ERP各方面流程及主要构成部份模板.doc
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1、ERP 手册l 目标l 了解 ERPl 认识 ERP 各方面步骤及关键组成部份l 了解 ERP 各方面步骤目标l 了解 ERP 各方面步骤发生作业l 了解ERP步骤在一个制造企业会包含到不一样部门l 认识 ERP 环境关键专有名词及缩写字意l 以计算机处理方案 ERP所包含目标及作业 第一部份 ERP:是什么为什要了解 ERPERP 要是实施成功,能提供企业一个竞争优势,实时提供有用信息作为决议之用,如帮助她们在合适时间购置和生产正确产品。计算机化处理方案可提升企业在中国及国际市场竞争力。ERP 定义ERP就是企业资源计划(Enterprise Resource Planning),其实并不是
2、一个全新领域,她是沿习早期物料需求计划(mrp)和制造资源计划(MRP)之概念,再加以整合除生产部门之外各个部门营运信息,使经营者能够得到和决议者相关适时信息。简单定义以下:为一企业策略计划(game plan):计划及监控企业全部资源:制造、行销、财务、和工程从全球性企业应用见解,提供分布式应用能力,如计画、排程、成本等应用功效于多层次组织,如各工作中心、事业部及企业,也含有多国语言、多币别等应用。但严格来说ERP系统除因应全球性外,IT 技术应能满足以下八点:1.主从式架构2.SQL关连式数据库3.图形使用者接口(GUI)4.多个数据库支持能力5.前端决议支持功效6.自动电子资料交换,包含
3、能更有效和用户和供货商沟通能力7.关键运作系统能跨多个平台8.标准应用程序接口(Application Programming Interfaces; API)ERP 益处提供企业完整营运仿真,其结果就是:生产力。若能成功实施,可有下列益处:降低库存降低报废改善用户服务 降低加班改善劳动生产力愈加好成本控制降低采购成本全企业绩效降低送货成本改善职员士气假设怎么办ERP 估计未来产品出货收入,和企业全部营运计划皆相关,能提供有价值假设怎么办如:假设对某一产品在30天内出货?需要多少额外产能?那些工作必需延后?假设新产品销售量如原来市场预期,在材料及产能供给面,够支持她们销售计划?假设置刻推展这些
4、新产品,需要准备多少库存?ERP 帮助回复如上述问题,已远超出日常材料步骤、库存管制、和生产排程范围;对于企业分析计划、处理问题、和达成目标,提供一个方法。一组应用程序工具提供经理们更专业经营方法,系统本质即为一逻辑技术安排,且藉计算机才能处理大量资料。整合制造、行销、工程、和财务为一团体,遵照一个共同策略计划运作,改善以前较不紧密关系。制造常见共通问题当企业.其结果为不能计划需求什么高库存水准不知道需求多少许材料短缺无意义到期日差劲用户服务缺乏厂商信任低劳动生产力内部争论多低毛利不遵守政策减弱估计力不遵守生产排程差劲品质/高重工率使用不正确资料低职员士气无法按时出货高报废率ERP 发展为因应
5、新全球竞争环境,如多国布点、全球产品行销、国际外包和各国政策、货币市场等环境而诞生,即下一代 MRPII 系统。以前 mrp 仅针对材料需求问题,但企业问题不只存在生产方面,故更多企业需要处理方案计算机系统可辅助对企业问题分析及处理。1. 定义全企业营运计划2. 把营运计划再细分为产品线销售目标3. 销售目标转为高层产品项估计4. 作粗略产能计划:即在系统建立各产品关键资源(人员、机器、时间)清单,检核计划是否可行?5. 将检核完结果即为 ERP 系统关键部份 : MPS(master production schedule)MPS 系统软件程序包含高层产品项估计和现在存量,补充存量和用户订单
