随意性,符合岗位要求。四、以岗定薪:依据岗位来确定职员薪酬水平,岗位薪酬水平和该岗
3、位对企业价值贡献挂钩。五、能上能下:能力和业绩是聘用管理人员关键条件,职务升降和资历无关;依据业绩表现,职员薪酬水平能够提升,也可能下调。六、末位淘汰:业绩处于最终3%职员将被淘汰,从而形成内部竞争机制。经过输入外来人才,引导和冲击旧有观念,提升企业职员队伍整体素质。形成有进有出良性循环。七、绩效导向:重视对企业作出贡献和业绩好职员。这么职员将取得高度评价,也将取得很好物质、精神回报。八、奖罚分明:严格实施管理制度,真正做到有付出就有回报。对企业价值有贡献,在回报上和通常人员拉开差距;.中国最庞大下载资料库同时对损害企业利益行为进行严厉处罚,实现令行严禁。九、共同发展:职员是企业发展战略资源。
4、企业提供多种机会对各级人员进行培训和能力开发,提升职员综合素质,使其适应企业发展需要,在企业发展道路上和企业共同前进。十、亲情文化:企业是一个大家庭,在这里每一个人全部是企业主人,和企业休戚相关,企业经过多种活动、仪式、制度,主导形成团结协作、亲密无间企业大家庭文化。第二章 管理组织第五条 人力资源管理是企业管理活动中一项职能,在企业最高管理者领导下,实施全员管理。 第六条 企业人力资源管理部门在总裁领导下,为全员人力资源管理提供技术支持和组织资源,确保企业人力资源管理制度有效实施。关键对企业所属各单位人力资源管理工作提供组织、支持、指导,确保人力资源管理方法科学公正,人力资源管理成本合理高效
5、。第七条 人力资源部基础职责: 一、适应企业经营管剪发展要求,组织、指导企业所属各单位进行工作分析和编制和修订职务说明书。二、在企业经营发展战略指导下,做好人力资源计划。建立人力资源管理信息系统,包含内部人力资源贮备系统和外部人力资源贮备系统。三、依据人力资源计划,研究设计合理职员招募和录用方法和程序,以确保企业业务发展人力资源需要。四、设计人力资源培训和开发项目,确保满足企业业务发展对含有适宜能力和技术职员需求。 五、合理地将企业中高层职员配置到合适工作岗位上,实现人力资源优化配置。对企业中高层职员岗位调配、职务晋升、离职进行管理。六、研究、设计企业职员绩效管理体系。组织、指导企业所属各单位
6、对职员进行绩效评价。七、组织企业内、外部薪酬调查和分析,研究、制订企业激励和薪酬管理体系,管理企业人力成本。八、管理企业劳动关系。制订企业标准劳动协议,组织、指导劳动纠纷处理,依法制订劳动关系管理制度并监督实施。 第八条 人力资源部岗位设置:人力资源总监、绩效和薪酬主管、招聘和培训主管、职员关系主管等四个岗位。第九条 企业各单位在管理范围内,行使人力资源管理职能,提供本单位工作说明、确定编制、提出评聘意见、提供考评评价意见、提出本身及属下职员培训发展要求、规范属下职员行为等。第三章 人力资源计划管理第一节 工作分析和定编定岗第十条 工作分析是为了对职务(岗位)任务、职责和资格要求有清楚了解,以
7、利于定编定岗、人员甄选、职员培训、绩效考评等人力资源管理工作开展。由各单位人力资源管理部门依据岗位要求或工作内容变动进行,人力资源管理部门提供技术支持和指导。第十一条 工作分析关键内容包含:一、设置目标及关键工作、次要工作内容、数量、频次,所需时间;二、工作环境;三、工作标准;四、由谁提出工作要求;五、工作结果向谁负责;六、完成工作所需包含知识理论和所需掌握专业技能水平;七、工作中能取得什么资源;八、和谁一起工作;九、负担什么责任。第十二条 工作分析结果是编制各岗位职务说明书。职务说明书具体内容包含:一、职位名称、所在部门、直接上级、定员、部门编码、职位编码;二、岗位工作目标和职责;三、完成工
