西点面包屋专业连锁店商业计划书样本.doc

西点面包屋专业连锁店商业计划书
一．        商业开发潜在价值：
利用“定位”理论，选择“连锁业态、西点专业连锁业种”此区隔，欲采取连锁经营这种商业组织形式和经营制度进行焦点经营，有效处理规模经营和消费分散之间矛盾，以适应社会化大生产发展和现代消费需求改变，从而扩大经营规模、提升产品、品牌市场拥有率，建立规模优势，实现规模效益。
食品专业连锁发展“规模经济”内涵应是，当“集中采购”和“统一配送”功效减弱以后，食品专业连锁发展“规模经济”，将更多地经过“利润最大化”效能表现出来，连锁发展则更多地表现在商号价值、信息共享、业务步骤、行销方法、企业文化、资本运行等商流管理要素上；而物流配送在跨地域大连锁发展过程中，却更多地表现在货源组织上和对成本率控制上。所以，食品专业连锁化发展，应以综合效益最大化作为衡量“规模经济”根本法则。
二．        商业开发经济分析：(见附表一)
三．        市场调查总结分析：

（一）业态分析------连锁行业：

1．             连锁零售行业是一个朝阳产业。

现在，国际上通行现代零售业态关键有百货商店、超级市场、便利店、仓储式商场、专卖店、专业店、折价店、购物中心、网络商店等，不一样零售业态在经营上全部有较大差异性，分别拥有自己消费者群。

现在上述零售业态在中国全部得到了不一样程度发展，其中连锁企业选择比较多是仓储式商场、超级市场、便利店、折价店、专卖店、专业店等零售业态。
连锁企业选择零售业态须了解目标市场消费者收入水平和消费结构。经济发达地域连锁企业更适合于选择超市、仓储式商场、便利店、专卖店等零售业态。因为这些地域居民收入水平已远远超出西方国家连锁超市大发展阶段人均收入６００－８００美元水平。
连锁零售行业是一个朝阳产业，不只是因为它是一个比较新经营模式，还因为它改变性比较强，要求头脑灵活，紧贴流行时尚。

现在连锁零售行业正在以非同平常超常规速度膨胀着。在经历了一个漫长探索，研究和谈讨以后，现在中国企业发展可谓是在突飞猛进，管理知识交流和贯通比以前任何时段全部要频繁和快速。
依据中国连锁经营协会统计，连锁百强总计实现销售额1620亿元，其中：直营店销售额1350亿元，加盟店销售额270亿元。门店数达成13117个，增加56%，其中：直营店7741个，加盟店5376个。营业面积8367132平方米，增加62%。职员人数416442人，增加63%。连锁百强销售额占社会消费品零售总额4.3%，连锁百强企业销售额比上年增加48%，是全国零售总额增加率10％5倍，充足显示了连锁经营对扩大内需、拉动经济增加关键作用。估计在未来几年内，全国连锁超市市场份额将会超出传统百货行业。
总结中国连锁零售行业发展趋势，展现出产业规模化，经营业态多样化，管理精细化特点。
连锁企业规模不停扩大原因，首先因为中国连锁零售企业已经初步掌握了连锁经营管理技能，进入一个正常发展阶段；其次，中国开放零售行业时间越来越近，去年8月官方已经公布，中国零售行业将在十二个月以后逐步对外开放。也就是说，我们零售企业还有十二个月准备期，于是乎，中国众多连锁企业不甘将自己市场让给她人，纷纷在中国市场展开了大规模“圈地运动”，率先占领各大城市关键商业地段。
其次来看，连锁零售行业所开发门店业态也显现出多元化特点，便利店，仓储超市，折扣店，专卖店，和家居中心等等，展现出“百花盛开，百花齐放”状态。
而和此同时，全国各大连锁零售企业也在快速进行着几何型发展，就在众多大企业不停扩张自己势力范围时候，管理者们对于自己门店日常经营管理也是愈加看重。标准化操作、规范手册实施、深层次挖掘利润等，日益得到各零售业重视，向世界零售业同行学习趋势也在不停增加。

