房地产企业的组织与战略实证研究报告样本.doc

房地产企业组织和战略实证研究

房地产企业组织和战略实证研究
组织结构关键功效在于分工和协调，经过组织结构调整，能够将企业目标和战略转化成一定体系或制度，融合进企业日常生产经营活动中，发挥指导和协调作用，以确保企业战略完成。所以，组织结构调整是企业总体战略实施关键步骤。
在长久为深圳房地产企业界作咨询过程中，我们发觉深圳市成功房地产企业在企业发展战略、企业组织结构等各个方面全部有很大差异，不过殊途同归，全部在地产业上走出了成功路子。所以，分析和总结经典企业战略形成和组织演化内在驱动原因，将对中国地产界乃至整个企业界产生一定指导意义。
我们选择了金地、万科、中海和招商四个发展商，前三者地产开发较晚，全部是后起之秀，成为深圳明星企业。招商在90年代初曾归于沉寂。但1998年推出海月花园后，“家在蛇口”在深圳几乎成了一个时尚。
一、企业组织结构
1、金地集团股份
监事会
股东大会
董事会
总经理
秘书处
财务总监
商业
贸易部
企业
发展部
工程
管理部
计划
设计部
全资企业
控股企业
参股企业
副总经理
副总经理
副总经理
财务部
总师室

办公室

2、万科企业股份

股东大会
董事会
监事会
审计室
投资决议委员会
总经理
人事政策委员会
财务审计委员会
集团办公室
资金结算中心
企划部
人力资源部
财务管理部
设计工程部
房地产开发
控股企业18家
参股企业2家
零售
控股企业1家
投资
控股企业3家
工业
控股企业1家
参股企业1家
其它
控股企业5家

3、中国海外（深圳）企业

中国建筑工程总企业
行政隶属
财务监控
中国海外集团
中国海外（深圳）
财务监控及支持
营销部
合约部
行政部
财务部
工程部
人事部
党 办
行政隶属
总经理办室
行政管理
团 委
工 委
地产部
副总经理室

董事会
总经理
副总三人
总助一人人
总工二人
总建一人
总会一人
策划中心
行政人事部
企管部
销售部
工程部
预算采购部
产权地政部
财务部
4、招商地产

二、各房地产企业特色及对战略和组织影响
1、各房地产企业战略及其经营特色比较
企业
金地
万科
中海
招商
战略及其依靠
精品战略
以职员内部持股为依靠
企业品牌战略
以企业文化和物业管理为依靠
技术为本
以工程品质管理经验为依靠
片区新形象战略
以蛇口片区资源为依靠
领导人气质及作风
忧郁质和粘液质
全部兢兢业业
胆汁质
虚虚实实
多血质
实实在在

