TCL公司培训专题计划最终专项方案修改后.docx

目录
1.培训需求分析 1
1.1公司简介 1
1.2需求分析的作用 1
1.3现有员工的需求分析 1
1.3.1组织层次 1
1.3.2个人层次 2
1.4新员工培训需求分析 2
2 培训计划 4
2.1培训目的 4
2.2 培训原则 4
2.3培训职责 4
2.4培训需求 4
2.5培训方案 4
2.5.1新聘无经验员工 4
2.5.2新聘有经验员工入职培训 5
2.5.3在职人员培训 6
2.6计划变更和调节方式 8
2.6.1调整范围 8
2.6.2调整程序 8
2.7培训费预算 9
3 培训的组织与实施 9
3.1 培训的组织 9
3.1.1 前期准备 9
3.1.2 出勤管理 10
3.1.3培训现场管理 10
3.2培训的实施 10
3.3培训激励机制 10
4培训评估和反馈 11
4.1 确定培训效果培训目标 11
4.2 培训前评估 11
4.2.1新进员工 11
4.2.2 在职员工 12
4.3培训中评估 12
4.3.1责任评估 12
4.3.2绩效评估 12
4.4培训后评估 12
4.4.1责任评估 13
4.4.2绩效评估 13
4.5信息反馈 13

