薪酬系统的设计样本.doc

薪酬系统设计（3）

4.4.3 职务加给    

职务加给，顾名思义就是和担任工作相关。因为不一样工作有不一样压力、环境、联络沟通层面和负担责任相关，所以假如能将全企业工作做一评价，并将所得到评价转换成不一样职务加给，对企业职务轮调会有相当帮助。试想工作越调越轻松，薪资却没有降低，那以後还有谁愿意调到负担较重、较苦工作呢?    

大部分企业情况是，将职务加给和资格加给混在一起，也称为职务加给，不过职员晋升之後，工作内容没变，职务加给却增多了。未取得晋升人，薪资未取得调高，却可能去实施或担任较高职务工作，这么职员内心怎能取得平衡呢? 假如一个单位内同时存在上述两种情形，职员一定无法安心工作，甚至提出调动单位或离职申请。这也是我一直强调，在组织情况许可况下，有「资格和职务分开管理」必需。    

所以职务加给设计，就是为了要达成同工同酬理想。职务加给因为牵涉到工作评价细节，所以除非规模较大企业(比如500人以上或是职种几十种企业)，不然大多数企业全部没有针对工作进行评价。尤其是若没有整理工作执掌表，那更不可能依据不一样工作设计不一样职务加给。不过即便规模很小也能够用简易方法设计职务加给，这点以後会在说明。通常情形，仍须制订一份「薪等薪级表」及「 薪等和职务对照表」，方便大家能从表中查出金额。    

职务加给从下到上，称为薪等，从左到右，称为薪级。这么设计是有以下目标:    

(1).薪等关键用於职务落点:    

其落点关键是依据工作评价而来，因为每个工作职等即使不一样，但职务加给却不可所以就认定要有所差异。而工作评价关键是考量其工作知识、训练时间、错误所造成影响、职务本身影响、督导范围、创意和革新、复杂性质、协调面、工作压力等等，之後所得结果。比如，采购专员和人力资源专员，一样是五职等，但经过评价之後，前者在七薪等，後者则落在六薪等。薪等经过这么公开评定之後，即可避免轮调时，大家抢着往薪资较高、工作较轻松职务调动。而且因为资料是公开，职务异动之後，职务加给调整(调高或调低)，也就不是秘密了，假如职员已事先知道职务异动和薪资改变情形(已变成规章制度)，即能够降低主管及薪资作业困扰。  

(2).薪级关键用於同一薪等职务加给之差异化:    

同一薪等确有六个薪级，关键考量担任同一职务确有年资不一样差异，另外对於久未调动职务人，假如就此丧失调薪机会，似乎也有所交代不过去。另外对资格不符合人，却担任该职务人，假如职务加给没有部分区分，也不合理。综合这些原因，故有薪级设计。    

比如，企业比照公教人员调薪，有时会因为景气不好或是赢利不佳而停止。不过职务初担任和担任一段时间之後，熟练度也会提升，效率也会比很好，这些表现好及绩效佳人，总是需要部分激励呀！这时可依据考绩基准定出合乎某一标准人，可调整薪级。这么她们即使处于景气不佳时机，企业仍给於调薪，而薪资金额，从薪等薪级表即可对照出来，大家也不用伤脑筋，这对职员绝对能产生莫大激励，所谓薪资制度精神，就在这个时候表现出来。    

另外对资格不符合人，职务加给也可从第一级开始。比如张叁现在资格是一职等，担任品管行政助理，职务加给为二薪等二级，因为轮调关系，调整至财务担任二职等「出纳」工作，而出纳为叁薪等，但因为张叁资格为一职等，故担任二职等出任，属资格不合，故其职务加给，    

以叁薪等一级处理，而不是叁薪等二级。    

且在该员未取得二职等资格前，薪级不可往上调整。这么做法，是要职员有成长压力，不可因为占到较高职务，就认为以后高枕无忧了。假如组织中，充满了占缺能够不努力心态，企业就会逐步老化。属於升迁制度部分，以後会另辟专题说明。    

