论电力施工企业的项目成本管理.doc

前 言
我国在传统项目成本管理方面的研究和应用起步较早，早在2000多年前中华民族的祖先就早已规定：“凡修筑沟渠堤防，一定要先以匠人一天修筑的进度为参考，再以一里工程所需的匠人人数和天数来预算这个工程的劳动量，然后方可调配人手，进行施工。”这可能是人类历史上最早的工程项目成本管理和控制方法的文字记录之一。我国虽然在传统项目成本管理方面的研究和应用起步较早，但后续发展却很缓慢。
从20世纪80年代后期开始我国在建筑业及工程建设项目的管理体制和管理方法上做了许多重大的改革，并吸收和借鉴一些国际上先进的现代项目成本管理的理论和方法。1984年我国在鲁布革水电站项目中，首次采用国际招标和项目工期、质量、造价管理的办法开展现代项目管理实践的尝试，取得了明显的经济效益。此后，我国的建设部、电力部、化工部、煤炭部等政府部门在许多非赢利性公共建设项目上先后采用了目标成本责任制等项目成本管理的应用方法。
虽然一些国外先进的成本管理方法的引入与发展，使我国在工程成本的核算和控制上，取得了一定的成绩，但是由于我国企业对项目成本管理的接触较晚，在技术和经济上都相对落后，使得我国施工企业项目成本管理仍然存在很多问题，电力施工企业也不例外。因此，有必要就电力施工企业项目成本管理过程中存在的问题及其解决办法进行研究和整理，这对电力施工企业的发展有着至关重要的意义。

目 录
摘 要 1
Abstract 2
绪论 3
1 选题背景 3
2 研究动态 3
3 研究方法 4
4 文章结构 4
1. 电力施工企业实施项目成本管理的重要性 5
1.1项目成本管理是电力施工企业管理的关键组成部分 5
1.2项目成本管理的完善与否直接影响着电力施工企业的竞争力 5
2. 目前，电力施工企业项目成本管理中存在的问题 6
2.1制度落实不彻底，管理体制不健全 6
2.2目标成本制定过程存在漏洞，成本责任落实情况存在偏差 8
2.3项目成本控制范围狭窄、手段落后 9
2.4忽视工程项目的“工期成本”、“质量成本”，不注重工期、质量及成本的综合平衡 9
3. 电力施工企业强化项目成本管理的对策 11
3.1落实项目经理负责制，完善成本管理体制，建立规范统一的责权利相结合的成本管理体制 11
3.2科学合理确定目标成本，严格规范落实成本责任 12
3.2.1保证目标成本科学合理制定的措施 12
3.2.2建立责任成本制度，保证成本责任的落实 13
3.3扩大成本控制范围，改进成本控制手段 13
3.4采取切实有效的手段，进行工期、质量、成本的综合平衡 14
结束语 17
参考文献 18
致 谢 20

太原理工大学阳泉学院----毕业论文
论电力施工企业的项目成本管理
摘 要：在市场竞争越来越激烈的情况下，电力施工企业由于受传统计划模式的困扰，成本控制意识薄弱，管理制度和责任体系不明，控制手段落后，从而造成企业成本失控，经济效益低下。
本文首先剖析了电力施工企业实施项目成本管理的重要性，接着指出了当前电力施工企业项目成本管理过程中存在的主要问题。最后，有针对性的提出了强化电力施工企业项目成本管理对策，以期改善电力施工企业的经营管理，提高其经济效益，实现企业的快速、稳健的发展。
关键词：电力施工企业；项目成本；目标成本；管理体制；项目经理负责制

By electric power construction enterprise's project cost management
Abstract: In the market competition more and more intense situation, the electric power construction enterprise as a result of the traditional plan pattern's puzzle, cost control consciousness is been weak, the control system and the responsibility system is unclear, the control method is backward, thus creates the private costs out of control, the economic efficiency is low. This article first analyzed the electric power construction enterprise to implement project cost management the importance, then had pointed out in the current electric power construction enterprise project cost management process existed subject matter. Finally, target-oriented proposed the strengthened electric power construction enterprise project cost management countermeasure, by the time improvement electric power construction enterprise's management and operation, raises its economic efficiency, realizes the enterprise fast, the steady development.