8、作目标所需做每一项工作具体描述;四、工作时间特征;五、工作完成结果和提议考评标准;六、任职资格要求,如教育背景、工作经历、专业技能、资格证书、专门培训经历、体能要求等。第十三条 职务说明书编制要求:一、职位名称要尽可能选择业内专业称谓,保持企业职位体系一致性。二、岗位职责描述要正确精炼,切忌漏项、各项内容反复或和其它岗位反复,用词要规范,正确界定权限,如“负责”、“帮助”、“审核”、“审批”等。三、资格要求要依据各项工作内容及工作标准所需包含理论知识、专业技能、工作经验、人格特点等,正确定义,从教育经历及专业、工作经历及相关经验、年纪、性别、技能等级、人品人格、个性特点方面对岗位合格人选进行描
9、述,方便于依据资格要求寻求筛选合格人才。四、提议考评标准要尽可能使用量化指标衡量工作所做努力。考评要求要能促进该岗位人员努力达成工作结果,自发提升素质、技能,同时轻易评价。对各项指标可分别定出比重方便于工作指导。第十四条 职务说明书编制完成后,由人力资源总监报经总裁同意后实施。依据职务说明书,确定岗位和人员编制。第十五条 定岗定编制订标准:一、以企业经营目标为中心,根据业务需求和经营计划,制订定编定岗。二、定编定员必需以精简、高效为目标,科学地估计业务量,选择优异合理定员和定额标准,提倡工作内容扩大化和技能多元化。三、定岗定员必需和新劳动分工和协作关系相适应。四、人员编制变动,要经过科学、严格
10、审批程序。不因临时性工作增加造成盲目增加编制,临时性工作结束后岗位任务不饱和。五、岗位编制设计要着重考虑常常性工作内容,对非常常性工作内容,可在人力资源管理部门协调下由各单位进行调剂。第二节 人力资源计划制订 第十六条 人力资源计划是企业发展战略和经营计划关键组成部分,须经总裁办公会审议同意。第十七条 制订人力资源计划需要考虑基础原因:一、依据企业发展战略所提出经营业务量,确定需要多少人、什么素质人才能确保这些业务量实现。二、估量企业现有职员流动比率。三、分析企业现有职员素质是否能满足企业发展战略需要。四、企业预期将采取新生产技术、营销模式和管理方法造成效率提升幅度。五、企业经营方向改变,如准
11、备提升服务质量、改变营销或生产产品结构、或进入新市场决定。第十八条 人力资源计划应包含下列内容:一、依据企业发展战略,确定人力资源管理总体目标和配套人力资源政策。二、人力资源配置计划。包含:适宜职位、编制规模,和之相适应人员结构。三、人力资源使用计划。包含晋升计划和轮换计划。四、职员离职和解聘计划。包含协议期满而不予续聘、裁员计划等内容。五、职员招聘计划。六、职员培训开发和职业发展计划。七、绩效管理、薪酬福利计划。八、人力资源预算。制订人力资源计划,需要对企业人力资源需求、企业内部供给、外部人力资源市场情况作出估计。 第十九条 人力资源需求估计是企业为实现既定目标,对未来所需职员数量、种类、素
12、质要求估量。需求分析关键内容在于职员群体结构优化: 一、数量结构:在企业各个单位中,含有合理各职员群体数量关系和百分比。 二、专业结构:企业各类专业人员百分比组成合理化。依据经营目标,有目标地进行群体组员专业结构调整,不停保持群体专业结构合理化。三、年纪结构:企业职员群体中不一样年纪组员百分比组成合理化。年纪结构合理化关键在于合理利用不一样年纪段不一样特点。四、知识结构:合理知识结构包含学历结构、职员实际掌握知识结构和水平。 第二十条 估计企业人力资源需求方法关键有:一、比率分析:考虑一些关键业务量指标和所使用职员之间百分比关系,在对职员工作效率改变趋势进行估计后,使用修正后百分比关系估计未来
13、职员需求。二、趋势分析:首先经过分析企业在过去五年左右时间中职员使用趋势,然后以此为依据来估计企业未来人员需求。趋势分析关键适适用于除人力资源原因外,其它部分原因(如销售额和生产率改变等)无显著改变情况.。 三、教授会议估计:企业高级管理人员或/和技术教授、外聘教授一起,采取会议讨论方法做出人力资源需求判定。四、德尔菲法:就企业人力资源需求问题,对相关教授进行匿名式反复函询,咨询教授意见。参与估计教授只和估计主持人联络,相互不直接交流;教授意见经过主持人整理后反馈给教授以交流各人意见,如此多轮反馈,最终得到趋于一致教授意见。第二十一条 人力资源供给估计是对满足企业需求人力资源起源估量,包含:一