薪等薪级表    

薪级    

薪等 1 2 3 4 5 6    

12 19,000 21,000 23,000 25,000 27,000 29,000    

11 16,400 17,600 18,800 20,000 21,200 22,400    

10 15,200 16,200 17,200 18,200 19,200 20,200    

9 14,000 14,950 15,900 16,850 17,800 18,750    

8 12,800 13,600 14,400 15,200 16,000 16,800    

7 11,600 12,300 13,000 13,700 14,400 15,100    

6 10,400 11,000 11,600 12,200 12,800 13,400    

5 9,200 9,800 10,400 11,000 11,600 12,200    

4 8,000 8,500 9,000 9,500 10,000 10,500    

3 7,000 7,600 8,200 8,800 9,400 9,400    

2 6,000 6,400 6,800 7,200 7,200 7,200    

1 5,000 5,300 5,600 5,600 5,600 5,600    

薪等和职务对照表    

薪等 职务名称    

12 总经理    

11 副总经理、总工程师    

10 协理、尤其助理、副总工程师    

9 专案经理、机械高级工程师、人事高级管理师    

8 专案副理、电机工程师、企划高级专员    

7 课长、采购专员、资讯系统管理师    

6 人力资源专员、电控副工程师    

5 系统分析师、开发设计助理工程师    

4 经办会计、产销助理专员、开发设计工程助理    

3 经营企划事务员、出纳、开发技术员    

2 品管行政助理、仓储理货员    

1 清洁工、守卫    

4.4.3 职等加给    

职等加给就是为了区分每个人资格，前面提过，职务和职等分开管理精神吗? 这是为了避免资格晋升之後，因担任同一工作，薪资却增加太多，造成企业负担。所以职等加给就是依据每一职等定出加给。每个职员全部有职等，只要职员依据企业晋升制度取得晋升，资格提升一等，资格加给当然即可跟着调整。    

团体    

职等　 职等薪 绩效奖金基数    

10 　　15,000 　30,000    

9 12,000 　20,000    

8 9,800 　10,000    

7 7,800 　 8,000    

6 6,500 　 6,000    

5 4,900 　5,400    

4 3,700 　5,000    

3 2,700 　4,600    

2 1,900 　4,200    

1 1,300 　3,700    

4.4.4新人薪资结构    

依据上述标准，即可推算出，一个新人薪资结构，例以下表。其中不一样学历所列职务加给，系以通常常态情况下，依据其可能担任职务，对表找出其职务加给。所以从下表，即可了解每一项目占其薪资比重。    

以男生大学理工为例，从下表可看出是以31500为设计基础。假若张叁是大学机械工程系毕业，应徵担任「开发技术员」，因其薪资就是本俸17800+职务加给7600+职等加给1900+奖金基数4200，累计31500。假设该员进企业担任是「开发设计工程助理」，则其职务加给为8000，属四薪等一级。所以其累计薪资为31900。了解为什麽这么吗? 记得前面提过「同工同酬」观念吗？就是职务加给依担任工作而有所不一样。这些看起来很麻烦做法，其实是最能降低因职务调动所产生薪资争议，也节省主管因部属职务调动所产处理薪资时间。    

男生 　　　 本俸 职务 职等 奖金 累计    

研究所 理工科 18,200 8,500 2,700 4,600 34,000    

　　文法商科　17,200 8,500 2,700 4,600 33,000    

大学 理工科 17,800 7,600 1,900 4,200 31,500    

文法商科　15,800 7,600 1,900 4,200 29,500    

专科 理工科 14,800 7,600 1,900 4,200 28,500    

文法商科　12,300 7,600 1,900 4,200 26,000    

高中职 理工科 13,600 6,400 1,300 3,700 25,000    

文法商科　12,100 6,400 1,300 3,700 23,500    

女生 　　　 本俸 职务 职等 奖金 累计    

研究所 理工科 17,200 8,500 2,700 4,600 33,000    

文法商科 16,200 8,500 2,700 4,600 32,000    

大学 理工科 15,800 7,600 1,900 4,200 29,500    

文法商科 14,300 7,600 1,900 4,200 28,000    

专科 理工科 13,300 7,600 1,900 4,200 27,000    

文法商科 11,300 7,600 1,900 4,200 25,000    

高中职 理工科 13,100 6,400 1,300 3,700 24,500    

文法商科 10,100 6,400 1,300 3,700 21,500    

4.4.5 其它加给    

通常人认为薪资结构订定制度後，弹性仿佛少了。其实所谓弹性，就是在其它加给这个部分规范。这个部分假如规范好，除了建立整个薪资制度，也可保留弹性。这些弹性就是以其它加给方法处理。其它加给包含包含尤其津贴、夜班津贴、派驻津贴等等，总而言之这些津贴也全部是在规范之内，只适合少数符合要求职员，这么整个企业就全部可纳入新薪资制度。    