1.培训需求分析
1.1企业介绍
TCL数码科技（深圳）有限责任企业是TCL集团全资企业，专业从事智能家居产品和家庭安防类产品尤其是全数字可视对讲产品研发、生产和销售。企业以TCL集团十几年来在音视频和安防领域技术积累为依靠，高起点，大投入，在智能家居领域已经投入近亿元，快速开发出最优异全数字智能家居产品，并在中国同等级产品中率先成功实现楼盘规模应用。  TCL坚持进行自主创新产品研发，拥有完全自主知识产权，结合TCL世界级质量控制体系、品质管理体系和售后服务体系，致力于成为全球智能家居产业领导者。TCL拥有中国外智能家居行业最权威最具活力研发队伍，整个团体由行业资深教授为总责任人，研发是以7位博士为关键，40多位其它技术人员组成研发团体，企业业务拓展实力雄厚，管理体制健全，有热情老实灵活精干专业化销售及服务团体，含有完善取得国际认证质量确保体系和优异售前、售、中售后服务体系。  TCL经过多年技术攻关和卓越创新，自主研发集成MIHOME我智能管家系统，采取业界最优异数字应用平台，经过这个平台能够轻易实现全数字智能对讲、小区视频电话、安全防护、家电控制、家庭娱乐、地图查询、小区信息、情景管理等功效，让业主能够更轻易、更轻松享受生活。现已成为高级住宅智能家居标准配套系统，并得到广大用户应用和认可。现在已形成较完整智能家居处理方案，并为用户提供完美产品和系统，TCL巧妙处理了功效、价格、可靠性、安装复杂性、升级扩展等系统设计问题，系统很适合于别墅和高级公寓，尤其是精装修高端住宅利用，成为高级住宅开发不可缺乏内容。
秉承TCL“为用户发明价值”企业宗旨，在TCL“研制最好产品，提供最好服务，创建最好品牌”经营策略指导下，TCL愿经过优异产品和完善服务为中国乃至全球房地产业发展做出贡献。为了深入将企业发展壮大，提升职员整体素质，增强企业竞争优势，企业决定对新进职员和部分在职职员进行培训。
1.2需求分析作用
培训需求分析是指在计划和设计每项培训活动之前，由培训部门采取多种措施和技术，对组织及组员目标、知识、技能等方面进行系统判别和分析，从而确定培训必需性及培训内容过程。它含有很强指导性，是确定培训目标、设计培训计划、有效地实施培训前提，是现代培训活动首要步骤，是进行培训评定基础，对企业培训工作至关关键，是使培训工作正确、立即和有效关键确保。
培训需求分析有以下作用：
①有利于了解受训职员现有全方面信息。
②有利于了解职员知识、技能等需求。
③有利于了解职员对培训态度。
④能够取得管理者支持。
⑤有利于免估算培训成本。
⑥有利于避浪费。
⑦有利于使培训做到合理化。
⑧能够提供可供测量培训效果依据
1.3现有职员需求分析
1.3.1组织层次
（1）组织目标：
回顾：TCL经过已经在全球推出6款智能手机和两款平板电脑一举受到全球主流运行商和分销运行商青睐。市场反应热烈，在全球市场取得优异成绩同时，在中国市场也初步建立起智能手机领先优势。
展望：智能云战略，领跑中国智能市场。基于强大全球资源整合及研发技术优势，以用户体验为中心，充足整合通信产业，移动互联网产业资源，为消费者提供时尚，科技，个性化各类智能云终端产品。并以此立足中国市场，成为智能手机领跑者
（2）组织现实状况：
①硬环境：企业有足够器材支持培训，而且企业高层愿意在培训器材、场地、讲师等投入资金。
②软环境：企业依据以往培训经验形成自己独特培训方法，并在企业塑造了良好培训气氛。
③多年来，因为企业发展较快，更因为各级经营者缺乏战略性人力资源管理意识，作为直线经剪发觉、培养人才意识不够，造成人才贮备和培养显著不足，各类人才捉襟见肘、青黄不接。
④人力资源计划仍浮于表面数据整理加工，缺乏切实可行指导性，部分关键岗位长久招不来人，部分关键工作无法推进；在岗部分职员，和岗位要求差距较大，但本身却看不到差距、感受不到压力，抵触新事物，缺乏斗志，主动性和发明性全部显著不足，已经成为企业发展障碍；部分管理人员缺乏学习意识和良好学习心态，不能真正学习和提升。
⑤派到海外销售人员，绝大部分没有在国外生活和工作经历，派驻海外后，面对复杂市场形势和社会环境，感到力不从心、难以驾驭，从而产生了部分失误。表明TCL不是人才总数匮乏，而是适合企业国际化发展关键人才不足
⑥高层80%人员表示大力赞成培训，因为TCL高级人才短缺使不少现TCL高管不得不身兼数职，以应对企业管理问题，但因为个人能力和时间精力制约，严重影响着企业深入壮大和发展，而且使现任管理层压力巨大。急需经过有效培训处理这一困境。
1.3.2个人层次
（1）调查问卷法
经过对企业对应部门人员进行问卷调查，有目标和针对性设计调查问卷。问询其工作需求，并清楚了解训练专题或应强化能力是什么。（调查问卷见表1-1）
（2）面谈法
采取个人面谈和集体会谈两种方法。其中对高层人员关键采取非正式个人面谈方法进行。对会谈资料会中概要统计，进行整理；对于较基层人员关键采取集体会谈方法，培训者和培训对象在会议室集体参与讨论，会议中，培训者派专门人员进行会议统计对调查资料进行整理。
（3）调查分析
经过对对在职人员去年年度绩效考评，得出相关人员总体实际绩效和企业目标绩效之间存在差距，并结合问卷调查。需要对在职人员进行培训，以提升企业职员素质，充实其知识和技能，提升绩效，增强企业对猛烈竞争环境适应能力
1.4新职员培训需求分析
新职员是企业新鲜血液，为了为新职员提供正确、相关企业及工作岗位信息，激励新职员士气，让新职员了解企业所能提供给她相关工作情况及企业对她期望；让其了解企业历史、企业文化、政策提供讨论平台，降低职员初进企业担心情绪，使其愈加快适应企业，加强同同时之间关系，培训其处理问题能力及寻求帮助能力。所以，新职员培训显得尤为关键。
新聘无经验职员需要经过培训为企业培养适合TCL人才，为企业做好人才贮备。
对新聘有经验职员需要经过培训让她们在最短时间认知TCL，了解TCL，立即融入企业文化气氛中，同时对新工作有较为全方面认识。
表1-1 培训需求调查问卷
姓名

部门

工作基础要求
提议培训内容

一 、领导和管理
1、 经过管理和发展布署，提升整个部门工作绩效
2、掌握激励、授权、目标管理和绩效评定等有效管理手段，激发部属潜能，完成部门及企业工作
部属培训和生涯规化、新人教导技巧