14、、企业内部人力资源供给估计。它既是满足人力资源需求关键渠道,也是职员激励和职业发展计划关键内容;同时,还是有利于提升人力资源使用效率。二、外部人力资源供给估量。对企业所要招募特定职业市场情况估计,建立企业估计和信息体系。第二十二条 人力资源内部供给估计方法包含:一、建立完善企业人力资源管理信息系统,利用信息系统统计每位职员相关信息来进行企业内部人力资源供给估计。用于估计信息包含:工作绩效统计、教育背景、过去工作中所表现出来工作能力、提升可能性、参与过何种由企业出资课程学习、职业发展爱好、语言、技术水平等。二、实施管理人员接续计划,方便在需要时候能够从企业内部找到适宜候选人。管理人员接续计划制订
15、过程以下:1确定需要制订接续计划管理职位。2确定每个管理职位上全部可能接替人选。3对接替人选现在工作情况是否达成提升要求进行评定。4和有提升潜力人选一起,制订既能满足企业目标,又符合其个人职业发展需要职业发展计划,并对其进行必需培训开发。5对每一位接替人选绩效、能力开发、职业发展需求进行跟踪, 具体作法:针对每一需要接续计划管理岗位,设计一张职业计划贮备组织评价图。图中画出某一职位以下到最基层管理职位直线管理关系图,图中标明每一职位全部内部候选人年纪、目前绩效(优异、令人满意、需要改善)、提升潜力(能够提升、需深入培训、有问题)、参与过管理人员开发项目、三个已确定职业优先发展需要、三个或以上可
16、能替换任职者姓名。并依据跟踪结果不停更新上述内容。 第二十三条 人力资源外部供给估计内容包含:一、建立应聘人员信息库,并进行定时跟踪。未来企业应聘但未被录用人员基础信息存入应聘人员信息库,并和那些可能适合企业一些职位人员定时联络,对她们信息进行跟踪管理,了解她们就业动态、工作经验积累、再次应聘本企业职位可能性等。二、行业人力资源需求和相关专业人才供给分析。经过对下列原因分析,估计外部人力资源供给情况:1房地产行业就业人数、发展速度;2相关专业每十二个月高校毕业生数量等数据;3宏观经济发展趋势和未来失业率估计;4地域劳动力市场供给情况。第四章 职员招聘管理第一节 招聘政策第二十四条 招聘工作标准
17、:一、公开平等竞争标准。杜绝任何以权谋私、假公济私和任人唯亲现象。二、考用一致标准。考试合格者方予试用,试用合格者才能聘用。三、择优录用标准。四、招聘程序规范化标准。第二十五条 招聘方法: 内部招聘。内部优先征聘,首先是企业处理内部职员优化配置和合理使用路径,其次使得职员有机会取得自己满意工作岗位。外部招聘。可采取广告、参与招聘会、职业介绍所和同业推荐等形式从外部招聘。职位空缺时,应先考虑内部人员,在没有适宜人选时,考虑外部招聘。第二十六条 人力资源竞争手段:一、建立含有竞争力薪酬和激励机制来吸引人力资本。二、提供更多培训和提升机会。三、企业文化感召,提倡一个尊重知识、尊重人才、以人为本企业文
18、化。第二十七条 招募需求确实定:一、缺员补充。因职员异动,按要求编制需予补充。如因职员调动、晋升、业绩不佳离职等原因。二、突发人员需求。因不可预料业务、工作改变而急需特殊技能人员。如忽然变革步骤、或上新系统等。三、扩大编制。因企业发展壮大,需扩大现有人员规模及编制。四、新计划事业。因企业业务发展,设置新机构或创办新事业。 五、贮备人才。为了实现企业目标,需贮备一定数量各类专门人才。 第二节 招募和甄选第二十八条 招募程序:一、招聘需求申报:各用人单位向人力资源管理部门递交职员需求申报表,如系新岗位需同时附上职务说明书。人力资源管理部门认真审核该职位工作性质和部门人员编制计划等,决定是采取企业内
