武汉公司弱电系统承包工程施工组织设计样本.doc
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1、武汉船舶工业企业综合楼弱电系统承包工程施工组织设计方案施工组织设计方案是决定项目建设成败关键原因。本企业如能中标”武汉船舶工业企业综合楼”电视、电话、局域网结构化综合布线系统主包,我们将在项目建设中抓好以下多个方面管理:项目劳动管理项目组织机构项目技术图纸审批管理项目市政配套协调管理项目现场和各专业、工种协调管理项目现场管理项目材料管理项目信息文本资料管理项目工期确保方法项目资金管理项目协议管理维护、保养、培训第一节、项目劳动管理严格项目内部经济责任制实施,按协议进行管理。严格项目参与人员培训、考评、奖惩。加强劳动保护和安全卫生工作。抓好分项项目管理,加强劳动纪律。明确作业任务及应提供计划数目
2、、劳感人数、施工进度要求及劳务进退场时间,确保任务饱满和施工连续性、均衡性、安全防护方法落实,立即供给技术资料,确保文明施工所需一切费用及设施。第二节、项目组织机构1、项目管理组织机构设置 项目管理组织机构是项目管理基础条件,以一个合理有效组织机构为框架所形成权力系统、责任系统、利益系统、信息系统是实施项目管理及其最终目标组织保障。1设置标准:目标性标准: 明确施工项目管理总目标及各分项目标、各级子目标、各部门、层次、岗位设置、上下左右关系安排,各项责任制和各项规章制度建立、信息交流系统设计必需服从各自目标和总目标。管理跨度和层次统一标准: 依据领导者能力,施工各分项目大小,确定合理管理跨度和
3、管理层次,使各级管理者全部拥有适度管理幅度,能在职责范围内集中精力、有效领导,同时能调动上下级人员主动性、主动性。业务系统化管理标准: 依据项目施工中,各单位工程之间,不一样组织、工种、工序之间制约衔接关系,进行合适分层、设置部门、合理分工,确定权限职责,表现责权利统一,做好人员配置,信息流通渠道等组织设计工作,使管理组织结构和项目业务工作、施工经营系统相匹配,形成严密、封闭、完整组织结构系统。2设置形式 建立以工程总监为第一责任人、工程经理、项目经理为关键责任人领导管理、决议关键机构:项目经理部层,组建对应职能管理部门。3项目经理部职能、责任项目经理部 工程经理、项目经理是组成项目经理部主体
4、,我企业对参与工程经理部内工程经理、项目经理要求必需是:A.良好本身素质- 有强烈事业心、责任感、勇于负担风险、锐意进取、实事求是、大公无私、不谋私利、任人唯贤、不计个人恩怨、赏罚严明。B.良好知识素质- 对各系统有较强理论和实践知识、掌握各分项子系统建筑施工技术知识,了解国家在此行业方针、政策,和对应法令,法规及法律知识,含有相当实践经验。C.良好技能素质- 在项目施工各项工作中,活动中对其间发生矛盾,含有正确分析、判定,并能有效处理问题严谨思维能力。在和外界洽谈(谈判)和处理问题时,多谋善断,有当机立断科学决议能力,有合理安排工作和施工经营活动、协调人力、物力、财力、排除干扰实现预期目标组
5、织控制能力,有善于沟通各方面关系,协调、调动各方主动性公共关系能力,勇于提拨使用人才用人能力。D.良好身心素质- 年富力强,精力充沛,思维灵敏、记忆力良好,有坚强毅力和意志,健康情感、良好个性。2.项目经理部应赋和以下任务、责权: 1任务: 确定项目管理组织机构,配置人员,制订规章制度,明确全部些人员岗位职责,组织项目经理部开展工作。确定项目管理总目标,进行目标分解,制订总体工作计划。立即、明确地作出项目管理决议,包含投标报价,协议签署及变更,施工进度,人事任免,重大技术组织方法, 财务工作,资源调配等决议。协调本组织机构和各协作单位之间协作配合及经济技术关系,代表我企业进行相关签证,并进行相
