IT运维综合管理平台建设专项方案.doc

×××大学
IT运维综合管理平台建设方案
【参考方案】

版本历史
版本号
版本日期
修订人
说明
文件名

版权申明和保密须知
本文件中出现任何文字叙述、文档格式、插图、照片、方法、过程等内容，除另有尤其注明，版权均属×××信息技术（上海）全部，受到相关产权及版权法保护。任何个人、机构未经×××信息技术（上海）书面授权许可，不得以任何方法复制或引用本文件任何片断。
Copyright © ×××信息技术（上海） 版权全部
目 录
第一章 概述 7
1. 项目目标 7
2. 设计标准 8
第二章 ×××大学运维体系建设方案 10
1. ×××大学运维管理体系建设思绪 10
2. ×××大学运维管理体系建设标准 10
3. ×××大学运维管理体系建设方法 11
3.1. 以运维所服务用户需求为导向 13
3.2. 以运维团体日常业务场景为中心 15
3.3. 以七位一体步骤可实施性为基础 16
3.4. 基于落地实施步骤表单化设计 18
3.5. 关注推进障碍分阶段推进方法 19
4. ×××大学运维管理体系建设步骤 21
4.1. 项目开启计划 21
4.2. 宣贯和认知培训 24
4.3. 现实状况评定 26
4.4. 体系和步骤设计 29
4.5. 体系试运行阶段 56
4.6. 认证 58
第三章 ×××大学IT服务管理系统建设方案 61
1.1. 方案架构 61
1.1.1. 总体架构 61
1.1.2. 软件实现 63
1.1.3. 系统接口 64
1.1.4. 架构特点 65
1.2. 统一门户子系统 66
1.2.1. 信息主管领导内容展示 67
1.2.2. 运维人员内容展现 67
1.2.3. 通常见户内容展现 67
1.3. IT运行监控子系统 68
1.3.1. 基础平台功效 68
1.3.2. 网络设备管理 70
1.3.3. 服务器监控管理 73
1.3.4. 存放监控管理 75
1.3.5. 数据库监控管理 76
1.3.6. 中间件监控管理 76
1.3.7. web和应用监控管理 78
1.3.8. 虚拟化监控管理 78
1.3.9. IP地址管理管理 79
1.3.10. 信息点管理 81
1.3.11. 告警监控管理和转发处理 82
1.3.12. 综合监控管理 83
1.3.13. 综合报表管理 84
1.4. IT服务管理子系统 85
1.4.1. 功效特点 85
1.4.2. 服务台管理 88
1.4.3. 服务目录管理 89
1.4.4. 服务请求管理 89
1.4.5. 事件管理 90
1.4.6. 问题管理 90
1.4.7. 变更管理 91
1.4.8. 作业计划 91
1.4.9. 值班管理 92
1.4.10. 知识库管理 93
1.4.11. 公告管理 95
1.4.12. IT运维汇报 95
1.4.13. 用户管理 95
1.5. 平台安全及本身管理 96
1.5.1. 系统安全管理 96
1.5.2. 本身日志管理 98
1.5.3. 系统本身运行管理 98
第四章 培训方案 99
1. IT运维体系建设咨询方向培训 99
1.1. 培训安排 99
1.2. 知识及标准培训 100
1.3. 其它增值培训 102
2. IT服务管理系统工具培训 104
2.1. 培训对象面向各类用户 104
2.2. 培训课程 105
2.3. 制订完善系统培训计划 108
第五章 项目管理 112
1. 实施策略标准 113
2. 沟通管理机制 113
2.1. 交流文档和交流步骤： 113
2.2. 形式： 114
2.3. 沟通计划： 114
3. 具体进度管理 116
4. 项目组织管理 120
5. 项目风险管理 121
6. 质量管理 123
7. 质量确保 124
7.1. 问题管理 125
7.2. 变更管理 127
7.3. 成本控制 129
8. 技术支撑资源保障 130
8.1. IT服务管理技术平台研发中心 130
8.2. IT服务管理技术教授 130
第六章 知识转移 131
1. IT服务管理体系建设咨询方面知识转移 131
1.1. 知识转移对象 131
1.2. 知识转移形式 131
1.3. ×××大学职责 133
2. IT服务管理体系工具方面知识转移 134
2.1. 项目关键技术文档 134
2.2. 项目技术文档管理规范 136
2.3. 文档移交 137
第七章 项目验收 138
1. IT服务管理体系建设项目咨询方面验收 138
1.1. 培训服务验收 138
1.2. 咨询服务验收 138
1.3. 咨询整体验收 138
1.4. 质量确保 139
2. IT服务管理体系建设项目工具方面验收 141
2.1. 系统测试 141
2.2. 移交测试 141
2.3. 系统初验 142
2.4. 系统试运行 143
2.5. 系统终验 143
2.6. 交接 144
2.7. 收尾 146
第八章 售后服务 147
1. IT服务管理体系建设咨询方面售后服务 147
2. IT服务管理体系建设工具方面售后服务 151
2.1. 服务范围和期限 151
2.2. 售后服务方法和标准 151
2.3. 售后服务内容 152
2.4. 售后服务步骤 153
3. 技术支持方法 159
第九章 ×××试验室介绍 161
1. 联合研发中心 162
2. ×××试验室 165
3. 荣誉资质 166
4. 关注××× 167