19、部招聘,还是外部招聘。二、公布招聘信息(发表广告或从贮备人才中推荐)。三、接收报名:假如是内部招聘,应聘人员持原单位签署同意参与应聘意见申请报名。外部应聘人员持身份证、学历证、资格证原件及复印件、1寸免冠照片到人力资源管理部门报名,并填写应聘申请表。若符合条件报名人数不足,则需削减招聘名额,招聘人数不得超出复试人数二分之一。第二十九条 甄选程序:一、人力资源管理部门依据职务说明书任职条件要求,通知符合招聘要求者参与初试。二、初试由人力资源管理部门按面试评价表及设计提问着重对应聘人员学识、智力、个性素质、道德品行等进行评价,必需时举行就业测试(分笔试和实地操作),然后将合格人员推荐到用人部门复试
20、。三、复试由用人部门依据面试评价表及设计提问对应聘人员专业知识、业务能力、职业道德等进行评价,对合格人员签署录用意见后返回人力资源管理部门。 四、对于高级人才,复试后人力资源管理部门填写高级人才审批表报请总裁审批或由总裁亲自面试。五、人力资源管理部门组织复试合格应聘人员进行体格检验,体检不合格者取消录用资格。六、人力资源管理部门对体检合格人员经历、背景及以前工作表现情况进行了解,核实无误后报总裁审定。七、人力资源管理部门将总裁审定厚甄选结果通知应聘人员。对于被录用人员,通知其来企业报到时间、地点、需要携带证件和资料,同时通知用人单位;对于未被录用人员,也应通知其未被录用,并说明在以后招聘活动中
21、愿意优先考虑其就职意愿。同时,将未被录用人员资料录入应聘人员信息库。第三十条 甄选方法:一、能力和个性测试:利用心理测量方法,对应聘人员素质、能力、个性、爱好进行测试,为人员甄选提供参考依据。这种方法可应用于对企业比较关键岗位招聘。因为这种方法对考官专业知识要求较高,企业可外请专业测试机构来帮助完成测试。二、工作样本技术:让候选人实际实施工作一些基础任务,经过观察其在实施任务过程中表现来判定、评价其是否符合招聘条件。这种方法比较适合于技术性、程序化要求较高岗位。三、管理评价中心技术: 1公文处理:要求应聘者以管理者角色,在要求时间内将一大堆待处理文稿、信件处理完成,从而测试应聘者在管理方面组织
22、、计划、协调能力和分析、综合、判定、决议能力等。此种方法比较适合于应聘管理岗位人员测试。2无领导小组讨论:由57个应聘者组成小组,小组中不指定责任人,要求小组围绕一个给定问题进行一个小时左右讨论,并最终达成一个小组决定。从而测试参与者人际技能、群体接收程度、领导能力、个人影响力等。此种方法也比较适合于应聘中高层管理岗位人员测试。3个人演说:经过让候选人就某一指定题目发演出讲来评价其沟通能力和说服能力。第三十一条 面试:一、面试者应含有条件:1面试者应表现得开朗、大方,能够自然、快速地和应聘者交流意见,让应聘者愿意将自己想说话充足表示出来。2面试者本身必需培养极为客观个性,理智地判定部分事物,不
23、应因一些非评价原因而影响了对应聘者应有客观评价。3面试者应该尊重应聘者人格、才能和品质,而不以其背景、资历取人。4面试者必需对整个企业组织概况、各部门功效和协调情况、人力资源政策、薪资制度、职员福利政策有深入了解。5面试者应清楚地了解应聘职位职责和必需含有任职条件。二、面试地点和面试统计:1面试应该在单独房间进行,只有面试者和应聘者,面试者不要随便接听电话,以免面试受到电话干扰。2面试时,应提前准备好面试表格。标准化问题采取计分方法;对于开放性问题,应把应聘者所说内容尽可能具体地统计下来。三、面试技巧:1发问技巧:面试者应善于发问,提问题必需合适,提问题时要注意语气平和,不要带有任何引导性感情
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