怎样培养接班人

招募面试职员技巧

授权技巧

目标管理和绩效评定

职员激励

职员埋怨处理

二 、技术研发人员
1、基础研发技术及相关专业知识技能
2、市场意识和创新意识
关注用户需求

市场动态意识

创新意识和沟通能力，团体合作精神和关键技术保密意识

三 、市场营销和销售
1、了解集团战略，据此制订本企业、部门目标和具体项目计划
2、了解用户及市场需求，寻求产品和服务增加机会，提供用户满意产品和服务
战备管理

销售管理（人员、渠道、产品、销售财务）

用户服务

市场营销

四、问题处理
1、主动面对工作压力
2、发觉并立即处理工作中问题
问题分析和冲突处理
压力和挫折管理

五 、职业素养
1、适应不一样人际风格，发挥团体组员专长
2、清除不良人际干扰，提升工作效率
3、良好个人形象，健康主动工作心态
办公室礼仪

沟通技巧

演讲技巧

团体训练、拓展训练

电话及商务礼仪

六 、其它
1、能经过培训把工作经验累积及新知有效传授给部属及其它职员
2、流利商务英语
3、熟练地利用办公自动化
新职员培训

市场调查

商务谈判

内部讲师培训

商务英语

七 、除了上述培训课题，你还需要哪些培训？

2 培训计划
2.1培训目标
（1）对新聘无经验职员培训目标是筛选应聘者，为企业选择最优异人才，使企业以最少代价，取得最优异人才，并为之发明更多价值。
（2）对新聘有经验职员培训目标是让她们在最短时间认知TCL，了解TCL，立即融入企业文化气氛中，同时对新工作有较为全方面认识。增加企业认同感，降低其刚进企业担心情绪，使其能够以高昂情绪通入到工作中。
（3）对在职人员培训，培养职员凝聚力，提升从业人员素质，充实其知识和技能，增强企业团体协作能力和整体水平，从而增强企业对猛烈竞争环境适应能力。
2.2 培训标准
（1）满足需求。进行培训内容及对象选择和确定时，要在充足分析上年度培训评定和培训需求分析基础上。
（2）突出关键。俗话说：要抓住事物关键矛盾。每个人需求多个多样，且有多有少，不可能做到面面俱到，所以，要针对其工作岗位性质及对其能力要求，相关键进行培训内容及项目标选择。
（3）立足目前，考虑长远。培训是为了企业长远发展，不过还是要考虑实际，不能好高骛远。
（4）讲求实用，提升素质。培训是为了提升职员能力和素质，其最终止果是要应用到实践中，并为企业发明利润和价值。所以培训内容和方法要切合实际，拥有实用性。
2.3培训职责
（1）人力资源部负责全企业共同性培训课举行和岗前培训、体系培训；企业长久及年度培训计划制订、审议、汇总、呈报；培训计划实施情况督导、跟踪、培训费用总预算编制及培训费用使用控制；外聘讲师审核和选择，外培人员审核和办理；组织汇编培训教材；评定培训效果，搜集培训提议和意见，调整培训内容和培训形式；负责培训相关资料归档和企业相关制度和工作步骤培训等。
（2）各职能部门负责提供并实施岗位技能培训计划。
2.4培训需求
依据前面需求分析可知，企业需要培训结果以下：
（1）管理人员：战略分析和决议能力、组织协调能力；
（2）技术人员：专业技术水平，技术创新能力
（3）营销人员：沟通能力、效率、团体合作能力。
（4）一线职员：操作水平，对设备熟悉程度，新技术新设备应用
2.5培训方案
2.5.1新聘无经验职员
培训目标：熟悉并认同企业文化，规章制度
了解岗位职责和基础内容，对职员进行筛选，为企业选择最优异人才
培训内容：关键是企业文化灌输，培养其企业认同感；对其工作所需能力及职责进行培训讲授；对工作具体内容培训。
a 企业规章制度，企业文化熟悉
b 工作基础知识，岗位职责培训
c 模拟训练，对岗位内容进行熟悉，锻炼
d 实战练习，在工作岗位实习
培训方案：
表2-1 新聘无经验职员培训方案
培训时间
培训内容
培训方法
培训方法
考评要求
考评方法
培训部门
.3.5
企业规章制度及企业文化
内部
讲授法
企业基础概况
笔试
人力资源部门
.3.6
工作基础知识，岗位职责培训
内部
讲授法
职员职责，工作职责基础考察
笔试
人力资源部门
.3.7
模拟训练，对岗位内容进行熟悉，锻炼
内部
教练式现场演示
技术工作环境及完成部件大技术测试
笔试及技能测试
职员应聘部门
.3.8
实战练习，在工作岗位实习
内部
实践为主经历培训
完成部件标准
按标准职员方法进行测试
职员所属部门及人力资源部