现在中国连锁企业尤其是优势和龙头企业经营规模距离适度规模要求仍有很大差距，规模扩张潜力巨大。比如，中国现在最大汽车零售连锁企业亚飞汽车连锁总店，最大连锁超市联华超市１９９９年销售额是５０亿元和７３亿元，前者约占全国汽车零售额３％，后者不到中国连锁业销售额５％；而沃尔玛１９９７年销售额相当于当年中国社会商品零售总额３６％，麦当劳在美国汉堡系列食品市场上占４２％，台湾连锁企业数１９９７年比１９８０年增加２９倍，店铺数增加４３．９倍。假如中国连锁企业以后能成功地开拓市场，规模扩张潜力将更大。
2．特许连锁经营是“本个世纪主导商业模式”。

特许连锁经营是正规连锁发展到一定阶段所生产高级形式，它是经过知识产权总体转让来实现网络化销售。特许连锁是连锁店发展到一定阶段肯定选择。西方连锁经营经验和中国连锁经营实践全部表明，在连锁经营发展早期，发展直营店是一个合理选择，但完成了直营示范功效后，必需转入特许连锁，才有可能形成规模化经营。
以美国加盟店发展态势而言，早在1991年全美159万家零售店中，有快要35%店铺是加盟店，且以飞快速度增加。现在全美约有3000家零售特许商，25万加盟联营者，在美国中国经营着约60万个特许经营店，共雇有800万全职和兼职职员（包含业主在内）。特许连锁行业遍布百货、超市、医药、餐饮、摄影冲洗、电器、衣饰、钟表眼镜、加油站、鞋业、糕点、美容美发等等众多零售行业。
现在在特许经营最发达美国每人天天消费支出中，每３美元中有１美元花在各式各样特许连锁店；德国特许（连锁）经营正以每十二个月２５％速度快速发展；特许（连锁）经营被著名未来学家奈斯比特称之为“下个世纪主导商业模式”，中国至今还没有一家较大规模特许连锁经营体系，从而制约了连锁企业规模扩张能力和资源分享效果。

3。西点食品专业连锁是切入主导商业模式最好选择。

发展专卖店适应消费者对商品品牌化、个性化和多样化高层次需求，在经济发达地域选择专卖店这种零售业态，有利于树立品牌形象，提升著名度和消费者对品牌忠诚度，有利于企业有效地开拓市场。
现在，专业连锁范围已扩展到眼镜、烟糖食品、农资、音像制品、建材、假日旅馆等领域，而且涌现出了一批有一定经营规模和影响连锁企业，而且发展态势良好。同时，不难发觉，不一样性质连锁店相互结合，相互渗透，共享资源商业行为正演变成一个趋势。
伴随国民生活水平不停提升，市民们更趋于喜爱上街购置成熟食品，面包房在饮食习惯上又兼容了中西结合，所以更为受到大众欢迎，多年来在各大中小城市也如雨后春笋般地越开越多，已经成为了城市一道靓丽风景线。不管你来到超还是逛到步行街，或大街小巷、居民区和农贸市场，全部能感觉到随风飘来阵阵无法抵挡焙烤香味。