第一章 概述
1. 项目目标
加强信息资源维护平台建设，提升信息资源运行管理水平，经过运维体系建设，结合构建集中式服务热线、运维步骤、系统监控和综合展示系统，经过系统联动，立即、正确、全方面反应和掌握信息系统运行状态，保障各业务系统正常运行，应达成以下目标：
(1) 强化主动监控，实现集中管理。
以IT资源可用性监控为根本，构建统一集成IT资源及应用服务监控平台，能够主动、立即地发觉问题，并调度资源处理问题，形成IT运维管理主动服务新局面。
(2) 帮助定位故障，快速恢复系统运行。
建立集中告警分析及展现平台，提供灵活、自动化事件处理能力。当故障产生时，能够进行故障快速定位，发觉故障原因，调度资源快速恢复系统服务，从而缩短故障处理时间，降低维护成本，提升系统整体可用性。
(3) 掌握运行质量和效率，合理利用资源。
建立IT运维平台后，能够实时了解全部IT资源负载和使用情况，依据需要从整体角度考虑资源使用，同时能够依据业务高峰期不一样来调剂业务系统对资源使用。
(4) 规范运行管理，有序开展维护。
参考ITIL规范，对运维管理工作进行优化，对服务管理进行改善，将管理数据电子化，管理过程规范化。依据相关制度进行运行维护管理，对内完善步骤，对外提升服务，加强管理，使步骤更规范更合理，使技术人员含有更高工作效率，提升业务技术能力和处理实际问题能力。
(5) 共享运维经验，完善知识库。
把运维过程中产生丰富经验进行积累和总结，形成有效知识库，建立知识共享机制，提供信息共享和交流平台，提升运维人员工作效率。
2. 设计标准
IT运维平台作为信息中心未来运维工作关键支撑系统，需要系统本身含有高可靠、易扩展、易维护等特点，而且在系统功效应用上要含有一定技术优异性和实用性。所以，此次项目标方案设计遵照以下设计标准：
(6) 优异实用
平台重视优异性和实用性统一，以实用为目标，合理选择各类成熟、优异技术。在体系结构、功效算法等很多方面全部采取优异计算机技术和理论，应用功效表现实用性。
(7) 可靠性
在系统结构、设计方案、设备选择、技术服务等方面综合考虑，确保系统能够7*24安全无故障运行，系统有很好容错功效；对IT资源监测应确保不影响相关设备和系统正常良好运行，并实现最好响应效率及最小资源占用。
(8) 安全性
重视安全方面设计，确保IT运维监控管理平台稳定、安全运行。系统要确保数据安全，不会增加现有应用系统复杂性，更不会降低现有应用系统稳定性。
(9) 开放性
采取符合国际中国家标准准通用协议，为实现和其它系统监控软硬件互联或接入本系统进行监控提供接口，支持多种主流计算机平台、操作系统和数据库厂商各类软硬件产品。
(10) 可扩展、易集成
系统需含有很好扩展性，能适应不停发展业务需求。伴随IT资源种类和数量扩大，系统也应能适应新系统对IT运维管理需求。系统含有高度集成性，能够和第三方产品进行集成，进行功效扩展。系统提供开发工具和接口，方便其它监控系统集成和统一管理。
第二章 ×××大学运维体系建设方案
1. ×××大学运维管理体系建设思绪
×××将根据以下整体思绪来构建×××大学运维管理体系：
IT运维管理理论、方法和标准，结合中心实际和建设需要，遵照立足需求、统一计划、保障关键、分步实施、务求实效标准，建立一套融合组织、制度、步骤、人员、技术IT运维管理体系，建立组织机构，制订规章制度，规范管理步骤，明确职责分工，强化技术支撑，实现对网络及信息系统综合管理监控和日常技术支持，快速响应和立即处理信息系统运行过程中出现多种问题和故障，确保所维护网络及信息系统正常、稳定、高效运行。
2. ×××大学运维管理体系建设标准
依据×××大学IT运维管理现实状况，在IT服务管理系统建设过程中，遵照以下标准：
1) 优异性标准
构建运维管理体系应含有一定优异性和前瞻性，既能够满足目前运行管理需要，同时又能够满足未来3到5年时间内运维维护管理工作需要，为网络和信息系统提供有效安全服务保障。
2) 整体性标准
从宏观、整体角度出发，系统地建设×××大学运维管理体系，从组织体系、规范体系、技术体系建立全方面有效运行保障体系。
3) 实用性标准
建立运维管理体系，必需针对×××大学运维管理特点，在现实状况分析和风险评定基础上有放矢地进行，不简单地照抄照搬其它运维管理体系方案。同时，运维管理体系中全部内容，全部被用来指导×××大学网络和信息系统运维维护等等实际工作，所以必需坚持可操作性和实用性标准，避免空洞和歧义现象。
4) 标准性标准
尽可能遵照现有和信息安全相关国际标准、中国家标准准、行业标准，包含在技术框架中和具体信息安全技术相关标准，和在管理框架中和安全管理相关标准。标准性标准从根本上确保了信息安全信息安全体系建设含有良好全方面性、标准性、和开放性。
3. ×××大学运维管理体系建设方法
×××做为IT服务整体管了处理方案咨询服务提供商，基于多年实践经验，结合全球领先IT服务管理相关标准及最好实践，提出基于“整合”、“落地”IT服务管理实方法论（参见下图）。