Key words: The electric power construction enterprise; the item cost;the target cost;the management system; project manager the responsibility system

绪论
市场经济条件下施工企业面对市场竞争，找米下锅、任务分割、工程肢解、工程压价，给施工企业留下的利润空间越来越小，这是难以回避的现实。施工企业在剧烈的市场变化中，要实现理想的经营成果，要增强企业实力、增长员工收入水平，要提高企业抗风险能力、要维护员工长远利益，这些都需要降低工程成本。现代电力施工企业，虽然不同程度甩掉了“冗员、债务、离退休人员、福利住房、企业办社会”等负担，逐步建立了现代企业，但在企业的发展过程中，深刻认识到项目成本管理水平决定着企业的生死存亡，决定着企业的未来。
1 选题背景
21世纪初，随着国家电力体制改革的推进，厂网分开后，逐步打破了电力建设市场的格局，加之当时国内电力建设市场缩减，电力施工企业所面临的竞争非常激烈。随着国家政策的调整，国家制定了“西电东送，南北互供，全国联网”的方针， 2008年以来，到了全面落实“十一五”电网规划的关键时期，国家电网公司确立了“转变电网发展方式、加快电网建设，建立‘一强三优’的现代化公司”的发展目标，进一步加大了电网投入。这些都为电力施工企业的发展带来了机遇，但由于僧多粥少，形势依然严峻。
2 研究动态
美国项目管理学会（Project Management Institute，PMI）成立于1969年，是全球领先的项目管理行业的倡导者，它创造性地制定了行业标准，并正在构筑不断扩展的专业知识体系，让项目管理从业人员成为各自所在组织不断变革，创新发展的推动力量。该协会正积极地为业界树立标准，从事科学研究，传播专业知识，促进行业发展，并拓展职业前景。此外它还提供教育和认证服务,促进会员间的交流沟通和商机拓展。
1976年，PMI提出了制定项目管理标准的设想。经过十年的努力，于1987年推出了《项目管理知识体系》（Project Management Body of Knowledge），简称PMBOK。PMBOK指出项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理是通过合理运用与整合42 个项目管理过程来实现的。可以根据其逻辑关系，把这42 个过程归类成5 大过程组，即：启动、规划、执行、监控、收尾。并将项目管理知识分为了项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量控制、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理等9大知识领域。
项目管理不仅是管理技术和方法，也是项目标准操作流程和团队工作语言，它从根本上改善了管理人员的工作流程和思维方式，随着社会竞争的加剧、科技的发展和社会分工的细化，“一切工作终将成为项目”。现代项目管理在我国的发展较晚，但随着当前社会、经济的快速发展，近年来项目管理在我国的普及和应用已初见成效，实践证明它带来的社会和经济效益是明显的。当前，现代项目管理在我国的许多行业得到了普及和应用，在电力行业的应用却显得相对滞后，2009年12月7日至18日，丹麦首都哥本哈根世界气候大会召开，全球新能源势力兴起，团结起来应对气候变化，成为世界性的话题。近年来，随着我国国民经济的快速发展，能源与环境的矛盾变得日益突出，面对全球性气候变暖，减少二氧化碳排放等国际性问题，我国调整能源战略结构，环保、节能减排，高效清洁的新能源建设成为我国电力能源发展的新趋势。电力体制改革，主辅分离、火电建设市场的萎缩，行业竞争压力的加剧，效益的下降，使电力施工企业的项目管理越来越重要。