物业特色
重视细节处理
主张孔雀开屏
提倡技术内涵

营销理念及含义
服务意识
服务到位
企业品牌意识
信誉很高
产品质量意识
质量确保

服务理念及方法
用户第一
职员第一
技术第一

组织架构差异
企业发展部作为末端功效性部门存在，对副总经理负责。工程管理部和计划设计部并列。总经理下设三位副总分管功效性部门和下属企业
有专门人力资源部，企划部是单列职能部门，对总经理负责
有专门工程部，和地产部并列，确保其独立性，无显著策划、发展类研究部门
成立了涵盖范围很广企业策划中心，企管部是其末端功效性部门
2、各房地产企业经营战略及其组织形成内在机制比较分析
（1）金地从1992年起狠抓管理，在建章立制、计划管理、财务控制等方面全部很完善，被称为企业管理“金地模式”。其最具特色“职员持股制度”使得企业凝聚力较强。金地前任领导尹智雄和后任领导凌克全部是学工科出身，对细节较为重视，含有兢兢业业、严谨入微工作作风。金地项目不管从市场调研、计划设计还是物业管理上全部能做到细致入微、力臻完善。从而使企业最终形成了被称为精品战略独特发展路线。
表现在组织结构上，金地组织结构层次清楚，权责明确。其总经理下设三位副总经理分管各功效性部门，从而将管理幅度变窄，增强了控制能力。直接对总经理负责职能性部门只有两个：财务部和总师室。金地工程管理部和计划设计部并列，权限和责任全部很明白。
（2）万科在1992年还以教学仪器和音响代理为主业，土地资源极度匮乏，地产开发在同行业中几乎没有优势。万科老总王石在气质上属胆汁质，含有能“虚”能“实”工作作风。因为没有显著优势，万科在发展过程中较多地利用了宣传、策划、企业文化、人本管理等看起来有些“虚”手法，所以有些人称其为“孔雀开屏”模式。实际上也是没有措施措施。在这种背景下，企业走上了以品牌运作为主导企业发展战略，对外重视信誉，对内强调职员第一。
表现在组织架构上，万科有两个特点：一是对总经理直接负责职能部门有六个之多，大大增强了万科整体计划能力。二是设置了企划部和人力资源部，二者直接对总经理负责，这是万科品牌战略和人本管理思想在组织结构上最好反应，是深圳其它房地产企业所不含有组织特色。
（3）中海（深圳）企业隶属于中国海外集团，以后者又隶属于中国建筑工程总企业。所以中海现有工程施工背景，又有学习海外优异经验条件。在管理模式上，1996年以前香港企业对深圳企业管理较死，1997年以后即使放开，但基础上奉行谨慎投资标准。老总张一平在气质上属多血质，做事实实在在、勤勤恳恳。中海工程管理技术及物业管理技术一直是深圳佼佼者，最终形成了以技术为根本发展战略，在提倡技术内涵基础上，确保产品和服务质量。
中海组织结构含有国企特点：设有党办、团委和工委而且位置突出。中海总经理下设11个部门且相互并列，职能性部门和功效性部门未作区分。未设专门策划和企业发展研究部门。工程部和地产部、营销部并列而含有三足鼎立之势，和招商策划为中心运行模式形成了鲜明对比。
（4）招商地产前身是“招商局蛇口工业区地产企业”，隶属于招商蛇口工业区。招商拥有丰富土地资源，是深圳“二号地主”。不过蛇口一直给人以招商引资、工业密集感觉，未能在公众中形成“海滨生活区”印象。所以，招商地产在准备“后发制人”时候，将“重塑片区形象”做为其发展战略重中之重。
表现在组织结构调整上，招商地产成立了策划中心，由市场研究小组、计划工程小组、项目包装小组和营销推广小组组成，关键负责地产项目标前期策划和后期推广。另外在三总师设置上，将总经济师换成了总建筑师，表现了其着重片区计划和设计新战略思想。
三、结论
经过以上分析，我们能够对深圳成功房地产企业组织架构和战略实施总结以下：
1、环境决定战略：竞争加剧、买方市场日益强化、新营销方法发展、深圳总体经济实力攀升、人才供给方面优化、政府对地产业支持和激励……，这一切使得各房地产开发企业开始重新审阅和调整自己企业发展计划，即战略。
2、历史影响战略：各房地产企业起点不一样，发展轨迹不一样，所拥有资源也不相同，所以在寻求企业发展过程中全部充足发挥了自己优势，规避了自己不足。再加上各企业掌舵人学识背景和领导风格差异，最终形成了完全不一样企业发展战略。
3、战略决定组织：组织是战略实施支持和确保。在企业进行战略计划和战略实施过程中，组织结构往往作对应改变，这种改变可能表现在组织结构图上部门设置或取消，也可能并没有这么大变动，而只是企业高层对各部门重视程度发生了改变。相比较而言，招商地产为适应战略而进行组织调整是最大。另外三个企业隐性改变多于显性改变。
4、战略含有趋同性：实际上每一个组织全部是学习型组织，只是学习能力和愿望不一样而已。以上四个房地产企业企业在结合本身优势选择不一样发展战略同时，也在向其它房地产企业学习。比如：万科曾于1997年专门请中海上门讲授工程质量管理；中海在重视质量同时开始关注品牌；而金地老板凌克在谈到和万科企业战略上差异时，颇有感慨地说，我们和她人不一样，我们是学工，她人是学文，看来仅靠实干也是不够。
四、对非行业领导者提议
在我们从事房地产企业战略咨询和管理咨询过程中，发觉业内非领导地位房地产企业往往经过学习优异企业来改善本身，这在一定程度上取得了部分成效。不过，因为对学习目标缺乏有效了解沟通渠道，这种学习往往貌似而神离。对此我们给出以下提议：
1、要结合本身和环境进行战略计划。不管是品牌战略、产品战略还是片区新形象战略，全部要结合企业发展环境、企业历史和企业本身优势和劣势。从金地、万科、中海、招商战略实证来看，她们战略计划和战略实施不仅考察了企业内外环境，而且很好地结合了企业过去、现在和未来。房地产行业含有显著地域特征，一个企业根本不可能完全照搬另一个企业发展模式而取得成功。但在现实中这种现象却常常发生，比如招商地产营销专题“家在蛇口”及其组织架构中策划中心就常常被部分内地开发商拷贝，不过招商地产这些“表象”是在“重塑片区新形象”这一战略目标指导下进行，其它地产开发商在缺乏战略目标或战略目标和此不一致情况下采取这一营销专题，其成功可能性是较小。
2、组织适应战略，战略决定组织。金地、万科、中海、招商组织架构全部是为顺应其战略目标而进行设置，而战略目标设定又是在调研了企业内外环境、考察了企业优势和劣势，分析了外部机会和威胁以后制订。不过很多房地产企业全部没有明确战略目标，其组织架构也往往存在随意性，常常出现因人设部门、因人设岗、照搬行业领先者等行为。因为组织架构标准不正确，企业工作步骤又不稳定，使得这些房地产企业往往出现1+1<2现象，即单个部门运作良好，在相互沟通和相互合作时常常出现问题。
3、培育学习型组织。企业必需进行自我学习和标杆学习来改善自己。前者是企业在经营过程中不停自我强化和自我优化过程，这是成为行业领先者必需含有条件；后者是一个企业以另一个企业全部或部分为目标，进行本身改善过程，是非行业领先者实施跟随战略所必需含有能力。我们能够看到，以上这些成功房地产商经过自我强化发展为行业领导同时，也在引入标杆学习方法对自己非关键能力进行改善和提升。这种方法和一些企业照搬照抄相反，她们是在建立自己关键能力同时，在非关键能力方面向对手吸收和改善。