比如，前面提到新人，以「开发技术员」任用起薪是31500，假设该职务「开发技术员」在就业市场刚好很抢手，招募不易，假如不用35500起薪，多4000元，根本无法满足，这个时候怎麽办呢? 这时人事单位即可依据这个职务需求提出签呈，提议将担任该职务新进人员，给尤其津贴4000元，这么首先维护了原先薪资结构，其次，对於企业薪起薪偏低某一类人才，也能够弹性处理。当这一类人才，已不再有上述情形时，此项尤其加给即可取消。但之前已经有此项尤其加给人员，则继续领取。    

所以责任人事薪资人，应随时了解到人力市场动态，才能够判定是招募手法待改善或是真起薪水准偏低，不然假如贸然给尤其津贴，想要取消就会碰到较大困难。甚至其它职种人认为她们也要一样有尤其津贴，这时局面就会难以控制。所以要增加尤其津贴职种或职务，最好能透过人评会，让相关部门了解并取得共识，就比较不会延伸相关困扰。而职务调动之後，该取消津贴，就该按制度取消，如此才能建立人事制度公信力。    

4.5.主管及专业人员薪资    

4.5.1主管或专业职薪资水准    

主管或专业职薪资普遍比较高，但怎样给却是一门学问。依据调查主管或专业职变动薪占其总薪资百分比越来越高。这点所透露出来讯息，对负责薪资人，不可不知。    

因为职等越高人其所担任职务和企业前途、利益关系越亲密。这一类人员越能够全力为企业打拼、冲刺，对企业助力当然是越高。所以薪资首先要顾虑到每个月应有一个基础行情，其次又要考虑其整年度贡献。所以主管和专业职薪资设计关键就是，每个月固定薪资应纳入通常薪资规范，至於其年薪，则依据每十二个月目标及职务内容订定。所以主管或专业职薪资设计，关键关键是放在「贡献薪」精神。    

试想假如一家企业中高层主管或专业人员，出现居高位、领高薪却没责任现象，这时不管企业怎样强调，企业将依职员绩效决定薪资所得，期望职员努力以赴，职员可能会相信吗? 或许每家企业或多或少全部存在这种现象。不过因为职员眼睛是雪亮，一个企业文化或是价值观形成，不是用呼口号或是贴口号就能够达成，它是需要长时间用行动来证实企业决心，最後大家被潜移默化。这也是为什麽要改变一个企业文化，会有那麽困难原因之一。    

现金企业面正确竞争全部是很猛烈，企业在经营管理上，一定要把这么压力，适度转移至经营干部身上，而转移最好方法，就是透过绩效管理，让主管或专业职人员，负担绩效压力。绩效好年度薪资就好，绩效不好，年度薪资就少一点。所以每个月固定薪资，就不应该过高。这么就不会出现居高位、绩效差、没责任却领高薪现象。不然，企业损失金钱事小，对企业整个企业文化产生负面作用和影响事大。尤其是企业文化改变需要经年累月努力，假如因为部分主管和专业人员管理没有处理好话，那企业文化重新塑造将功亏一溃。    

基於以上慨念，主管及专业职人员，其薪资应合乎底下条件:    

1.不管任何部门主管及专业职人员，依每十二个月目标及绩效，决定所得    

2.薪资高低决定在自己    

3.企业利益和主管及专业职人员息息相关    

4.总年薪每十二个月依职责和目标核定    

5.每个月固定薪资应合乎通常行情即可，其馀依绩效核发    

6.总薪资中是否包含年底奖金须事先说明清楚，通常情况是包含年底奖金    

以某一部门主管(或是专业职人员)为例，依据其职务内容及当年度目标定出年薪为150万。不过其每个月薪资是七万，假设贡献薪十二个月分两次给，上六个月为40%，下六个月60%则其年薪发放程序以下:    

