万科招投标方案管理新规制度.doc

工程部招投标管理制度
一、招投标工作管理细则
二、集团工程招标管理措施
三、集团房地产开发用地投标、竞拍管理措施
四、施工总包单位竞标考察管理制度
五、施工总包单位招投标管理制度
六、监理单位考察、招投标管理制度

一、招投标工作管理细则
1、目标
确保廉洁高效地选择到质优价廉队伍及厂家产品。
2、范围
单项造价超出50万元以上服务项目、单项造价超出100万元以上设备采购和单项造价超出200万元以上工程项目，必需请含有对应资质招标代理机构进行公开招标。
3、程序及职责
根据每单项类型及需招标范围，任何工程、服务、设备材料选择均需在协议申报前半个月将操作具体计划及招标项目规模及情况上报给部门领导，经部门领导指示同意后报分管领导审批，认可后实施，以避免正式申报时考虑不周又无时间调整被动局面。对不需要做招投标应向部门领导提前半个月申请特殊处理，并具体说明理由。
（1）队伍及厂家入围资格界定措施：
主办工程师首先到政府行业主管部门了解本行业全方面情况，并依据政府主管部门所作行业评选结果，经统计分析整理出各材料及队伍入围资格等，经工程部或配套部讨论后报企业。
建材要依据检测汇报内数据，由厂家承诺其产品所达成数值。
（2）招投标过程：
主办工程师依据企业同意入围资格要求及设计销售对材料性能品质要求，推荐不少于三家入选单位参与招投标。
在招标时必需请各竞标单位同时到场，参与有设计、主办部门及预算各一人以上人员组织招标会（必需时领导参与）。并严格查验投标单位营业执照、经营许可证、资质等级证书及进沪许可证等。主体土建工程还需要查验核定承接任务单。
投标时要求各竞标单在标书要求日期内密封标底送达预算部，非密封及过期者为弃权。
开标时必需有设计、主办部门及预算各一人以上参与，对各竞标单位标底进行开封评标工作。
主办工程师负责对各单位投标情况做出可比性分析，必需时应组织相关人员进行询标。
（3）签约：
签约按《上海万科房地产协议（协义）审批表》程序实施。
主办工程师应附上招投标过程备忘，包含入围资格描述、行业现实状况、企业数量及等级划分、考察参与人员、考察情况、招标开标参与人员名单等。
（4）协议管理：
协议正本我方保留不少于两份，一份在企业办公室存档，一份在预算部存档。
预算部同时要保留乙方营业执照、经营许可证、资质等级证书及进沪许可证复印件，如非法人签约应保留法人委托书正本。
（5）特急项目管理：
因为正式协议审批周期为两周时间，为部分特急项目需要，可按“特急项目管理细则”实施。
4、相关文件：
采购协议
特急项目管理细则
5、相关表单
施工单位初选审批表
监理单位初选审批表
甲供材料（设备）入围资格
上海万科房地产协议（协议）审批表（试行）

附件1：
万科房地产协议（协议）审批表（试行）
NO：
项目名称

主办人

甲 方：
乙 方：

主
办
部
门
职
责
及
意
见

一. 简述签约原由及过程。
二.超出10万元协议应推行招投标手续并附过程备忘及资料。
三、部门责任人负责对签约单位三证审核、资质评定及协议综合条款把关。

主办人： 部门责任人：
预
算
部
职
责
及
意
见
一. 审核主办部门签约原由及过程是否符合立项管理措施、招投标管理措施及企业相关要求。 二. 审核协议预算。