6、互监督检验,确保质量、安全、工期和成本控制、节省。建立完善内部及对外信息管理系统。实施协议,处理好协议变更,洽商纠纷和索赔,处理好和分包商之间关系。2职责: 落实实施国家、当局相关法律、法规和政策,实施企业各项管理制度,依据业主需求及现场实际情况,编写对应各项规章制度。 对项目范围内各项工程进度、质量、安全、成本和场容等进行监督管理,考评验收,并全方面负责。 组织编制工程项目施工组织设计,包含工程进度计划、技术方案,安排中国、国外购货计表,制订安全施工,确保质量,降低成本方法并组织实施。依据年(季)度施工计划,和属下工作汇报和工作情况,组织编制季(月、周、日)施工计划,处理全部项目标审批,协调
7、各系统承包商,配合各系统出施工大样图和施工方案。和相关部门签署供、需、包、保和租赁协议,并严格推行协议。对工程项目施工进行有效控制,出席工地会议、设计院会议,处理属下不能处理施工困难及进行技术指导。实施相关技术规范和标准。科学组织和管理进入项目现场人、财、物资源,协调分包单位之间关系,做好人力、物力和机械设备调配和供给。立即处理回复顾问工程师、监理企业相关施工中所提书面质疑,做好资源优化配置,提升综合经济效益。 组织制订项目经理部各类管理人员职责、权限各项规章制度,搞好和各职能部门业务联络和经济往来,定时向业主和企业汇报。严格财经制度,加强财务,预算管理。 3权限 建立项目内部多种责任制度或实
8、施细则。 有权以我企业法人代表委托代理人身份,在授权范围内主洽谈业务,签署、洽商相关业务文件。 含有对施工项目标施工经营指挥权,调配并管理进入施工项目标人力、资金、材料、机械设备等施工要素。 有进行合理经济分配权,和按协议相关要求对现场施工人员解聘、奖惩权。 有权向企业提出工作意见,有权拒绝相关部门违反协议行为不合理摊派,并对对方违反经济协议所造成经济损失有索赔权。3对项目经理管理 我企业将参考建筑施工企业项目经理资质管理措施和企业内对应考察制度、签署管理制度,对项目经理进行严格定时、定时考评,对违反条例,不能胜任项目经理及早立即地给撤换,并立即严格地按撤换条例处理。本企业将在工程经理部下设置
9、以下职能部门:1技术部职责:技术管理、计划统计、施工调度,施工组织、文明施工。2项目控制部职责:材料询价、采购、计划供给、 管理、运输、工具管理、机械设备租赁及配套使用。 3施工管理部职责:施工质量、安全管理、消防保卫、环境保护。协调和项目建设相关如:政府、环境保护、金融、质检、公安、消防、新闻宣传、司法、公正、设计、监理等。4调试、维护部职责:计量、测试、试验、调试,负责项目设备系统日常维护及业主雇用和管理、操作人员培训。4职责分工工程总监第一责任人,全权负责项目从技术设计至工程验收。项目经理全权负责该项目在施工中和业主,设计师,监理及各承包商,分包商,供货商之间协调,洽商及订货等。处理全部
10、相关系统审批,对工程项目进行全方面考评负责。对项目范围内各项工程进度、质量、安全、成本及场容进行监督管理,并全方面负责。编制工程项目施工组织设计,包含工程进度计划和技术方案。对项目施工进度有效控制,严格实施相关技术规范和标准,严把质量关。设计技术部对项目相关图纸会同各分包进行深化设计,帮助建筑师,顾问工程师对相关内容进行配合,并参考行业规范提出见解。材料管理控制部对项目标设备材料进行管理。依据工程内容施工进度和相关技术方案,安排中国外定货计划,确保工程施工进度,并严格控制项目标各项支出。工程部在工程经理及项目经理领导下,对工程施工质量,进度,技术落实等进行负责。配套部协调好和项目相关各政府机构
11、。如:环境保护、无委会、公安、质检、设计院、监理等。调试维修部对各已完成系统进行检测、调试,对相关设备进行日常维护。在系统移交后对相关系统继续进行跟踪维护,并负责对业主指定或雇佣管理及操作人员进行培训,使其能熟练掌握并操作相关设备。资料管理部对工程项目所包含图纸、文件、档案、资料进行有效管理,并负责提供,查询最新包含工程进行中所需必需资料情报。进度计划部配合土建、设计等相关专业,严格根据预订工期施工,并会同各分包将细节落实到实处。安全管理部负责照管,看护现场 安全管理,消防保卫。5本企业在工程拟实现下列现场规章制度:上海文迅电子工程项目部现场规章制度1、总则第一条:为加强系统工程施工现场管理,