最终考评结果要结合三部分具体表现进行具体评价。
在培训期内经考评合格者，将正式为企业职员，享受企业相关福利待遇。培训不合格者将进行淘汰，如愿继续接收培训者可继续培训（不过培训费用自掏而且培训后不再给予全部录用还需要进行下一步考评）。
培训者在正式接收企业培训时，培训者应和企业签定相关培训协议，协议要求，培训者经培训考评合格后应在企业服务满两年期限；因中途毁约培训者应支付违约金3000元，在此期间企业将在培训者工资中扣除200元直至扣满为止。如培训者推行协议到期后，企业一次性退回违约金。
2.5.2新聘有经验职员入职培训
培训目标：培养企业认同感，以最好状态进入工作
再次检验并提升新聘职员能力和技术，和投入实际工作能力
培训内容：
使新聘有经验职员在最短时间内认知TCL，了解TCL，立即融入企业文化气氛，同时对于新工作有较全方面认识。降低新职员初进企业时担心情绪，使其以高昂情绪投入到工作中去。
a企业概况：创业历史、企业文化、企业现实状况及在行业中地位、组织结构和企业各部门功效和业务范围、人员结构、薪资福利政策、考评培训制度等。
b职员职责：企业规章制度、奖惩条例、行为规范。
c岗位职责：本人工作职责、所属部门职责、直属主管和下属等。
d工作能力及技能：职员完成工作所需做工作，及需要工作能力及相关技能
培训方案：
新职员因为对TCL文化，制度不了解而不能很好融入。或，因为其对企业中工作岗位不熟悉而不能很好胜任新工作。此时，就需要对她们进行培训。因为培训对象范围广，人数多，这类型培训能够采取直接讲课法或讲座法。能够针对TCL企业文化，发展历程，规章制度，奖惩政策等多个专题对新职员进行培训。

表2-2 新聘有经验职员培训方案
培训时间
培训内容
培训方法
培训部门
培训地点
备注
.3.12
TCL企业介绍
讲授法
人力资源部
会议室
①新入职职员由人力资源部负责安排人员培训和指导②企业参观按部门进行，计划天天参观2个部门
TCL企业参观

人力资源部
车间及办公室
．3.13
企业组织框架
讲授法
人力资源部
会议室
TCL企业参观

人力资源部
车间及办公室
.3.14
TCL管理理念
讲授法
人力资源部
会议室
企业部门参观

人力资源部
车间及办公室
.3.15
人事管理制度及要求
讲授法
人力资源部
会议室
企业部门参观

人力资源部
车间及办公室
.3.16
岗位工作要求及制作步骤
讲授法
所在部门主管
会议室
工作岗位环境熟悉

办公室及车间
2.5.3在职人员培训
培训目标：为提升企业从业人员素质，充实其知识和技能，以促进工作质量及绩效，同时也为提升职员工作态度及合作精神提供合理培训。
培训内容：
a 职业能力：技术人员，销售人员，如应掌握设计工具和销售技术和技巧等；
b管理能力：管理人员，培养管理意识、管理基础知识和技能、管理手段和技巧、团体建设等。
c操作和实施能力：一线职员，对及其设备熟悉和操作应用能力和技巧
培训对象分类：
a管理人员
b技术人员。
c销售人员
d一线职员
培训方案:
（1）管理人员
培训目标：提升管理人员管理能力和技巧，增强其组织协调能力
培养管理者统筹能力和应变能力
培养管理者企业意识，工作观念
培训内容及方案：
表2-3 管理人员培训方案
培训时间
职位等级
培训内容
培训方法
培训方法
培训地点
培训部门
备注
.3.19~.3.23
基层管理人员
基础管理知识及处理日常事务能力
内部培训
讲授法视频教学法案例分析法
会议室
人力资源部