电力行业自80年代起，就开始大量引入国外项目管理的先进经验，网络图、甘特图等工具都是这个时期引入的，经过90年代对项目管理成熟思想体系和管理软件的引入，目前在电力行业项目管理已经成为十分普遍的现象了。
3 研究方法
本文采用比较分析和归纳总结的方法，在图书馆、各高校杂志、报纸、网上大量搜集近几年发表的与论题相关的资料，详细阅读并将之进行严格的筛选与分类，标注认为对论文有用的重点的部分，来讨论电力施工企业在项目成本管理过程中出现的问题，最后提出电力施工企业强化项目成本管理的措施。
4 文章结构
全文共分三部分：文章首先对电力施工企业实施项目成本管理的重要性就两方面进行了详细阐述，以说明电力施工企业实行项目成本管理的必要性；文章第二部分就四个方面分析了目前，电力施工企业项目成本管理中存在的问题；文章第三部分有针对性的提出了电力施工企业强化项目成本管理的对策；文章最后对全文进行了总结。

2002年国家电力体制改革实施以来，“打破垄断，引入竞争，提高效率，降低成本，构建政府监管下的政企分开、公平竞争、开放有序、健康发展的电力市场体系”的改革思路不断深化，电力行业的垂直垄断模式被打破，电力市场竞争达到了白热化阶段。电力施工企业所面临的竞争空前激烈。同时，受政策、经济、市场等各种因素的影响，加上企业的内部管理不善，使越来越多的电力施工企业举步维艰，利润空间越来越小。在当前激烈的市场竞争下，电力施工企业要想创造效益，就有必要对其项目成本管理进行深入的研究。
1. 电力施工企业实施项目成本管理的重要性
在市场经济条件下，企业要获得生存和发展就必须强抓成本，以节约开支提高利润和企业竞争力，这是对任何一个行业都适用的准则。随着施工项目管理在施工企业当中的逐步推广普及，项目成本管理的重要性也日益为人们所认识。成本的管理在整个项目管理乃至于整个施工企业管理中都有着重要的地位。企业盈利通常是通过项目的经济效益即项目的最大化和成本的最小化来实现的。对于电力施工企业，在确定了合同价格后，它的经济目标就主要通过成本来控制了。
由此可见，在实际施工中，若忽视成本管理，将使成本处于失控状态，只有工程结束后，才知道实际成本支出，这时已无法对损失进行弥补。可以说，项目成本管理正在成为施工企业项目管理向深层次发展的主要标志和不可缺少的内容，体现了施工项目管理的本质特征，具有重要的意义和作用。
1.1项目成本管理是电力施工企业管理的关键组成部分
工程项目成本管理是施工企业运用科学理论和方法，对项目成本的计划、组织、监控、协调等全过程实施的全面管理。工程项目的管理者是施工企业，其管理对象是施工项目。推行项目成本管理是管理工作的深化，是企业管理工作由行政建制的层次化管理向以工程项目为对象的对象化管理的转变标志。项目成本管理的实质是通过对企业内部施工组织形式的调整，提高企业经营管理水平。
1.2项目成本管理的完善与否直接影响着电力施工企业的竞争力
首先，一个电力施工企业的项目成本管理水平反映了该企业的赢利水平和施工技术竞争力。工程项目经理部是企业与业主所签订的工程承包合同事实上的履约主体，肩负着对施工项目全面、全过程控制的责任。这种模式促使电力施工企业将其管理重心向施工项目下移，以适应电建市场日益激烈的竞争形势，求得企业生存、发展的空间。施工项目以崭新的成本中心形象有力地支撑着企业利润中心作用的发挥，而企业作为利润中心又有效地制约、指导着施工项目成本中心作用的发挥。企业经营管理的目标是在实现整体发展的基础上追求利润的最大化，项目成本管理目标是通过对进入工程项目的生产要素实施动态控制、优化组合，保证工程质量、缩短工期，降低成本，提高经济效益。
其次，项目成本管理是一个电力施工企业工程质量的载体和企业信誉窗口。作为市场竞争主体必须积极主动地进入市场，占领市场，获取更多的工程项目，为实行项目管理提供足够的任务保证。企业对于市场的占有一靠质量、二靠信誉、三靠价格，而这三个方面都有赖于项目水平的提高。通过完善和强化项目管理，不仅可以实现工程建设项目优质、高速、低耗的目标，而且可以提高企业经营管理的整体素质，增强企业的市场竞争能力，扩大市场占有份额。