该框架从企业IT服务需求、期望及IT战略出发，以日常IT服务工作中多种服务场景为关键和出发点，结合ITIL服务管理标准库及ISO0-1服务过程最好实践和要求，经过这些服务过程根据目标机方向、工作步骤、管理制度、工作指南、人员组织、绩效测量、支撑工作等7个方面（简称7P）对IT服务过程和“服务场景”进行计划和落地实施，最终提升IT服务质量和管理水平，进而提升用户或用户对IT服务满意度全方面提升。
×××在运维管理体系建设过程中关键方法论，包含但不限于以下内容；
· 将以用户需求（最终止果）为导向管理目标作为关键设计思想
· 以用户需求为导向， 设定管理体系最终达成目标；
· 基于成熟模型连续改善框架；
· 基于生命周期管理框架；
· 关注推进障碍分阶段推进方法；
· 基于业务场景步骤设计；
· 全方位关注管理要求落地7P模式；
· 基于落实考虑步骤表单化设计。
² ×××方法论优势和特点
1) 以实际IT服务场景为出发点，符合最终以ITIL最好实践落地实施理念；
2) 规范日常管理习惯和思维，经过“7P”实现步骤运行有效落地，部门及个人完全了解和明确运维工作关键点，做好可预期管理和有效性测量；
3) 有利于不一样管理标准和技术标准融合，包含多个ISO27001/ISO13335等安全标准和CMMI/ISO9001/BS25999等其它管理标准融合；
4) 有利于和运维及其它应用和管理平台需求融合，经过“服务场景设计”，充足满足系统从计划设计、需求转换上线、服务支持和服务改善全生命周期，充足做到从业务角度出发，针对服务支持和服务提供来实现步骤自动化和电子化；
5) 有利于和工作岗位匹配，使得在步骤管理方法落地时，能够和工作岗位和职责相融合；
6) 有利于管理在一定时间段内稳定，不会应为标准要求发生改变（或岗位调整），而需要大规模调整。
3.1. 以运维所服务用户需求为导向
伴随企业信息系统种类、数量越来越多，用户/用户方要求也越来越高，传统IT管理模式已经不能满足现有信息部门需要，原本“救火式管理”及“被动式管理”也越来越不被用户/用户方认可。
×××将“以运维所服务用户需求为导向”作为运维管理体系设计计划关键理论，经过多年运维管理体系建设经验，将运维管理体系所服务用户需求分为基础需求、扩展需求、专业需求、无干扰需求、成功需求5个层次和方面（参见下图）。