（二）业种分析------面包店经营现象分析：

1． 面包屋经营最关键是产品质量。首先面包要新鲜，通常要求面包出炉到消费不超出６小时，尽可能不卖隔夜东西；这也决定了配送半径控制，决定了其中央工厂、区域经营特点；其次，需要一流点心师主持产品工艺制作及培训，才能确保产品品质、口感上乘一流；其实面包产品质量轻易控制，只要标准统一，配方固定，标准作业，经营更为简单方便。 
1．              其次要有自己主导产品。从现在情况看，整个产品质量档次不高。首先因为中国居民不把面包当主食，影响了面包屋生意，面包屋也不把产品质量看得十分关键；其次产品整体档次不高又影响了大家把面包当主食来用。
2．             第三，要不停推陈出新，改变花色品种。现在广州地域，近30%人几乎天天全部要和面包屋“见面”，而面包屋需不停推出新产品以招揽吸引用户。其实制作面包原材料大致全部一样，但品种较多，不一样制作方法，出来效果就大不一样。
3．              网点布局是连锁经营成功前提。布局首先要从连锁经营内容、业态改变出发，认清目标市场，划定合适商圈，同时要结合不一样发展阶段需要，沿着正确分布思绪，利用合适原因评价店址，只有这么网点设置才会正确，连锁店规模经济效益才能得以实现。
4．              面包屋选址十分关键，有个好位置，面包屋就成功了二分之一。和有些商店不一样，并非全部闹市区就适合开面包屋。如有闹市区用户去那里更多是为了买服装等商品，极少选择在那里就餐，有时走累了才找个地方喝点水，顺便休息一下。普遍认为理想面包屋应开在大型住宅区出入口、菜市场周围、公共汽车站旁等地，总而言之要在生活气息浓厚地方，还要有一定消费能力群体。按习惯，大家通常全部就近选择面包屋就餐，而极少跑到较远地方面包屋去。
1．              通常来说，面包屋营业时间从早上６点至晚上１２点；营业员通常有６－１０个，师傅２－４人，分早晚两班。
2．              光顾面包屋以女性和小孩居多，８０％为老用户。早餐时间和晚上６点以后客人最多。生意受季节影响不大，中秋节前后月饼销售较旺，面包销售就淡；其后就相反。
3．             面包屋效益好坏关键看销售额，销售额越大，效益越好，反之就难以维持。若单店月营业额为10万元，其销售毛利率仅25%左右；若单店月营业额为30万元，其销售毛利率则可约达33%以上。

（三）用户消费行为分析：

1． 目标消费群食用习惯：目标消费群为有一定消费能力群体，关键为女性、学生和小孩；她（她）们习惯是，将西点作为早点或夜宵、平时零食、生日蛋糕等。
2． 现在流行产品：蛋挞、菠萝包、艺术蛋糕、冰皮月饼等。
3． 消费特征：
（1）         色香味是用户选择面包屋至关关键原因，把是否“新鲜出炉”和“味道是否可口”放在第一、二位，而价格包装并不太关键；
（2）         味道和卫生情况也是消费者作出购置行为时关键考虑原因，卫生情况是前提，而味道对吸引“回头客”至关关键；
（3）         讲究方便快捷；在味道和卫生情况且差异不大情况下，消费者会就近选择购置场所；所以理想面包屋应开在大型住宅区出入口、菜市场周围、公共汽车站旁等地，总而言之要在生活气息浓厚地方；
（4）         崇尚著名品牌；超出六成人买面包和糕点时首选著名连锁面包屋，而百货商店面包专柜，超级市场和货仓式商场市场拥有率不大，累计也难以占领过三成市场；
（5）         挑剔卫生情况；店铺、营业员卫生情况是现在消费者普遍不满地方；
（6）         好奇、实惠；众多品种花色、产品特价永远是吸引消费者法宝。
4．  影响购置原因：新鲜（保质期）、口味、地点、品牌、卫生、促销、价格等为关键原因递减次序。

（注：以上消费行为调研分析参考新快报对广州消费者一份调查问卷）。

二．        商业开发SWOT分析：

一）        特点、优势分析：

1.     特点：
（1）   前提条件：面包屋连锁店应实现组织形式联合化和标准化；是整体性、稳定性、全方位联合，一以贯之地利用CIS并提供标准化服务和商品；
（2） 关键内容：应实施经营方法一体化和专业化；需实现采购、生产、配送、零售一体化，形成产销一体化、批零一体化流通格局，提升流通组织化程度并实施各职能相对分离；
（3） 基础确保：应实施管理方法规范化和现代化；强化总部各项职能，以确保一体化经营专业化分工有效性；
2．           优势：

1）             面包屋连锁店实施连锁经营能有效地处理规模经营和消费分散矛盾。

（1）  能实现企业形象、广告宣传、服务共享效应；
（2）   能实现标准化快速扩张效应；
（3）   能实现统一消费模式、企业市场行为整合效应。

                2）面包屋连锁店实施连锁经营能实现资源有效分配，在资本运作方面纵、横向拓展空间大。

（1） 兼容建模和扩展：实施标准连锁，目标在于建模，以后引入特许连锁，在于打破行政性行业、地域、全部制分割，克服、税收、地方法规约束；
（2）   延供给链两端及边缘发展，拓展衍生产业：如工厂，集中采购、集中生产，以降低、控制产品生产成本；同时能够进入其它销售渠道，实施批零兼顾；连锁房地产，寻求适宜开店地点，租赁土地、房屋，再将店面转租给加盟店。