6、情况比较。MPS 监控资料并作调整:取消已估计而未销售产品(空出来资源用在于 在销售中产品)增加对未预期用户订单生产参考前置时间,产销排程师更可正确估计产品何时出货给用户,同时要建立可行及实际排程。6. MPS 结果(应证可行生产排程),再经由 mrp系统计算:要买多少材料或生产那些,何时购进及生产。产能需求计划按排定生产计划,检核各工作中心负载情况。如有紧急订单插入,帮助管理者了解要加班、是否需加临时工、要多少货车?功效整合ERP 系统其它整合功效包含财务应用面:应付帐款、用户订单输入、应收帐款、总帐会计、成本会计。有了财务面应用更可完整掌控受生产影响利润情形。实质上,财务和生产功效整合才组
7、成一真正封回性信息系统。系统使用程度等级A 级企业用上全部系统模块,即形成一封回式系统(系统模块所产出信息能够再直接回馈于其它模块,形成一个不停循环过程) 使用全系统信息来经营企业大部份生产面发生问题,皆可由系统资料求解整合财务和会计系统系统即为企业策略计划工具B 级企业物料需求、产能需求计划和现场管制保持上线不是常常使用系统帮助作采购计划不依靠系统信息来经营企业关键在库存管理及生产管制面,由系统取得关键帮助未导成一封回式系统C 级企业关键用到系统存货采购技术,未用排程技术现场管制排程,仍以缺料表为关键依据未导成一封回式系统部份项目库存量降低效益D 级企业仅作通常数据处理库存帐不正确无明确主生
8、产排程未能从计算机化投资,取得一点效益或许没有投入足够人力时间及努力推行 ERP 失败原因 :1. 不合格供货商援助 系统导入家数少,未投入足够研发费以跟上新,科技,有工厂运作及推行 ERP软件包经验人。2. 供货商援助不足 供货商已超出负荷,不能提供足够资源。3. 导入家数参考不足 最少要参考三家,最好造访一家已导入企业,并 尽可能安排多点人员访谈。4. 无经验项目经理 项目经理在你企业应被受尊敬及大家熟知,并知道怎样管理变革。5. 无资深项目组员 全部关键利害关系人如生管、MIS、会计、人资等部门,应派资深人员参与。6. 项目团体人数不足 不能完全靠供货商,要备有受过完整训练全职人员,在订
9、好合理时限完成作业。7. 导入任务和责任不清楚 组员间责任不明是常有问题,要确定项目组员和资深管理人、供货商全部知道该推行事项。8. 缺乏高阶支持 资深管理人要支持项目标进行 如 作业副总要召集相关组员开一个项目开始宣导会议,并回复部分艰涩问题,如 :系统能帮我作什么。9. 缺乏各相关人员承诺 态度会使项目成功或失败,假如各相关人员不知道能从中得到什么,她们将不会使用。10. 不是从其它利害关系人买进如MIS或会计经理 任何领域将使用或有接口关系对 ERP 软件,项目组员或导引委员要说明需求。11. 不合适教育训练 当企业在降低预算在推行 ERP 系统,第一项目就是教育训练,但这将影响长远成功
10、机会。12. 不确实时间表 假使动得太快,步骤可能被遗漏或做得不好;步调太慢,爱好、注意力、冲劲将会没有。13. 全方面性导入方法 设法以小型化,渐进导入方法,为了较轻易作管理改变。14. 不实际交易问题 为了节省费用作不足承诺及过分交付,而且在预估费用时过于保守。15. 不合适导入预算费用 假如资金不充足,不要怕对项目进行喊停。16. 在导入过程中对全部利害关系人沟通不良 不会因过于公开和老实沟通受指责,最有效沟通来自和职员作面对面第一线沟通方法。17. 不清楚目标对导入 ERP 软件包 ERP 软件需求要适合一些整体性关键计划 经营策略18. 不清楚绩效衡量和目标 假如抽问某一职员或经理,