12、保障工程施工顺利进行,制订本规章制度。第二条:本要求所称工程现场,是指进行系统工程实施设备安装、管线敷设等施工活动经同意所占用施工场地。第三条:一切参与系统工程施工活动相关企业职员,必需遵守本要求,对违反本要求企业职员将给警告、责令更正、直至停止施工整理,并处以对应经济处罚,对包含到违反国家法律、法规行为,违反操作规程由责任人自行负担其应负有法律、法规责任。2、 细则第一条:进入现场施工后,企业必需取得施工许可证,未取得施工许可证单位,不得私自组织开工。第二条:在工程开工前,必需指定现场项目经理或总代表人,其现场项目经理或总代表人发生变更时,应提前十五日书面通知总承包企业。第三条:施工人员进入
13、现场施工必需配带由总包企业统一颁发证实其身份、职务、负责施工项目标证卡,无有效证卡者拒绝入场。第四条:施工现场内严禁吸烟、酗酒、滋事,一经发觉,由企业书面检讨,现场公布,其责任人有被取消继续施工和进入现场可能。第五条:企业会根据为其确定施工平面图设置临时设施,堆放设备、材料,不得侵占场内道路及安全防护设施。第六条:施工现场全部用电线路,设备必需符合安装规范和安全操作规程,严乱拉乱接,手持照明器具,必需采取安全电压供电。施工过程中必需符合安全规范要求。第七条:企业确保施工现场道路通畅,排水系统处于良好使用状态,保持现场整齐,施工垃圾随时清理,做到文明施工。第八条:企业会严格实施安全施工各项条款,
14、定时对施工人员进行安全交底、安全教育、安全宣传、定时对各安全设施、劳保器具进行检验和维护,现场安全管理参考系统工程安全施工管理细则实施。第九条:企业会采取对应环境保护方法,控制施工现场多种粉尘、废气、废水、固体废弃物、噪声、振动对现场及现场周围环境污染和危害。第十条:企业施工管理人员、技术责任人应为施工现场常驻人员,应用其全部时间对其施工项目进行监管,不得无故不在现场或调离本工程,未经总包企业书面同意,企业管理人员,技术责任人不得离开施工现场二十四小时,将被视为违约,并将被施以对应处罚。第十一条:施工单位在推行其职责中,必需尽心尽力,刻尽职守。6 周会制度 按业主总包要求按时参与工地每七天例会
15、7休假制度1企业管理人员休假必需提前书面提供所需休假人员名单,休假起始时间、日期、休假期间其工作职责指定代理人员名单。2休假申请书必需经所属单位正职责任人签字同意,并报请总包企业、业主,现场施工单位正职责任人申请休假,必需由其上一级管理正职责任人签字同意。3取得休假人员,必需在休假开始前一日完成其工作交待、交底,并书面签署临时授权书,报送上一级管理部门。4取得休假人员,在其休假期间,必需保留和其通信联络渠道,休假期间其代理人在现场行为、责任、职责将被视为被代理人员行为、责任、职责。5休假人员不得超假不归,超假不归者,将被视为违反现场规章制度。第三节、项目技术、图纸审批管理1、项目技术管理: 施
16、工项目技术管理包含技术项目基础工作和技术项目基础工作两方面:1.技术管理基础工作(以下):建立施工技术日志:设计变更或施工图修改统计,质量、安全、设备事故分析和处理统计,紧急情况下特殊方法。项目经理部及业主等方面领导对工程所做技术方面提议或决定等。建立工程技术档案:作为工程交工验收必备技术资料,同时也是评定工程技术档案质量、交工后对工程维护技术依据,集中管理、建立对应包含图纸、技术文件、资料、照片、报表等做好技术情报工作:项目经理部必需在施工活动中随时、立即搜集优异技术、设备情报,不停提升施工技术水平和项目总体水平。做好技术教育和培训:依据各项目特点及对应技术安装要求,不停地进行技术培训,提升
17、实施人员技术素质。2.项目技术管理关键工作:(1).图纸会审:监理单位、设计单位、项目单位三方代表参与。由设计单位介绍设计意图、设计特点、施工要求。施工方提出图纸中存在问题和对设计单位要求,讨论和协商处理存在问题、作出会议纪要。由设计人员将纪要中问题经过书面形式进行解释,或提交设计变更通知书。设计图纸是否和说明齐全。多个单位共同设计,相互之间有没有矛盾,专业之间是否有矛盾或遗漏。总平面和施工图几何尺寸、平面位置、标高是否一致,表示方法是否清楚。建筑和结构结构是否存着不能施工、不便施工、轻易造成质量、安全、经费方面等问题。电气线路、运输道路、工艺管道和建筑物之间有没有矛盾、管线之间关系是否合理。