3）出品方面：有配套严密管理制度，能使各分店产品品质保持一致高水准，成本能有效地控制；

   4）品牌著名度：店铺开发标准要求，决定其营业地点分布，统一CIS输出，有利于树立良好企业形象、品牌形象并维持一致；

   5）宣传广告：众多分店利于庞巨广告费用分摊，给推广促销技巧提供了宽广空间。

二）        负面效果评析：

1．               标准连锁投入大，见效慢，店数增加较慢；在追求规模效益和实施控制上存在辩证矛盾；
2．               对人力资源配置要求高；须顶级点心师、对连锁店主素质、数量要求高；总部职能人员配置须整齐；人力资源配置是否整齐，培训是否到位，会对企业发展产生直接和长远影响；
3．           因为采取“六统一”模式化经营，和不一样环境、不一样区域、不一样商圈、不一样消费者结构之间矛盾关系存在，会给经营带来一定困难；
4．           店铺开发是直接影响、经营效果关键原因；操作失当，会直接影响经营业绩；
5．           产品保质期是面包连锁店经营一大瓶颈，直接影响着产品品质、销售数量、配售半径、生产批量、分店数量递增、扩张速度和综合经营效益；为此，要求经过高效、系统严密管理来确保，需要现代信息网络平台支持。
一）        竞争趋势分析：

1．             现实状况：
（1） 广州及珠江三角洲地域：相关边缘竞争对手有“7-11”之类食品百货连锁店、麦当劳、肯德鸡等超级竞争对手；同类西点屋专业连锁店有广州圣安娜、皇冠玛利奥、东海堂、黎国雄艺术饼屋、采蝶轩等。
（2） 深圳：关内外大约３００多家，其中前店后厂式就有３０家左右；
（3） 温州：“名古饼屋”，10余家连锁店，分布在温州、台州、苍南等地；
（4）   福建：“安德鲁森”，共66家连锁店，其中厦门35家、福州23家；
（5）   新疆：“麦趣尔”，共13家连锁店，乌市第一品牌，其中乌市9家分店。
2．             格局：
（1）   广东因为经济较为发达，饮食结构西化趋同，同时因为零售业态发展滞后，使西点连锁店处于一零碎发展时期，还未形成寡头优势；但也形成了部分地方优势品牌。如广州广州圣安娜、东海堂、黎国雄艺术饼屋、雪贝尔；番禺周围皇冠玛利奥；中山采蝶轩等。
（2）   同时，作为战略发展地域，广州也是“7-11”之类食品百货连锁店、麦当劳、肯德鸡等食品百货、快餐连锁必争之地，她们已形成强劲垄断竞争格局。
3．             机会：
（1）   中国连锁业进两年快速发展提供了很好进入环境；零售业完全开放、并WTO在中国完全到位时间差，提供了最终一次切入时机；
（2）   西点食品连锁店现在离散格局提供了在此专业区隔利用资本经营最好时机；
（3）   一个志同道合学习型团体在一个新领域里，长袖善舞，创新经营，不能不说是一个良好组合。
4．             威胁：
（1）   在广州，已经有32家分店麦当劳，经过利用特许加盟、无偿早餐、中式快餐等方法拓展业务、创新经营，以巩固其食品快餐连锁垄断地位；
（2）   7-11连锁店，计划在华南扩张300家店，以形成其小食品百货连锁霸主地位；这些边缘连锁店发展势必抢夺西点连锁店客源；
（3）   ７２７便利店，预期目标５０—１００家，每个月以开业２家速度推进，每家标准约在１００万左右，总额约为１个亿。另外，“超市＋便利店”是其拓展新概念。即经过新建大型超市为中心，辐射分布在其周围１０公里以内１０家７２７便利店，为其提供配送任务。从而更有效降低物流成本，提升赢利能力；
（1）   连锁业态最近高速发展，将吸引众多者进入，首先，能促进连锁业态、业种数目标增加；其次，伴随业种数目标增加，相关业种内外竞争也肯定会加剧，尤其是连锁企业早期客观小规模经营，将会造成游离式恶性竞争。