11、怎样应用系统,对于导入 ERP 软件包完成目标,是否有一致性说词。19. 对导入顺利没有个人奖励 清楚定义奖励或金钱酬劳或其它,可增加成功机会。20. 不明白造成结果假如导入失败 资深经理必需准备忍受,因为那些意图逃避责任人所造成影响21. ERP 软件对企业需求适合度差 一个适度需求分析和供货商挑选程序,应可确保取得所要特征和功效。22. 缺乏和其它应用系统完整整合 整合功效是很关键性,由其在多厂环境,这包含点对点间供给链管理、维护管理、工程、企业营运结果整体性分析(如: 作业成本制、策略起源)。23. 无正常处理议题程序 每一项目需要简单且有效问题处理方法,要有正式问题统计单,指定问题拥有
12、者,定时举行管理会议讨论其严重性。24. 差劲系统设计及架构 设计应纳入硬件和软件开放性,为了提供最大弹性。25. 不合适步骤设计预先工作 企业需求会驱动步骤再造,换句话说亦在推进一系统规格,所以步骤改变要和ERP 导入同时进行。26. 料想不到由新步骤/系统引发工作设计变更 因为程序改变,工作功效也需改变,所以要重新定义工作说明。27. 将软件包作过多客修 愈少客修需求,对软件包整合、维护、升级愈轻易且廉价,时间也能够缩短。28. 差劲计划及实施由旧系统资料转换 确定旧资料是正确、完整以正确格式作转换,此资料自动转换作业不该常常发生。29. 对政策及步骤缺乏了解 任何对政策和步骤改变,要有清
13、楚说明文件,并和受影响人员沟通。30. 测试不够充份 ERP 系统在导入前应由使用者作严谨测试,决定规格是否合适,假如包含客修规格,测试尤其关键。31. 缺乏合适导航试行 ERP系在完全公开前,应在一会议室作导航试行,假如为多厂环境应在一个厂实施。也能够单一模块作导航试行,要作进行追踪统计,假如成功,将帮助导入团体对软件信心。32. 系统硬件设施不足 有时团体很显著地忘记如全部新硬件应置于工厂那里。33. 导入 ERP系统资源不足 自动化并不总是代表人员可降低,假设从完全无系统(不表无手动系统)到完整功效 ERP,第一次总需要有些人去搜集、输入、分析资料,而且也要实施计算机操作,如备份程序。3
14、4. 过多开始准备事情 部分 ERP 软件包先要作很多先行作业,如设定参数及选择,加载大量可能不需要资料,和其它系统建立复杂接口关系,而且装置复杂及不确定硬件。ERP 处理企业问题1 缺料问题1.1 不能决定材料订购(自制)时间及数量l 材料供给/需求分析信息,以周或月汇总时格,无法决定确定交货日,只能用大约在月初或平均交货l 无法主动提议该采取行动,需靠分析全部材料供/需信息 解法:l MRP 模块所提供计划员作业信息(无时格),帮助决定何时及下多少许订单及藉例外信息管理,信息量约占 1020%时间推算 : 订购日=需求日前置日数量 : 毛需求(在手+在单) + 提配+ ? 安全存量例外信息
15、 : 该下新采购单 取消无需求采购单 原交货日重新排定至较早日期 原交货日重新排定至较晚日期1.2 不能重新排定采购单(自制)交货日l 生产计划改变造成材料交货日需更动l 不考虑前置日或需求日 解法:l 提供计划员例外信息l MRP 延迟下采购单(自制)功效,除非已到前置日 愈少订购量,表愈有更动弹性 尽可能愈晚下订购单愈好 提供计划员作业信息 :例外信息(提前、延后、减量、下单 . . .)无时格系统,细项资料用来作供/需分析前置日抵扣推算订购时间1.3 虚夸未交货(完工)量l 100 pcs 订购量,供货商(制造部) 2 pcs 一直未交(完工)挂在单上(采购、制令未结案),2 pcs 仍