运维服务管理体系需求层次
为满足用户不停发展服务需求， ×××提出了“基于成熟模型连续改善框架”，能使用户明确本身处于成熟度模型哪一个阶段，和用户需求存在哪些差距， 以更明确本身改善目标，提升自己IT服务管理水平。
×××将用户运维服务能力根据成熟度模型分为5个等级：“救火式管理”、“被动式管理”、“主动式管理”、“系统式管理”、“价值式管理”，用户需求和运维管理现在所处状态和阶段进行比较，发觉现在所存在差距，为运维管理提供了努力方向。
运维服务能力和用户需求对应分析模型
3.2. 以运维团体日常业务场景为中心
为确保所所计划设计步骤、未来能够确实得到落地、实施，必需考虑运维团对日常实际工作内容和场景。
×××将运维团对日常工作场景根据IT服务生命周期归纳和梳理出来，形成服务场景库。服务场景库是对IT服务部门日常服务工作多种场景真实再现，全部步骤设计和实施，均以场景为基础和源头，组合需要服务过程和实施方法。从而避免了以标准过程为基础造成实施时不知怎样应用问题。
以下是一个经典用户场景库示图框架：
在服务前期（系统上线交接后）明细服务目标和要求，依据服务目标和要求，计划所需人员和资源和应实施运维管理活动，然后依据所计划责任分工提供运行维护服务， 并顶起对运行维护结果和效果进行评价。
场景库框架示例
×××咨询在实际实施过程中， 在业务场景框架基础上， 形成场景库，方便日常工作实施，下图是场景库示例。

场景库示例
3.3. 以七位一体步骤可实施性为基础
为了使每个服务过程设计全部能够落地和实施，×××提出7P方法来设计和计划每一个服务过程。7P模式包含包含： 目标和方向（POLICY:确定服务过程管理关键目标和方向）、工作步骤（PROCEDUREs:制订工作步骤/程序）、工作指南（PRACTICEs:提供必需工作指导）、 管理制度（PRESCRIPTs）配合必需管理制度、人员组织（PEOPLE:安排合理人员）、绩效和测量（PROOF：辅以必需测量和绩效考评）、支撑工具（PRODUCTs：配置适宜支撑工具），形成组织体系、规范体系、技术体系。以下图所表示：

以7位一体作为步骤设计基础
1) 目标及方向（Policy）
经过制订IT服务过程目标和方向，为该过程设计计划及实施指明方向和关键。
2) 工作步骤（Procedures）
制订IT服务管理过程具体程序文件，要求步骤图清楚明确，且易实施。
示例：事件管理程序及工作步骤（详见第6章服务过程介绍）
3) 管理制度（Prescript）
制订每个服务过程相关管理制度，愈加好地确保服务过程得到落实实施。
示例： 变更管理制度、IT服务管理制度汇编文件
4) 工作指南（Practice）
在管理制度和步骤制度好前提下，明确各岗位职责和角色，编写具体工作指南，明确工作任务和分工，为以后工作和绩效考评提供便利。
示例：如《服务台礼仪规范》《服务台工作规范》等。
5) 人员和组织（People）
完善服务过程职责、角色和人员，经过明确RACI模型确定服务人员及组织。
示例：热线技术团体组成及职责、调度协调团体组成及职责
6) 绩效和测量（Proof）
经过对服务过程人员绩效、KPI及体系运转等情况，进行周期性检验和考评，确保步骤及KPI良好运转和适应度。
示例：事件过程有效性测量措施、IT服务体系绩效考评措施
7) 支撑工具（Products）
结合企业现在ITSM系统和监控系统，对现有步骤提出改善优化提议，对未实现步骤进行二次开发指导，并进行工程监理工作，保障企业步骤电子化能够转换成功。
示例：事件步骤电子化实施方案，IT服务管理系统实施方案。
3.4. 基于落地实施步骤表单化设计
×××推出“基于落实考虑步骤表单化设计”，能够帮助用户基于自己实际业务情况来定义具体内容，更贴近于实际情况，以使步骤愈加好落地。
很多表单设计初衷就是为了固化步骤，一旦表单内容确立，后期工具字段、内容也就确立。