.3.26~.3.30
中层管理人员
战略实施能力，分析处理问题和组织协调能力
内部培训和外部培训相结合
讲授法模拟训练法特殊任务法
会议室
人力资源部和总经理

.4.2~.4.6
高层管理人员
战略决议能力，战略分析和统筹计划能力
外部培训
专题讲座法虚拟培训法
外租场地
外包

（2）技术人员
培训目标：培养技术人员技术发明创新能力
培训内容及方案：
表2-4 技术人员培训方案
培训时间
职位等级
培训内容
培训方法
培训方法
培训地点
.4.9~.4.13
技术专员
技术检测，实施能力
内部
实训法讲授法
会议室生产车间
.4.2~.4.15
技术总监
技术创新，监督管理能力
外部
进修学习
培训机构

（3）销售人员培训
培训目标：培养营销人员团体合作能力，
培养营销人员沟通技巧，随机应变能力
培养营销人员推敲用户心理能力，和估计市场能力
培训内容及方案：
表2-5 销售人员培训方案
培训计划
等级
培训内容
培训方法
培训方法
培训部门
培训地点
备注
.3.19~.3.23
基层销售人员
企业产品及服务相关理念和知识，基础销售技巧和手段
内部
视频教学
讲授法
实战训练
销售部和人力资源部

会议室及销售场所

.3.26~.3.30
中层销售人员
市场分析方法、营销技巧、谈判技巧、用户关系维护、大用户开拓
内部
拓展训练
模拟训练
销售部
外租场地和会议室

.4.2~.4.6
高层销售人员
业务发展，激励和教导下属，用户管理，人际关系，高绩效团体建设
内部和外部结合
专题讲座法、尤其任务法
人力资源部
会议室及实训基地

（4）一线职员

培训内容：对新技术和新设备熟悉和应用
培训方法：讲授法或师傅带徒弟法
2.6计划变更和调整方法
2.6.1调整范围
(1)时间调整
正常情况下按计划进行培训活动，如碰到突发事件（比如室外活动天气情况）则依据实际情况推迟或提前培训活动。
(2)资金调整
实际资金使用许可在预算资金上下浮动5%。
（3）方法调整
实施过程中假如碰到部分难以克服问题造成一些培训难以继续时，采取另一个能够替换方法继续进行。
2.6.2调整程序
（1）人员变动
①若碰到培训人员增加情况，新增培训人员需填写增补人员申请书经过审批方可参与培训活动，标准上不能使资金使用超出上浮范围；(增补人员申请表见附件)
②若碰到培训人员降低情况，降低人员在不超出本组培训人员总数50%时，培训照常进行，若降低人员超出本组培训人员总数50%及以上时，本组培训取消。
若培训中培训人员因个人原因不能按时培训，依据培训协议给处罚，并取消其培训机会。
若培训中培训人员因不可抗力不能参与培训，企业依据培训协议终止培训，并将培训名额让给其它人。
（2）培训内容调整
若经过培训中期考评发觉受训者取得进步和预期计划有差距，则对培训内容进行调整和改变。差距关键表现为：提供了非计划内容；内容缺失或不完整；培训内容错位货非标准话。
2.7培训费预算
企业总体培训预算费用1000万，具体分配思绪以下：

表2-6 资金预算分配表（一） （单位：万元）

用 途
外部培训
培训用具
设备购置
培训资料购置
交通食宿
其它
比 例
50%
5%
10%
10%
18%
7%
金 额
500
50
100
100
180
70