再次，有效推行项目成本管理，实现企业管理层与作业层两层分开，有利于企业内部组织结构优化，逐步形成企业内部劳动力资源有序滚动和重组的新机制。两层分开是手段，两层结合是目的，项目是两层的结合点。只有两层在项目上实现合理的组合，才能转化为现实的生产力。企业管理层要通过提高效率，增强决策、监控、指导协调和服务的能力，使企业逐步发展为技术密集和智力密集的高水平企业。作业层要通过劳务分包、专业分包，提高水平和管理能力，逐步向专业化、劳务化的专业化组织发展。
2. 目前，电力施工企业项目成本管理中存在的问题
通过对现有资料的研究整理，电力施工企业项目成本管理过程中主要存在着以下几个方面的问题。
2.1制度落实不彻底，管理体制不健全
目前电力施工企业大都实行了项目经理负责制，但并没有真正发挥项目经理部的作用，项目经理部是成本中心，负责目标成本的制定，但有的电力施工企业由于长期受计划经济模式的影响，项目经理的职责重在负责施工进度和施工质量，对成本的控制作用却微乎其微。而且，施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰、分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会虽保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。
现代电力施工企业大多是由生产管理机制转化的电力实体公司，每年往往要承接几百个基础建设及技术改造的施工任务。由于施工任务繁多，电力施工企业大多在管理组织结构上采用扁平化的组织管理模式。一般都是总经理下设经营副总和生产副总。经营副总分管市场开发部门和财务核算部门，市场部门负责开发工程市场，承接工程和工程合同的签订，财务核算部门负责工程预算工作；生产副总经理分管施工管理和生产任务安排，如图2-1。公司对经营管理部门的考核指标也只是按其能否完成年度生产经营产值，能否完成年度利润目标，对单项工程是否能够盈利，盈利多少缺少明确的分析和考核。生产管理部门在项目实施过程当中没有明确的项目成本目标和考核体制，公司对生产管理部门的考核指标主要看其能否合理安排完成各种施工任务、工程质量是否过关，施工过程是否发生安全事故，至于对单项工程是否盈利，盈利多少的考核是一笔带过。而对现场施工管理人员的主要考核指标也只是能否保证施工进度，能否保证施工质量和施工安全。

市场开发部门：开发工程市场、承接工程、签订工程合同
总经理
经营副总
生产副总：施工管理、生产任务安排
财务核算部门：工程预算

图2-1

任何管理活动，都应建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效，工程项目成本管理也不例外。大多数的电力施工企业都没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。综合来说，在每个工程的实施过程当中，项目成本的控制及考核指标没有明确的部门或相关人员，形成责任部门和责任人员模糊的现状，甚至项目管理部成员在成本管理上不知道该干什么，整天忙碌却毫无目标，使成本控制失去了制度保证。电力施工项目的成本控制职责主要集中在财务部门，未能充分发挥包括技术部门、安全部门、经营部门、人事部门等部门在成本控制中的作用[20]。成本控制作为一项综合指标，它与技术，经济和管理有着直接或间接的联系，通过成本预测组织的构成可以看出成本控制是一个与其他部门紧密联系的系统组织。成本控制涉及到施工的每个阶段，涉及技术、核算、管理以及各个层次每种活动的各个方面，因而仅靠一个财务部门不能有效的解决成本控制管理这个问题。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对企业总经理负责，其他业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。