步骤表单化设计示例
3.5. 关注推进障碍分阶段推进方法
对于咨询业务来说，尤其是项目中体系计划部分，是整个项目标关键，且咨询和用户双方沟通频繁，设计好结果轻易变更，轻易暴露项目因沟通频繁而产生延期风险。
从步骤设计到步骤实施分为四个子阶段：需求、设计、试运行和优化公布。每一个步骤设计全部需要完成这四个阶段，才能经过，并开始设计下一阶段。×××提出了“阶段迭代式推进”这一思绪，每设计完一个步骤，及进入该步骤试运行阶段，同时开始下一步骤需求分析能够将项目标周期愈加有效在实施中得到控制。

关注推进障碍分阶段推进方法
4. ×××大学运维管理体系建设步骤
×××依据多家用户实施经验，总结出了“先固化、后优化、再E化，整体计划、分布实施”咨询实施方法，同时结合“原型迭代”法，确保项目周期可控，效果有保障。参见下图。

4.1. 项目开启计划
4.1.1. 阶段目标
此活动是项目开启阶段策划活动，是项目操作基础和起点。项目正式开启之前，人员、资源、资料、方案等全部应该到位或确定，准备工作充足是否，决定着项目后期发展和最终成败结果。
4.1.2. 工作思绪及关键
ISO/IEC 0把IT运维日常工作内容划分为13个管理过程，为确保管理过程连续有限运行并对过程绩效进行监视，需要为每一个过程定义对应责任人。而通常IT运维部门全部是根据职能划分，如网络组、前段组、应用组、主机组等。这要求在项目开启阶段处理智能型和ISO/IEC 0矩阵型架构融合，而有效、合理人员职责分配是项目和后续运行成功基础。所以×××首先指导企业建立合理项目组织及职责分配，这是项目成功基础和组织确保。
同时，×××将于企业关键人员一起，对企业对业务目标进行分析，并依此制订对应IT服务管理方针，为后面步骤实施提供依据。
­ 企业管理层
­ IT 服务责任人
­ 咨询教授顾问
参与人员
­ 确定业务要求
­ 初步职责分配
­ 制订项目计划和章程
任务
­ 业务目标
­ 项目组组成
­ 项目计划和章程
输出
­ 评审组织方针和业务目标
­ 评审初步调查结果

4.1.3. 关键工作内容及资源分配
序号
工作内容
资源配置计划
交付物
验收标准
/方法
×××企业
贵校
0
项目准备

0.1
确定业务要求
项目经理
项目责任人
参与交流

0.2
初步职责分配
项目经理
项目责任人
参与讨论
IT服务项目组组员名单
双方认可
0.3
项目整体计划
项目经理
项目责任人
参与讨论
项目计划/项目章程
双方认可
4.2. 宣贯和认知培训
4.2.1. 阶段目标
在项目开启及准备阶段， 标准宣贯和认知培训是必不可少。依据项目标实际需求，制订培训方案，准备培训材料，向企业领导及相关人员提供项目实施所需基础知识，包含进行风险评定等活动所应掌握技能和方法。
4.2.2. 工作思绪及关键
因为基于ISO0IT服务管理体系，服务理念由以前“被动、以技术为中心”服务模式转向了“主动地、以业务需求为中心”服务模式。所以IT服务理念转变是很关键。本阶段培训将以此为关键，以大量案例为根本，深入浅出地让大家接收全新IT服务管理理念，统一认识。
­ 企业管理层
­ IT 服务责任人
­ 咨询教授顾问
参与人员
­ 管理理念导入
­ 意识及基础知识培训
­ ISO0标准培训
任务
­ 意识和知识准备
输出
­ 评审组织方针和业务目标
­ 评审初步调查结果

4.2.3. 关键工作内容及资源分配
序号
工作内容
资源配置计划
交付物
验收标准
/方法
×××企业
贵校
1
项目开启及导入培训

1.1
项目开启大会
教授顾问
主导
项目组人员
参与
开启大会PPT

1.2
IT服务管理意识培训
教授顾问
主导
项目组人员
参与
培训课件PPT
培训满意度高于80%
1.3
ISO0基础知识培训
教授顾问
主导
项目组人员
参与
培训课件PPT
培训满意度高于80%
1.4
ISO0标准培训
教授顾问
主导
项目组人员
参与
ISO0标准
培训课件PPT
培训满意度高于80%
1.5
阶段小结
项目经理
项目责任人