表2-7 资金预算分配表（二） （单位：万元）

管理层级
生产技术人员
管理人员
营销人员
一线职员
督导层
比 例
20%
50%
20%
5%
5%
金 额
200
500
200
50
50

3 培训组织和实施
3.1 培训组织
3.1.1 前期准备
（1）依据培训《需求调查表》和《职员外出培训申请表》确定参与培训人员名单。
（2）培训师选择。依据培训训需求分析调查结果确定培训师种类，同时决定是选择集团内部经验丰富老职员还是外聘专业培训师进行培训。
（3）培训课程安排立即间地点确实定。培训时间包含培训起止时间及天天培训时长。假如是在职职员，则培训时间应该配合职员工作时间，尽可能不影响职员工作。假如是脱产培训，则白天为8小时，晚上3小时。天天培训时间不应过长。内部培训地点在集团大会议室；外部培训地点暂定为阳光花园大酒店一号会议室。
（4）后勤准备。内部培训能够安排专员保障后勤工作；外部培训要确定好交通工具、食宿等。准备好培训所需设备，如投影仪、麦克风、收录机、录像机、桌椅等，假如是场地拓展训练则要事先准备好各个项目。
（5）相关资料准备。关键包含课程资料编制、设备检验、活动资料准备、座位或签到表、结业证书等。
3.1.2 出勤管理
(1)标准上确定各参与培训人员必需按时参与培训，不得无故迟到、早退。
(2)参训人员因特殊原因不能参与，必需提前一天填写向部门主管请假，并交由所在部门主管签字同意。不请假者视为缺席。
(3)培训过程中，不得无故离开，不得不提前离开者应该向培训师请假，取得培训师同意后才可离开。而且要在部门主管处立案。
（4）相关无故迟到、早退和不参与培训人员处罚参考企业培训管理细则条例进行相关处罚。
3.1.3培训现场管理
(1)培训组织人员及培训师应提前抵达培训场地，调试好培训设备和相关准备工作。培训现场组织人员通常应该同时担任培训师助教，帮助讲师开展培训。
(2)培训部应随机对部门级培训现场进行巡查，以对各部门培训工作进行监督。
(3)职员参与培训应该保持良好修养，尊重讲师和同事，主动参与互动，激励讲师讲演和同事们讲话。
(4)参训人员应该遵守培训纪律，根据要求要求进行签到、主动参与培训、填写评定问卷等。培训职员不得随意走动，不得做和培训无关事。
(5)手机等工具应该关机或调整成震动模式，避免出现扰乱纪律情况以确保培训效果。
3.2培训实施
（1）课前工作学员签到、课程及讲师介绍、宣告课堂纪律等。
（2）培训开始介绍工作。包含培训专题及培训课程介绍、培训师及学员自我介绍、培训目标及日程安排介绍、后勤安排及管理规则介绍、“破冰”活动。
（3）知识讲授形式培训，培训师应注意讲课技巧，学员应认真听讲配合教学任务完成。
（4）模拟训练法或拓展训练形式，学员应严格根据培训规则进行，以求达成预期培训效果。
（5）培训器材维护和保管。对培训器材、设备等要珍惜，小心使用，轻拿轻放不粗暴。食物饮料等应远离设备
（6）将培训过程录制下来，方便评定。
3.3培训激励机制
为了提升各部门及职员参与培训主动性，是培训达成预期目标，企业必需建立有效培训激励机制。
（1）完善岗位任职资格要求，对不达标人员进行培训。
（2）对于培训结果应进行公平、公正、客观考评并反馈给职员，使职员清楚此次培训中自己收获和不足。
（3）经培训结果利用到晋升和奖励中。培训后业绩显著提升职员应该得到晋升或奖励，使职员认识到培训对她们关键性和意义。