18、施工安全是否有确保。(2).施工组织计划须依据正式经过审批技术方案、编写此处略。(3).技术交底:必需满足施工规范、规程、工艺标准、质量检验评定标准和业主合理要求。整个工程施工、各分部分项工程、特殊隐蔽工程、易发生质量事故、工伤事故工程部位交底。技术交底必需以书面形式,经检验和审核,有签发人、审核人、接收人签字。全部技术交底资料列入工程技术档案。设计单位向项目实施单位交底:设计文件依据、图纸设计依据、设计意图施工时应注意事项:项目责任人向下级技术责任人交底:工程概况通常性交底;工程特点及设计意图;施工方案施工准备要求;施工注意事项。按工程分部、分项交底: 设计图纸具体要求,施工方案实施具体技术
19、方法和施工方法、土建装修和我项目专业交叉协调关系和注意事项、各工种和工序协作、交接质量检验,设计要求、规范、规程、工艺标准、施工质量标准及检验方法,隐蔽工程统计、验收时间及标准、成品保护项目、措施、制度、安全技术方法。(4).技术方法计划: 依据施工组织设计和施工方案编制。编制年、季、月度技术方法计划。技术方法计划和施工计划方案同时下发到最基层施工人员实施,项目技术责任人汇总当月技术方法计划及实施情况。(5).技术复核制度: 为避免重大差错发生,按标准要求对关键项目进行复查,校核,其内容为预埋件、尺寸、位置、标高、牢靠程度等.2、图纸审批管理 (一)、组织协调图纸深化及审批深化、审批图纸种类
20、1.系统图深化及审批平面管线图深化及审批设备安装详图深化及审批机房部署图深化及审批基础图深化留洞图深化 2. 图纸深化、审批(二)图纸审批管理1.将图纸深化要求及审批步骤图及限定完成时间表分发至各弱电分管人员,由设计技术部主协调,工程部项目分系统责任人牵头,帮助各分包单位(如有)进行图纸深化及审批。2.各分管人员对所需图纸进行深化设计,必需按时立即组织设计人员展开工作,在图纸深化设计中,需土建总包企业帮助服务,应提出书面申请,呈送土建总包企业,土建总包企业将在其职责范围内提供对应协调服务。3.各分管人员应做好图纸申报审批表、时间表,呈送本企业项目部,方便本企业按图纸审批进度时间总体掌握、管理,
21、并据此设计综合留洞图和综合管线图。4.本企业图纸深化及审批表,经审阅后,将送设计院、顾问工程师审批,并将设计院、顾问工程师审批意见、修改指令、工程指令,汇总分发至对应分包单位(如有),书面提出修改完成时间表。 各分包单位(如有)必需在要求修改时间内结束修改工作,进行重新申报审批。5.图纸审批工作以最终取得设计院、顾问工程师有效签章为审批工作结束,本企业将汇总全部取得有效签章图纸报送业主、监理、土建。6.图纸审批工作工作日为20天。第四节、市政配套协调管理 工程是一个智能化程度很高系统工程。在这些系统中,安防系统、卫星电视接收系统,无线通讯系统,从材料选择、系统设计、施工方案制订及完工验收等全过
22、程,需相关政府管理部门审核、同意,方能投入使用。对此,上海文迅电子有足够实力按业主要求立即办妥一切手续。本企业在长久施工中积累了一套丰富申报经验,有规范申报工作程序,熟悉相关技术规范,而且有专业人员长久从事市政配套方面申报工作,在相关管理部门中建立了良好信誉,确保了申报渠道通畅。所以若本企业中标,我们有信心、有能力按业主时间和要求确保工程相关系统市政配套申报工作顺利完成。1图纸送审 本企业中标后立即组织相关部门人员做好对应资料搜集和系统图纸设计,并在业主方配合下,做好个系统图纸送审工作。2 定时协调审批进度审批办理期间,本企业每七天二次召开审批办理协调会,召集办理审批手续相关人员,了解其审批进
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