4.3. 现实状况评定
4.3.1. 阶段目标
针对企业IT环境、运维体系和相关机构进行充足调研，并进行差距分析，同时在对现实状况做全方面诊疗和评定基础上，完善和确定ISO0咨询范围和实施计划。
4.3.2. 工作思绪及关键
客观正确地评定IT服务管理现实状况、进行差距分析、明确步骤成熟度是改善IT服务管理基础。而以业界公认最好实践ITIL 和服务管理标准ISO/IEC 0 为参考，从用户IT组织业务目标出发，以风险管理和业务影响为准绳，提供定制IT 管理评定方案，综合评价IT组织服务管理步骤和服务质量控制体系，将为ISO/IEC 0 步骤实施提供坚实基础。现实状况评定及差距分析过程图以下：
­ IT 服务责任人
­ IT 技术人员
­ 咨询顾问
关键参与人员
­ 技术评定，确定工具和技术
­ 差距分析
­ 确定需要改善和实施步骤
­ 确定实施策略
任务
­ 差距分析汇报
­ 实施策略
输出
­ 评审差距分析汇报
­ 评审实施策略

现实状况评定和差距分析
针对ISO/IEC0符合性预评定是一项针对提供IT服务相关IT人员、步骤和技术评定，利用业界最好实践管理标准，确定管理步骤成熟度，和和ISO/IEC0规范差距。目标是对IT服务管理（ITSM）步骤各方面标识出需要改善和提升领域。
4.3.3. 关键工作内容及资源分配
咨询团体以ISO0作为衡量标准，采取高层访谈、职员访谈、外包团体访谈，和对管理制度文档、统计阅读评定等方法，从规范和实施两个纬度，识别出信息中心现有运维工作优点及风险点，有针对性提出了改善课题和改善所需资源。具体工作内容、资源分配及交付物以下表：

序号
工作内容
资源配置计划
交付物
验收标准/方法
×××企业
贵校
2
现实状况调研和差距分析

2.1
差距分析(现实状况调查)
高级顾问
主导
项目组人员
参与
　调研问卷
　项目方确定
2.2
技术评定(确定现有工具和技术现实状况)
高级顾问
主导
项目组人员
参与
现实状况调研汇报
项目方确定
2.3
现实状况评定汇报编写讨论
高级顾问
主导
项目组人员
参与
2.5
确定文件架构和模板
高级顾问
主导
项目组人员
参与
文件架构和模板格式提议
项目方确定
2.6
现实状况调研汇报
　项目经理

现实状况调研汇报
项目方确定
2.7
修订并改善实施计划
及咨询范围确定

4.4. 体系和步骤设计
4.4.1. 阶段目标
依据ISO0标准及企业业务需求，计划和设计IT服务步骤，建立缺失步骤内容、完善不符合ISO0标准步骤内容，而且教导完成对应和步骤相支撑多种文档资料计划编写工作。同时将服务支持关键步骤转化为IT运维工具开发配置需求，指导管理体系上线测试和运行。
4.4.2. 工作思绪及关键
步骤改善和实施应该说是整个生命周期当中，耗时最长，也是最为困难部分。依据ITSM要求，假如组织期望取得ISO/IEC 0认证，则需要向认证机构展示含有管理和实施标准所要求13个过程能力。所以，全部过程全部不得删除，并在认证时需要展示全部过程实施和管理相关证据。为确保步骤改善和实施有序有效进行，13个步骤将分四个阶段来计划、设计并优化改善。
分步实施法
在服务等级管理设计中，需要以用户应用系统为对象，分别对系统服务交付和服务支持进行定义，这些定义需要以协议作为基础，进而明确SLA指标，这些量化指标，既能够满足用户/用户业务需求，又能够作为内部量化及考量指标要求。
理想中服务目录，如同餐厅菜单，最终能够形成服务产品化。所以服务目录需要满足“能够方便让用户选择所需服务”、“能够方便计算服务成本”及“能够方便基于服务来安排对应资源”。
在实施中，我们必需注意到步骤之间是相互关联，而且一定要注意，这些步骤走向，而且最终要将这些步骤融入到日常工作中：
企业经过监视/巡检信息系统来主动发觉故障(事况管理)，经过服务台来受理故障（事件管理），对于部分重大故障需要实施（重大事件管理），对于需要系统升级或调整才能处理故障实施（变更/公布管理），处理故障时，需要经过（配置管理）来获取技术信息，在故障处理后，假如要分析根本原因，则需要实施（问题管理）。故障相关信息还能够反馈给（可用性、连续性、信息安全、容量管理），方便进行系统评定，作为保养、监视输入。