一．        企业赢利模式：

一）企业战略：

形成企业科学、系统经营战略和特定操作规范，成就持久性发展。

（一）经营战略：

1．              经营方法：采取“中央工场连锁销售”现代连锁店方法；早期以正规直营连锁为主，后期兼容正规直营和加盟连锁并进行网络营销；
2．              经营方针：在适应区域目标消费者消费特点和消费结构基础上，实施“统一形象、统一口味、统一质量、统一服务、统一管理、统一制造”“六统一”，并实施创新性营销经营战略方针；
3．              经营扩张：经营区域扩张，以中国省、地、市为相对区域，立足珠江三角洲，采取“推土机式”、“由外向内”扩张策略；
4．              组织机构：采取现代扁平型组织结构、合作股份制组织机制；
5．              经营平台：创建早期，采取收购或合作方法，借鉴管理、经验，搭建经营平台；
6．              经营目标：2年内成为经营区域内西点连锁第一、第二品牌，分店60~80家，企业年销售额1.5亿以上，利润率 20%以上；
5年内在中国几大经营区域内成为西点连锁第一品牌，进而上升为全国品牌，分店210~260家， 企业年销售额5亿以上，利润25%以上。
（二）操作规范：

经过管理总部标准化、专业化、集中化健全而高效管理，使门店作业标准、高效，从而发明良好经营业绩。

1．              制订系列经营政策：财务政策、政策、营销政策、店铺开发政策、用户管理政策、产品政策、价格政策、人事政策等；
2．              形成系列管理制度：人力资源管理制度、人员培训及业务督导管理制度、业务竞赛及奖励管理制度、财务管理制度、表单管理制度、各类信息管理制度、供给商管理制度、采购管理制度、工艺管理制度、产品品质管理制度、生产制造管理制度、配送管理制度、用户管理制度、促销活动管理制度、专柜管理制度、产品定价及毛利管理制度、产品条码管理制度等；
3．              含有标准化作业步骤：店铺开发步骤、采购步骤、生产步骤、配送步骤、电脑化作业步骤、门店作业步骤等。

二）组织结构：采取现代扁平型组织结构，形成管理控制中心，减化分店经营操作。

一）              各部门工作职责：

1．  市场开发部：负责分店开发、计划确实定及同意实施，确定地点定位标准，商圈调查、确定网点、部署店铺评定，店铺装潢工程设计、审核及工程招标、工程监督、质量验收等；
2．  营销策化部：负责品牌管理，长短期促销计划拟订和实施，广告媒体选择及内容设计，公关活动策化和举行，营业推广策化和进行，价格策略制订和实施，竞争店经营情况调查和分析，企业形象设计及维护等；负责网络营销管理；
3．  营业督导部：负责各分店营业目标拟订和督导实施，分店经营业务监督和指导，分店经营服务手册实施情况检验和监督，分店经营情况及合理化提议反馈和处理；负责用户管理；负责网络销售管理；
4．  人力资源部：责任人事制度计划和实施，人力资源计划和人员招聘，人才培训，职员奖罚措施拟订和实施，职员福利制度拟订和实施；
5．  财务资信部：负责筹集计划、使用调度，各财务会计报表编制，财务分析，帐物处理，各项费用、凭证审核，厂商货款对帐和付款，日营业现金收支统计，分店会计作业指导，内部审计，财务管理，财务预算；全企业IT网络、硬件、程序维护、建设、更新；
6．  制造配送部：负责产品研发管理、品质管理，负责设备、开店用具、原辅材料采购及管理；负责工艺管理、工厂生产管理、物流配送管理等；
7．  （事业发展部：负责开发新市场区域加盟连锁业务拓展，连锁地产经营运作，负责企业资本运行策化、实施等。）