2.2目标成本制定过程存在漏洞，成本责任落实情况存在偏差
有的电力施工企业施工时虽然制定责任目标成本，但项目目标成本的制定不严谨、测算不精确。许多施工企业在测算项目的目标成本时往往由预算员以《电力建设工程预算定额》为依据，参照定额消耗量及市场信息指导价计算其分部分项工程直接费，而工程量基本上参照投标书中的工程量清单数量，而未在测算目标成本时重新核算施工图中的数量，未结合施工实际情况进行项目单价的组价。项目部一般以施工预算替代成本控制目标，更有甚者只是规定一个大体数，没有建立一套科学的定量指标体系，有的是采取简单提取比例法，定量不准确，例如:材料费不超过工程中标价的50%，外付施工费不超过总施工费(工程中标价材料)的60%，即总成本控制在中标价的80%之内(50%+50%x60%)。一是项目应该完成多少、节约多少、增收多少，心中无数；二是项目盈亏奖罚缺少量化标准，考核兑现无依据或依据不充分。企业都没有以责任书的形式给项目部下达责任成本指标，项目部更没有制定自己的目标成本，都缺少一个具体的“参照物”，可能会产生赢利项目比亏损项目浪费的资源还要多的现象，导致该罚的没罚却给予了奖励，该奖的没奖却给予了罚款，以致打击各方的积极性，电力施工企业也就丧失了项目部的这部分利润。这样制定的目标成本往往是不精确的，对项目的成本控制没有太多的指导意义。
施工项目的责任成本也称项目施工责任总额，是由公司组织有关部门根据中标通知书、工程项目施工组织设计、企业施工预算定额、项目经理责任制、项目施工成本核算制等企业管理制度、市场信息等，根据工程不同的类别及特点，确定的项目施工成本的上限。项目施工责任成本是企业在划分经营效益和管理效益的基础上，以项目预计发生和控制为原则，将施工成本开支，经测算后以内部责任合同形式下达给项目经理部的施工成本控制总额，是项目经理部制定施工目标成本和进行成本管理的基础依据。因此，如何合理地确定项目施工责任成本是搞好项目施工成本管理的关键。项目部是成本中心，要想实现成本目标必须分解落实责任，目前电力施工企业只是制定了相关规章制度来明确技术、质量责任，没有落实成本责任，在成本目标尚不明确的情况下，落实成本责任就更无从谈起。
2.3项目成本控制范围狭窄、手段落后
成本控制的范围主要集中在直接成本(即直接材料、直接人工、制造费用)等项目上，未能将与工程项目有直接关系且能够按受益对象进行划分的资金成本、分包工程、质量成本等纳入项目成本控制的范围。成本控制的职责主要集中在财务部门，未能充分发挥包括技术部门、安全部门、经营部门、人事部门等其他部门在成本控制中的作用。
由于目前的成本控制对象仅限于产品的直接成本进行控制，因此其相应的手段，也仅限于采用制定标准成本和财务预算、成本预测、差异分析等方面。同时，许多电力施工企业一旦采用某种控制方法和控制标准，就长期保持不变，没有考虑到市场环境的改变对成本控制的影响。事实上，随着企业的不断发展和外部环境的不断变化，企业原先所采取的控制方法和控制标准有可能不太适应企业现今的发展状况。
2.4忽视工程项目的“工期成本”、“质量成本”，不注重工期、质量及成本的综合平衡
项目施工成本管理不能简单的理解为收入与支出的核算。事实上，施工项目成本管理是对施工项目成本活动过程的管理，这个过程充满不确定因素，是一项涉及质量、安全、工期特别是成本等各项管理的综合管理。电力施工企业施工成本管理的前提是在保证工期、质量的前提下进行的，如果不能按照与客户签订的合同完成要求的工期、质量，而单纯强调成本管理就失去了意义。
工期是投资回报的“开始”,是业主关注的焦点。企业应在满足合同工期的前提下,正确处理工期与成本的关系,将企业的各种资源进行合理配置,寻找最佳工期成本点,把工期成本控制在最低点。在特殊施工条件下,应比较为保证工期所支付的赶工费与工期延误而造成损失的大小,确定工期与成本的控制方式,以保证取得最佳的经济效益。“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。