完全融合在日常工作中步骤设计
4.4.3. 关键工作内容及资源分配
第一子阶段关键工作是，确定服务目录、设计事件和问题管理过程并确定服务台职能, 使得事件、问题清楚化，步骤关联规范化，统计要求明确化。
序号
工作内容
资源配置计划
交付物
验收标准/方法
×××企业
贵校
3
步骤实施和改善计划

3.1
步骤改善和实施 （I）

3.1.1
确定服务等级管理步骤
高级咨询顾问
咨询顾问
项目责任人
项目组组员
服务等级管理过程文件、KPI统计模板,SLA模板
书面签字确定

(a) 服务等级管理过程需求搜集
咨询顾问
主导
项目组组员
参与
访谈纪要

　交付物符合ISO0-1标准要求及企业实际运行要求

(b)服务等级管理过程草案编写
咨询顾问
主导
项目组组员
参与
提供服务等级管理模板

(c)讨论相关服务等级管理过程、KPI
和统计方法
高级咨询顾问
主导
项目组组员
参与
会议纪要

(d)SLA和OLA及UC架构设计
咨询顾问
主导
项目组组员
参与
SLA和OLA及UC架构

(e)SLA/OLA/UC 内容确实定和编写
高级咨询顾问
主导
项目组组员
参与
SLA/OLA/UC

(f)服务等级管理过程编写、KPI统计模板确定
咨询顾问
主导
项目组组员
参与
服务等级管理过程文件、KPI统计模板

(g)服务等级管理过程配合实现

工具实现

(f)服务等级管理过程实现步骤设计和改善

过程改善提议
3.1.2
制订服务目录
高级咨询顾问
咨询顾问
项目责任人
项目组组员
服务目录文件
项目方书面签字确定

(a) 服务目录内容搜集
咨询顾问
主导
项目组组员
参与
访谈纪要
交付物符合ISO0-1标准要求及企业实际运行要求

(b) 服务目录内容初稿
咨询顾问
主导
项目组组员
参与
服务目录内容初稿

(c) 服务目录相关内容讨论和确定
咨询顾问
主导
项目组组员
参与
会议纪要

(d) 服务目录内容修订和定稿
高级咨询顾问
主导
项目组组员
参与
服务目录文件
3.1.3
确定事件管理步骤
高级咨询顾问
咨询顾问
项目责任人
项目组组员
事件管理过程文件、KPI统计模板
书面签字确定

(a)事件管理过程需求搜集
咨询顾问
主导
项目组组员
参与
访谈纪要
交付物符合ISO0-1标准要求及企业实际运行要求

(b)事件管理过程草案编写
咨询顾问
主导
项目组组员
参与
事件管理模板

(c)讨论相关事件管理过程、KPI、事件分类和统计方法
高级咨询顾问
主导
项目组组员
参与
会议纪要

(d)事件管理过程配合实现
咨询顾问
主导
项目组组员
参与

(e)事件管理过程编写、KPI统计模板确定
高级咨询顾问
主导
项目组组员
参与
事件管理过程文件、KPI统计模板

(f)事件管理过程实现步骤设计和改善
咨询顾问
主导
项目组组员
参与
过程改善提议
3.1.4
确定问题管理步骤
高级咨询顾问
咨询顾问
项目责任人
项目组组员
问题管理过程文件、KPI统计模板
书面签字确定

(a)问题管理过程需求搜集
咨询顾问
主导
项目组组员
参与
访谈纪要
交付物符合ISO0-1标准要求及企业实际运行要求

(b)问题管理过程草案编写
咨询顾问
主导
项目组组员
参与
问题管理草案

(c)讨论相关问题管理过程、KPI、问题分类和统计方法
高级咨询顾问
主导
项目组组员
参与
会议纪要

(d) 问题管理过程配合实现
咨询顾问
主导
项目组组员
参与
工具实现

(e)问题管理过程编写、KPI统计模板确定
高级咨询顾问
主导
项目组组员
参与
问题管理过程文件、KPI统计模板

(f)问题管理过程实现步骤设计和改善
咨询顾问
主导
项目组组员
参与
过程改善提议
3.1.5
阶段工作总结
　项目经理

总结汇报
书面签字确定
第二子阶段关键工作是，建设配置管理步骤，有机整合各个服务步骤，并为其它步骤提供正确数据支持；并规范变更管理、公布管理步骤，明确变更和公布定义，规范审批、实施步骤；
序号
工作内容
资源配置计划
交付物
验收标准/方法
×××企业
贵校
3.2
步骤改善和实施 （II）