表3-1 职员外出培训申请表
申请人

申请部门

培训费用预算

部门责任人署名

培训费用起源

主管领导审批

申请培训理由：

申请培训内容：

培训方法和时间：

培训目标：

拟参与培训人员名单：

4培训评定和反馈
4.1 确定培训效果培训目标
经过评定了解培训效果和效率，发觉培训中问题方便改善，使培训方案愈加完善。
4.2 培训前评定
对受训者进行训前情况摸底，了解受训者在和自己实际工作高度相关方面知识、技能、和能力水平，目标是为了和培训后情况进行比较，以测定培训效果。
4.2.1新进职员
（1）全员培训效果评定
全员培训方法关键是面授和视屏讲座，这里采取笔试和小组座谈两个层面进行评定。经过笔试了解新职员对企业关键理念、管理制度及职员本身日常行为规范认知情况。经过小组座谈方法让职员畅所欲言地谈谈培训心得及对此次培训意见和提议，便于以后改善。
（2）各具体岗位培训效果评定
对具体岗位评定，评定小组要对全程进行监控和评定。培训前进行受训者情况摸底，方便于和培训后情况进行比较；培训中要评价受训者和受训内容是否相关、培训进度是否合适及中间效果是否良好等。具体来说，会计专员评定关键经过上级领导对受训职员绩效考评及经过调查问卷搜集职员自我感受来评定；贵宾专员培训方法关键是敏感性培训法，对此则经过现场模拟演练、评委打分来评定；员工采取老员工带新员工方法培训，对此关键凭借老员工及用户打分作为关键评定依据。
4.2.2 在职职员
依据TCL企业此次培训要求和具体情况，我们采取时间序列法，即对培训者培训前后情况对比。
职员培训前绩效考评：
（1）生产技术人员：
见附件表4-2培训前/中/后生产技术人员绩效考评表
（2）管理人员：
见附件表4-3培训前/中/后基层管理人员绩效考评表
见附件表4-4 培训前/中/后中层管理人员绩效考评表
见附件表4-5 培训前/中/后高层管理人员绩效考评表
（3）营销人员：
见附件表4-6 培训前/中/后基层营销人员绩效考评表
见附件表4-7 培训前/中/后中层营销人员绩效考评表
见附件表4-8 培训前/中/后高层营销人员绩效考评表
4.3培训中评定
培训中评定是指在培训实施过程中进行评定；培训中评定能够控制培训实施有效程度。
4.3.1责任评定
对负责培训部门或训练者责任进行评定，以作为以后进行培训活动改善参考。
4.3.2绩效评定
以培训结果为对象所进行评定，包含受训者对组织经营结果贡献。
（1）生产技术人员：
见附件表4-2 培训前/中/后生产技术人员绩效考评表
（2）管理人员：
见附件表4-3 培训前/中/后基层管理人员绩效考评表
见附件表4-4 培训前/中/后中层管理人员绩效考评表
见附件表4-5 培训前/中/后高层管理人员绩效考评表
（3）营销人员：
见附件表4-6 培训前/中/后基层营销人员绩效考评表
见附件表4-7 培训前/中/后中层营销人员绩效考评表
见附件表4-8 培训前/中/后高层营销人员绩效考评表
4.4培训后评定
对培训最终效果进行评价，是培训评定中最为关键部分；目标在于使企业管理者能够明确培训项目选择优劣，了解培训预期目标实现程度，为后期培训计划、培训项目标制订和实施等提供有益帮助。
4.4.1责任评定
对负责培训部门或训练者责任进行评定，以作为以后进行培训活动改善参考。
4.4.2绩效评定
以培训结果为对象所进行评定，包含受训者对组织经营结果贡献。
（1）生产技术人员：
见附件表4-2 培训前/中/后生产技术人员绩效考评表
（2）管理人员：
见附件表4-3培训前/中/后基层管理人员绩效考评表
见附件表4-4 培训前/中/后中层管理人员绩效考评表
见附件表4-5培训前/中/后高层管理人员绩效考评表
（3）营销人员：
见附件表4-6 培训前/中/后基层营销人员绩效考评表
见附件表4-7 培训前/中/后中层营销人员绩效考评表
见附件表4-8 培训前/中/后高层营销人员绩效考评表
4.5信息反馈
培训工作结束后，立即将相关信息反馈给企业内部人员。培训效果反馈到人力资源工作人员，能够对培训项目进行修改，提升培训水平。受训人员明确自己培训效果，有利于学员继续努力，不停提升工作绩效及本身素质。提升管理层对培训工作支持度。
表4-1 TCL企业培训评定反馈表
姓名： 举行日期： 培训地点：
培训专题： 讲师姓名：
说明：您反馈意见及提议是很关键，将帮助我们深入完善培训。请完整且老实回复，并在对应数字上“√”。