质量是电力施工企业参与市场竞争的“入场券”。企业如果没有良好的质量业绩,就没有机会参与市场竞争,也就无法承揽到工程项目,成本管理也就无从谈起。企业不仅要使所承建的项目一次合格率达到100%,而且不能为了创优质工程随意提高质量标准,造成质量“过剩”。 “质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等四类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部存在片面追求经济效益而忽视质量。虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。
在项目管理研究领域中，工期、质量、成本三者的协调关系一直是众多管理学界大师们苦心研究的课题。长期以来，企业未能充分认识到这三者的辩证统一关系，只顾工期、质量而忽视了成本控制，或者只强调工期而忽视质量和成本，由于电力施工项目往往关系到用户的生产，提前完工送电，用户便可提前投产盈利。但忽视质量往往容易造成返工，更加大了工程成本，而且还会因延误工期给客户带来损失，承担赔偿责任。具体表现为：
首先，计划不完整。由于在项目计划初期不能认真地去定义和描述工程项目的各要素，一般只作工期计划，并且所作计划也不能按责任人层次要求筛选，所以，当实际工程受到干扰后很难进行快速且有效的调整与动态控制。造成项目管理工作中计划工作的不完整，包括没有指导意义，不全面，计划笼统，不能按责任人的要求分解和落实，调整困难。
其次，责任体系不一致。由于在项目管理中各职能关系割裂，各级责任人的任务对象和范围不能准确定义，不能形成有效的合力对项目的质量、进度、成本进行综合控制，所以在项目管理中形成组织体系不完备，质量、进度、成本控制不一致，任务范围不明确，考核不全面等问题。
最后，没有较好的应用先进的计算机技术。很少有施工项目能利用计算机作为施工计划和施工控制的有效工具，计算机大都被用来做预算、文字处理和资料的储存。
总之，由于电力施工企业忽视了工程项目的“工期成本”、“质量成本”，不注重工期、质量及成本的综合平衡，在很大程度上影响了其经济效益的提高。
3. 电力施工企业强化项目成本管理的对策
电力施工企业项目成本管理工作纵向贯穿工程投标、施工、竣工结算的全过程，横向涉及企业经营、技术、物资、财务等职能部门和项目经理部等现场部门。针对上述电力施工企业在项目成本管理中存在的主要问题，笔者认为我们可以从如下几个方面着手改观。
3.1落实项目经理负责制，完善成本管理体制，建立规范统一的责权利相结合的成本管理体制
项目经理是公司经理授权的工程管理代表，是公司法人代表在一项项目上的委托代理人，对外在授权范围内处理各项事务，对内是项目实施的第一责任者和最高组织者，决策本工程的各项重大事宜对公司主管经理负责。从组织上应建立由项目经理、安全员、质检员、材料员、民事员、各专业班组长(包括:变电班、继电保护班、试验班)组成的成本管理体系，落实责任，项目部一支笔管理，由项目经理控制资金的支付，避免越权签字。制定承包奖惩办法，降低办公费、差旅费、业务招待费等现场经费。
责权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样、干多干少一个样的格局。这样层层落实、逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白、无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推诿扯皮，一切有章可循、有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。
3.2科学合理确定目标成本，严格规范落实成本责任
3.2.1保证目标成本科学合理制定的措施