3.2.1
确定配置管理过程
高级咨询顾问
咨询顾问
项目责任人
项目组组员
配置管理过程、配置管理方案
书面签字确定

(a)配置管理需求搜集
咨询顾问
主导
项目组组员
参与
访谈纪要
交付物符合ISO0-1标准要求及企业实际运行要求

(b)配置管理过程编写
咨询顾问
主导
项目组组员
参与
配置管理过程

(c)设计配置管理方案
高级咨询顾问
主导
项目组组员
参与
配置计划方案

(d)讨论配置管理方案、过程、KPI 定义
咨询顾问
主导
项目组组员
参与
会议纪要

(e)配置信息搜集
高级咨询顾问
主导
项目组组员
参与
搜集配置信息

(f)配置管理过程配合实现
咨询顾问
主导
项目组组员
参与

(g)配置管理过程实现步骤设计和改善

过程改善提议
3.2.2
确定变更管理步骤
高级咨询顾问
咨询顾问
项目责任人
项目组组员
变更管理过程文件、KPI统计模板
书面签字确定

(a)变更管理过程需求搜集
咨询顾问
主导
项目组组员
参与
访谈纪要
交付物符合ISO0-1标准要求及企业实际运行要求

(b)变更管理过程草案编写
咨询顾问
主导
项目组组员
参与
变更管理过程草案

(c)讨论相关变更管理过程、KPI、变更分类和统计方法
高级咨询顾问
主导
项目组组员
参与
会议纪要

(d)变更管理过程配合实现
咨询顾问
主导
项目组组员
参与
工具实现

(e)变更管理过程编写、KPI统计模板确定
高级咨询顾问
主导
项目组组员
参与
变更管理过程文件、KPI统计模板

(f)变更管理过程实现步骤设计和改善
咨询顾问
主导
项目组组员
参与
过程改善提议
3.2.3
确定公布管理步骤
高级咨询顾问
咨询顾问
项目责任人
项目组组员
公布管理过程文件、KPI统计模板
书面签字确定

(a)公布管理过程需求搜集
咨询顾问
主导
项目组组员
参与
访谈纪要
交付物符合ISO0-1标准要求及企业实际运行要求

(b)公布管理过程草案编写
咨询顾问
主导
项目组组员
参与
公布管理过程草案

(c)讨论相关公布管理过程、KPI、公布分类和统计方法
高级咨询顾问
主导
项目组组员
参与
会议纪要

(d)公布管理过程配合实现
咨询顾问
主导
项目组组员
参与

(e)公布管理过程编写、KPI统计模板确定
高级咨询顾问
主导
项目组组员
参与
公布管理过程文件、KPI统计模板

(f)公布管理过程实现步骤设计和改善
咨询顾问
主导
项目组组员
参与
过程改善提议
3.2.4
阶段工作总结
　项目经理

总结汇报
书面签字确定
第三子阶段关键工作是，引入容量管理步骤，监测和适应资源容量情况；对系统可用性进行分析，发觉可用性风险点，并依据风险分析结果提交可用性管理建立和制订业务连续性管理计划。
序号
工作内容
资源配置计划
交付物
验收标准/方法
×××企业
贵校
3.3
步骤改善和实施 （III）

3.3.1
确定可用性管理过程
高级咨询顾问
咨询顾问
项目责任人
项目组组员
可用性管理过程文件、KPI统计模板、可用性分析模板、可用性改善提议模板
书面签字确定

(a)可用性管理过程需求搜集
咨询顾问
主导
项目组组员
参与
访谈纪要
交付物符合ISO0-1标准要求及企业实际运行要求

(b)可用性管理过程草案编写
咨询顾问
主导
项目组组员
参与
可用性管理过程草案

(c)讨论相关可用性管理过程、KPI、可用性分类和统计方法
高级咨询顾问
主导
项目组组员
参与
会议纪要

(d)可用性管理过程编写、KPI统计模板确定
咨询顾问
主导
项目组组员
参与
可用性管理过程文件、KPI统计模板

(e)可用性分析和提议
高级咨询顾问
主导
项目组组员
参与
可用性分析和提议

(f)可用性管理过程配合实现
咨询顾问
主导
项目组组员
参与
工具实现

(g)可用性管理