16、视为供给 解法:l 对采购单(自制)系统提供自动结案(符合上下限x%)功效 JIT 体制下目标和供货商建立长久关系多少企业真正作到 : 交齐(生产)正确数量,在合适日期,且品质无缺点。若极难为仍需考虑此功效特征1.4 不能区分可用及不可用存量l 已过使用期限材料(半成品)l 检验不合格,等最终处理材料(半成品)净需求 = 毛需求 (在手量 + 在单量) 区分在手量是否可净算 解法:l 提供设置不可净算存量(设置非净算仓库)l 在MRP需求净算程序,提供分辨且排除不可用供给量1.5 库存管理缺乏能见度l 对多张工单备料时遇有短缺材料,检料员不知怎样挪调,能让缺料工单减至最少,使更多任务单派工到现
17、场 解法:l 工单发放前对于材料可用/短缺量能作线上仿真功效l 仿真库存存量可用状态以下:制造用(AM)、拒收(RJ)、待验(AI)、检验中(II)、过期(EX)、服务性(SP)、在途(IT)、完成品(FG)1.6 供货商交货延迟l 未明确表示供货商应出货日到码头日 = 材料需求日 码头至存仓时间供货商应出货日 = 到码头日 运输时间 解法:l 设好前置日期,明确表示采购单上应出货日l 供货商文件可对不一样工厂位置设置运输时间1.7 不能按材料需求计划实施l 系统未能提供例外报表估计及预防延迟交货,或例外报表供制造经理重新指派工单优先序 解法:l 提供采购员和制造经理例外信息,以帮助她们实施材
18、料需求计划 采购例外信息 : 数据域有 应出货日、承诺出货日、 到码头日延迟承诺 : 采购单发放(通常二星期)后,未承诺应 出货日可能迟交 : 承诺出货日晚应出货日(一或二天)待决交货 : 承诺出货日尚在未来(五天)内逾期交货 : 已超出到码头日(一或二天)而还未 收到货 制造例外信息 : 利用现场途程从工单到期日倒推每一制程开始日及结束日,并由现场回报实际开工日及结束日,得到下列信息帮助制造现场实施生产计划 工作中心派工资料进度比 = 可用时间/剩下工作时间= (制令到期日- 今日)/(制令到期日- 制程计划开工日) =1 表进度按时1 表进度超前 逾期制令不算, 按进度比 由小至大排序 考
19、虑工单优先序,亦受下列原因影响品责问题中止工作站额外状态设备现在装置设备维护状态操作要求熟练度作业员可利用人为指派优先规则 工作中心负载资料了解各工作中心在各星期负载(超出 x%),超载工作中心调整以下:已超出负载要排加班将工作移转给有剩下产能替换工作中心将工作重排给较早、低负载星期 工作中心细部资料把各工单资料再加上负载资料 工入中心投入/产出资料把各计划投入/产出和实际投入/产出作一比较,以了解生产问题1.8 不知道可替换材料l 缺料发生时不知道是否有可替换材料 解法:l 提供确定可替换材料能力,并可修改工单使用这些替换材料 仿真备料功效知道缺料材料 得到可替换材料 确定替换材料是否可取得
20、到 修改工单将缺料材料由替换料替换 替换材料不能只定义单一性替换方法,不一样产品使用同一材料其可替换材料不一定能共享1.9 不正确用料结构不关键材料若在缺料表出现,就变成关键性材料 解法:l 提供 BOM可复制功效,降低维护BOM 人工1.10 内部前置时间太长内部时间定义 : 从材料申请到供采购单送抵供货商請購作業從規劃員到採購員郵寄給供應商採購員下採購單 1 至 5天1 至 5天1 至 5天 解法l 降低从采购申请到采购时间MRP系统产生请购资料直接给采购员l 降低下采购单时间预先建好采购资料,将请购单转成采购单l 降低邮寄采购单给供货商时间由 EDI 将采购单转成供货商订单输入系统電子資
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- ERP 各方面 流程 主要 构成 部份 模板
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