首先，要明确电力施工企业目标成本管理的目标。电力施工企业在确定成本管理目标时，要充分搜集相关资料，对企业的施工项目、利润和成本等方面采用科学、合理的方法进行预测。通过可靠的预测和施工企业现状进行分析总结，提出电力施工企业的成本目标的方案。通过采用科学的方法对于目标方案进行分析，确定电力施工企业的成本目标，继而对目标进行分解，制定成本管理的分目标，落实到施工企业的施工过程中。
其次，确定电力施工企业目标成本管理执行过程。任何有效的制度的发挥都必须要落到实处，电力施工企业实施目标成本管理同样面临这样的问题。对于成本目标的落实要通过责任制度体现，将目标成本分解并落实到相关责任人身上。而且目标成本的责任一定要细化与施工企业的各个环节相结合。施工项目的成本核算和控制也要以企业的成本目标为核心，将成本核算和控制制度化、流程化与电力施工企业的成本目标相结合。通过成本核算将成本管理从事后控制向事前和事中控制的转变，及时发现成本管理存在问题并提出改进措施。
最后，确定电力施工企业目标成本管理成本分析与考核。电力施工企业实施成本管理的最后环节就是对目标成本管理情况进行分析总结，对完善电力施工企业的目标管理制度提供改进措施。对目标成本实施前的预测、过程中问题分析和项目结束后考核，为目标成本的预防控制、过程控制、反馈控制，以及考核评价提供有效依据。目标成本的考核对施工企业中对成本管理做出贡献的人进行奖励，对于破坏的人进行惩罚，从中总结不足，为不断增强目标成本管理的作用提供条件。
3.2.2建立责任成本制度，保证成本责任的落实
责任成本制度是企业内部按施工经营组织系统,确定成本责任层次,建立成本责任中心,并按责任归属,传递、控制、考核、报告工程成本信息,从而把工程成本责任落实到各施工单位,按照经营决策所规定的成本目标进行控制和考核的一种内部经济责任制度。
建立健全责任成本制度,使企业内部能够充分体现责、权、利,并且能够调动各方面的积极性,从而使量化的成本目标得到落实,使责任成本执行人及项目经理对自己本单位在经济活动中以及施工生产过程中所发生的成本负责。因此,在这种权限和责任的监督下产生的各项经济指标才能真正有效地得到控制。
一方面,根据施工合同和预算编制计划成本。此时的预算成本大于计划成本,因为预算成本是根据全国或地区统一制订的预算定额,即所谓的“套定额”,它是计算工程总造价的依据,包括国家规定的一切直接费用和间接费用,是施工企业向建设单位应收取的全部费用的总和,因此,不能作为施工企业的计划成本而全额下达给施工单位,总公司要留取一部分。此项工作由计划处掌握并由计划处编制计划成本。工程处、财务处等部门可以参与制订有关财务固定费用等指标,目的是使计划成本及有关财务固定费用等指标的编制更趋于合理,执行起来具有可操作性。
另一方面,计划成本下达后,各施工单位应全面合理地组织施工生产,采取多种有效的管理办法和实施方案,如采取劳动竞赛、班组建设、平安工程达标、经济活动分析、现场安全会等办法来促进和保证成本利润指标的实现。财务人员将对施工计划成本及公司规定的各项费用指标严格把关并予以考核,并根据掌握的财务资料、数据及时准确地向项目经理进行反馈,以使项目经理根据实际情况及时予以调整,杜绝一切不合理开支,避免工程的损失和浪费。
3.3扩大成本控制范围，改进成本控制手段
第一，要注重加强施工项目资金成本的管理。首先，要调整公司内部项目成本考核与核算办法，实行项目成本承包、风险抵押和激励机制挂钩的考核办法，考核项目承包的经济指标的完成以盈亏为主，同时将承包人是否与建设单位及时办理完工结算纳入考核范围。当工程项目发生垫支资金时，应负担的财务费用计入项目当期损益，在考核项目最终财务成果时，将资金回收、运作、核算列入其中一并考核，促使项目部重视对资金成本的核算。其次，努力做好清欠工程款工作，与建设单位办理好完工结算后，建设单位发生拖欠工程款时，可根据不同情况采取各种措施，主要有协商方式和经济方式。再次，对到期应收回的质量保证金、履约保证金及时与建设单位沟通，如期收回，以加快资金回收。