1.每个月薪资7万，十二个月共领12 x 7 = 84万    

2.150万-84万 = 66万，意即这66万是属於贡献薪，以绩效成绩为主。    

3.上六个月贡献薪 = 66万 x 40% x 上六个月绩效成绩 = 26.4万x    

上六个月绩效成绩。假设上六个月绩效成绩为100%，则该员上六个月可领26.4万，假如表现差话，则低於26.4万，表现好话，则高於26.4万。    

4.下六个月可领贡献薪 = 66万x 60% x上六个月绩效成绩 - 年底奖金    

从这里就能够了解年薪是浮动，即便当年度所定金额，亦可能因为绩效好坏而改变。这么一个主管或专业职人员就不会出现因为高薪却能够不努力情形。不过这么薪资系统关键原因「绩效考评」，假如做得不好，那麽对整个制度公平性和管理效果，就会大打折扣。相关「绩效考评系统」，会再另辟专题说明。    

采取年薪另一好处是，避免高阶主管任意破坏薪资制度。采取年薪之後，即便总经理针对某一主管尤其另眼相待，我们就能够提议在年薪部分处理，看是在绩效成绩加分，或是在总年薪上增加依些金额，而总经理原来就有这些调整权利，所以一来可满足总经理需求，二来也能够避免在每个月薪资上破坏薪资制度了。    

4.5.2是否应订定部门主管加给    

相关部门主管是否应另订主管加给，两种做法全部有企业在利用，关键还是考虑每家企业文化及实施情况。另外，通常企业中常有部门主管比较辛劳错误观念，这种没有功劳也也苦劳，没有苦劳也有疲惫心态，是万万不可有。以现在这种知识导向，知识工作者时代，主管只是任务不一样，哪有一定比较辛劳道理。    

在薪资制度规章不完整，高阶主管能够任意调整薪资情况下，有时部门主管加给到最後会丧失意义。比如，部门主管定为5000元，依据要求职务调动，不在担任部门主管时，5000元应该取消，不过很多企业因为职务调动频率不高，所以为了怕主管动调之後，一时薪资降低而产生负面影响，也为了抚慰当事人情绪，结果就把5000元加到本俸中。这么无形中就在破坏薪资制度，有些企业资深人员，其本俸有不合理偏高现象，这也是其中一个原因。    

所以在前面提职务加给中，我没有用主管加给这个名词，我用是职务加给，担任工程师和担任部门主管，有其不一样职务加给，职务一有异动，依据薪等薪级表对照一下，职务加给就可依据标准调整，其次在制度规章中明定本俸调整要求，这么就比较更不会出现困扰。是不是没有担任主之後，薪资就比较少。这一点需要视情况而定，假如其担任职务加给比原来担任部门主管职务加给还高，那麽职务调整之後每个月薪资还会所以调高。    

另外，不是只有部门主管才有年薪，专业职人员一样有年薪。在这种情况下，即使不妥部门主管，不过说不定因参与多个专案，依据这些任务所定出来年薪，会比部门主管还高也说不定。所以当部门主管和非主管职之专业人员，对企业来讲，其实全部是专业人员，只是专业领域不一样，一个在工程技术或是管理技术，一个在领导统驭。所以，除了激励部门主管之外，假如对专业人员也能年薪相待，让专业人员敢冲、肯拼，最终取得好处，还是企业本身。    

前几天(1998.1)一则新闻，说到大陆上海金星电器，因产品成功畅销，特发给总工程师一个10万元人民币红包，其年薪超出该厂厂长。这个新闻和本文所谈观念是一样。领高薪人不一定是担任部门主管，这么慨念，如能落实，则企业一定能激发很多专业人员潜力，而不是到最後全部优异人一直往部门主管一直挤。    

在管理杂志281期中谈到变动薪资观念及薪资透明化观念，不过怎样变成制度化，对很多人而言，是一项艰钜任务，本文所谈具体做法，对读者应所帮助。