很赞同 同意 中立 不一样意 很不一样意 不适用
一 、培训课程
1、这个培训目标和我工作相关 ⑤ ④ ③ ② ① N/A
2、培训内容选择合适，帮助我们达成目标 ⑤ ④ ③ ② ① N/A
3、培训内容组织符合逻辑，易于学习 ⑤ ④ ③ ② ① N/A
4、培训难易度适中 ⑤ ④ ③ ② ① N/A
5、培训使用例子、练习、个案等全部能帮助我学习 ⑤ ④ ③ ② ① N/A
6、经过这次培训，我学习到了新知识和技能 ⑤ ④ ③ ② ① N/A
7、取得了实用工具和资源，更够提升自己技能 ⑤ ④ ③ ② ① N/A
8、我计划在我工作中利用新知识和技能 ⑤ ④ ③ ② ① N/A
9、培训内容组织很好，对我和我团体来说是适宜 ⑤ ④ ③ ② ① N/A
10、有足够实例和案例分析，有针对性，很受启发 ⑤ ④ ③ ② ① N/A
二 、培训讲师
1、准备充足 ⑤ ④ ③ ② ① N/A
2、 对培训内容掌握很好 ⑤ ④ ③ ② ① N/A
3、 对所讲专题有渊博知识和深刻见解 ⑤ ④ ③ ② ① N/A
4、 语言清楚流畅，很轻易了解 ⑤ ④ ③ ② ① N/A
5、 对学员提出问题和见解做了有效回复 ⑤ ④ ③ ② ① N/A
6、 讲解时有激情 ⑤ ④ ③ ② ① N/A
7、 讲解很清楚 ⑤ ④ ③ ② ① N/A
8、 能合适利用设备、录像、投影帮助学院学习 ⑤ ④ ③ ② ① N/A
9、 能有效利用技巧使学员参与学习 ⑤ ④ ③ ② ① N/A
10、有足够时间使学院练习所学技巧 ⑤ ④ ③ ② ① N/A
三 、培训管理
1、 参与前我很清楚参与此次培训目标和企业要求 ⑤ ④ ③ ② ① N/A
2、 我对培训室环境很满意 ⑤ ④ ③ ② ① N/A
3、 我对后勤安排很满意 ⑤ ④ ③ ② ① N/A
四 、您对此次培训总体评价
1、我对这次培训总体上很满意 ⑤ ④ ③ ② ① N/A

书面评论：
1. 您认为参与培训中最有收获是什么？

2. 您认为本课程中哪个部分对你最有作用？

3. 您认为本课程中哪个部分对你最没有作用？

4. 您期望培训有哪些改变，并解释原因。

表4-2 培训前/中/后生产技术人员绩效考评表
姓名： 部门： 聘雇日期： 职等：
□年度评价
□六个月评价
□尤其评价
□评价期间

评价项目
不满意
勉 强
好
很 好
优 秀
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
1、工作品质
本项不考虑工作量，仅看工作是否正确、清楚、完全。
□无从观察

工作懒散，可避免错误频繁。
附注：
常常犯错，工作不细心。
大致满意，偶然有小错误。
工作几乎保持正确、清楚；有错自行更正。
工作一直保持超高水准。
2、合作
考虑其对工作、同事、企业之态度；是否愿意为人服务及和人沟通；是否愿尝试新观念、新方法。
□无从观察

似乎无法和人合作，不愿接收新事物。
附注：
时常不能合作，表现不一样意态度；难以相处。
大致上和人相处愉快，偶然会有磨擦。
一向合作良好，愿意接收新方法。
和同事或主管合作有效；随时准备尝试新观念；和人相处很好。
3、工作知识
是否了解其工作要求、方法、系统、设备。
□无从观察

和工作相关之事大部分全部了解不够。
附注：
工作一些方面如能促进对应知识最好。
对工作有相当程度了解。
对工作了解全方面充足。
工作各方面均能掌握，极为优异。
4、主动性
考虑其在没有详尽指示下工作能力；其应变才能；在无人监督下工作情况。
□无从观察

只能照章行事；遵从指示做事，需不停监督。
附注：
处理新事物轻易犯错，常常需要监督。
常常性工作无需指示；新事物需要监督。
极少需监督；主动工作及改善。
一直