第二，要加强对分包工程的财务核算管理。首先，科学合理的确定分包工程价格，及时办理分包结算。分包工程结算价格，实际上是分包工程的实际成本，要检查分包工程结算手续是否齐全，有无多付、超付情况发生，对多付、超付情况要查明原因。实际工作中，会出现已完工的分包工程，不给分包单位及时办理结算，也不作账务处理。其次，实际工作中，经常发生分包单位直接与建设单位发生往来的情况，对此，要对分包合同进行严格的管理，杜绝此类情况的发生，要善于借用建设单位对待施工企业的办法来对待分包队伍，在签订分包合同时对预付款和工程款的支付、各类保函信及质保金的扣留、完成工程量的签证手续等内容要做完整的体现。实际财务核算操作过程中，严格按合同约定履行。
第三，除了重点发挥财务部门成本控制的职责，还应充分加强包括技术部门、安全部门、经营部门、人事部门等其他部门在成本控制工作中的协作。此外，企业还应不断地对目前所采用的各种标准进行可行性和符合性评审，建立灵活、有效的成本控制体系以确保这些标准一直保持合理有效。
3.4采取切实有效的手段，进行工期、质量、成本的综合平衡
按照与用户签订的合同，电力工程项目的质量是不允许变动的。在质量不变的前提下，应将工期和成本联系起来，进行统筹优化和控制。
工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本。这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等。因此所引起的工期费用，可称其为工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，随着时间的推移、经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。因此，必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。具体工作中的改进措施包括：
首先，公司生产技术部(生产技术部是电力施工企业总承包的全部工程的管理部门，项目经理部是单项目工程的管理部门)依据合同规定、客户要求及工程特点等，排出工程从施工准备到验收的总进度计划。计划排定后，工程相关部门必须严格执行，如因特殊情况不能按计划实施的，必须至少提前一周书面向生产技术部说明情况，申请变更计划，对于无故不按计划执行的将纳入考核。
其次，项目经理部应根据施工合同和设备材料到货时间，利用网络技术合理编制施工进度计划报客户和生产技术部。施工进度计划应在施工方案的基础上按阶段编制，对各工序的施工做出时间上的安排，不得超过原定竣工期限。确定各项工序施工的衔接关系和工地上的劳动力、材料等资源的需要和调配情况，从而使成本支出与施工进度同步进行。
再次，项目经理部应根据施工总进度计划合理安排人工、材料、机械设备等的进场时间。安排不合理便会造成人员工资、材料场地、机械租赁费的增加。
第四，项目经理部按照规范精心、文明施工的要求，每周向生产技术部报送工程施工进度，要认真做好现场施工试验记录，如果需要设备厂家配合施工，应提前三天以上通知物资供应单位。施工变更据实做好签证，经现场监理工程师、业主确认。需要变更设计时，通知设计单位及时出具变更资料，发给业主、生产技术部、监理、项目经理部，如果有设备材料变化，要同时报物资采购单位，物资单位及时按程序采购、反馈。
第五，工程进行过程中，各相关部门要以工程大局为重，主动沟通、相互配合，做好上下工序间的衔接，避免出现怠工误工、推诱扯皮、工作流程运转不畅等不利于工程顺利实施的现象。生产技术部根据工程进度、工程中出现的具体问题等及时召开工程协调会，落实工作，解决问题，及时下发会议纪要。
最后，生产技术部不定期对施工现场进行中间检查，认真听取现场人员的反映，了解现场存在的问题，为施工现场解决实际困难。及时发现安全管理、施工管理、工程进度、工程质量、施工工艺、文明施工、优质服务等方面的问题，发现问题立即通报，限期解决。

结束语
综上所述，电力