主办人： 部门责任人：
分
管
副
总

对上述全部内容进行把关。

财
务
部

审核协议内容是否符合企业财务制度及要求。

总经理指示：

注：本表格于6月15日开始正式实施。

二、万科企业集团工程招标管理措施

1.目标
为规范万科集团工程招标管理，维护招标单位权益，在确保项目质量、工期等要求前提下，以合理低价选择最满意投标单位，制订本管理措施。
2.范围
本管理措施适适用于万科集团所属各房地产企业。
3.职责
（1） 万科集团总部财务管理部成本管理组负责本管理措施制订、修改、指导、解释、监督检验。
(2) 万科集团所属各房地产企业进行招标工作经办人员、审批人员和其它责任人员负责落实实施本管理措施。
4. 方法和过程控制（包含总则、合格承包商数据库、招标工作程序、其它要求）
(1) 总则
① 本管理措施适适用于集团所属各房地产企业工程施工、监理、造价咨询委托招标，其中金额（工程造价）在5万元以上（含5万元）工程施工项目和全部工程监理、工程造价咨询委托必需实施招标选择合作单位。工程招标应采取公开招标方法，但不管采取何种方法，全部必需有三家以上投标单位参与竞标。
但下列情况除外：（1）金额（工程造价）在5万元以下工程可根据货比三家、合理低价标准，经填报《承包商考察结果审批表》，报企业招标工作小组同意后确定承包单位；（2）一些已经过集团审批确定了长久合作伙伴关系工程；（3）一些地方政府垄断工程。
② 工程招标应遵照以下标准：
全方面招标标准：通常符合招标条件工程项目全部要以招标方法确定承包单位；
整体招标标准：严禁将项目肢解或化整为零，规避招标。
事前预算标准：施工类工程在招标前，应先依据施工图预算编制标底；不提倡在无标底情况下，进行费率招标。
资质审查标准：全部投标单位全部要经过严格资质预审，符合项目要求投标单位才有资格参与项目投标。
合理低价中标标准：选择中标单位应是在满足招标综合要求前提下，报价较低且合理。
透明公正标准：整个招标过程务必有充足透明度，各部门间主动配合、全方面沟通、信息共享、杜绝暗箱操作。
保密标准：要做好标底、投标文件、评标、定标等内容保密工作，以防影响招标公正和效果。
③招标管理机构及职能划分
Ⅰ招标管理机构
企业应设置招标工作小组，招标工作小组是企业招标工作决议机构，小组组员最少包含：总经理（可作授权）、副总经理或总监、成本管理部经理、工程管理部经理、项目部经理等；招标工作小组组长由一线企业任命；招标小组对定标起集体决议作用。
工程招标实施部门关键包含工程管理部和成本管理部，两部门应分设招标职能岗位，负责招标工作具体操作。
Ⅱ 职能划分
工程管理部关键职能：投标单位资质预审，建立合格承包商数据库，编制招标文件，发标，评技术标，控制整个招标工作进度，并负责招标资料搜集、整理、归档、保留，和负责组织安排全过程招标小组会务，在上述各阶段招标工作中，以工程管理部为主持者；
成本管理部关键职能：编制标底，接标，主持开标，评经济标，主持谈判在上述各阶段招标工作中，以成本管理部为主持者；
项目部关键职能：提出具体招标要求（如承包单位、材料设备进场计划和技术要求），全过程参与招标工作(关键是会审工作)，并督查招标工作进展。
(2) 合格承包商数据库
① 合格承包商是经各相关部门推荐，并经企业招标工作小组审查合格工程施工、监理、造价咨询单位，工程管理部主持合格承包商相关资料搜集、整理，并建立合格承包商数据库，全部项目标招标全部须从合格承包商数据库中选择投标单位。
② 合格承包商应符合以下要求：
证照齐全、遵法经营、管理规范；
技术力量和资金实力雄厚，在本行业中有一定著名度；
重协议、守信用，信誉良好；
近三年无重大质量、安全事故；
近三年和万科无诉讼。
③ 对未列入合格承包商数据库中投标单位，应由招标工作小组组织考察，考察人员不得少于三人（且分属不一样部门），考察结束后填写《承包商考察结果审批表》，经企业招标工作小组审查合格后列入合格承包商数据库中。
④ 合格承包商资格评审
合格承包商资格（并非终生制），每隔一定时间应对其进行重新评审、调整。
对于签署承包协议承包商，成本管理部、工程管理部、项目部协同定时对其履约情况
进行评审，评审关键内容为承包商工作质量、进度、配合情况等，评审结果经招标工作
小组审查后作为该承包商综合统计。
招标工作小组依据承包商评审情况决定该承包商是否在合格承包商数据库中保留。
（3）招标工作程序
部门
程序
成本管理部
工程管理部
项目部
制订招标计划
参与并提出意见
主持开标会议，依据项目情况制订招标具体计划
提出具体招标项目、时间计划、技术交底、配合等要求
编制招标文件
编制标底、审查修改标书中经济条款等
主持编制招标文件
参与并提出意见
公布招标信息
或投标邀请函
选择投标单位
并提出意见
主持信息公布及选择
投标单位
选择投标单位
并提出意见
发标、答疑
参与并负责经济标部分答疑
主持发标、答疑会议，
审查投标单位资质
参与并负责相关技术交底、配合情况答疑
开标
主持接标工作， 主持开标会议
参与会议并提出意见
参与并提出意见
评标
主持评标会议、负责评审经济标、谈判

评审技术标并
参与投标单位谈判
提出意见并依据情况参与谈判
定标、发中标通知
招标工作小组组长主持，集体表决定标，并发出中标通知
资料管理
工程管理部主持招标资料搜集、整理、归档、保留工作（应指定专员负责资料管理）；工程管理部等部门深入完善合格承包商数据库
① 招标文件
Ⅰ 标准（示范）招标文件
标准（示范）招标文件由工程管理部组织成本管理部、项目部、财务管理部及法律人员共同起草，经企业招标工作小组审核同意后，作为企业该类招标标准示范文本。
Ⅱ 施工招标文件内容
施工招标文件应包含正文和附件。正文包含：招标内容、招标范围、项目介绍、工期、质量要求、工程造价要求、投标须知、投标截止日期、开标时间和地点、评标措施、违约责任、投标押金、相关规范、投标文件格式、尤其约定等；附件包含：施工图、拟签标准协议（协议中应明确发包单位要求全部内容）等。
Ⅲ 施工招标文件中工程造价要求应包含：
◆定额及计价文件约定；
◆协议造价包含范围，甲方分包范围；
◆工程款支付方法；
◆主材价格在标书中具体明确；
◆甲供材料和限价材料范围及其价格结算措施；
◆设计变更、现场签证处理及其费用确定标准；
◆人工、材料、设备等调差；
◆报价明细表；
◆创办费、施工组织方法费、文明现场施工费、赶工费、扰民费等费用明确计取方法；
◆总价结算方法。
Ⅳ 施工类工程招标，正常情况下，应依据施工图编制标底，标底作为评标关键依据，应努力争取正确、全方面，不得漏项。
Ⅴ 施工类工程提倡总价招标。如确因施工图不能立即提供但确因经营需要而采取费率招标，则工程第一期应严格按《万科企业股份工程评标、定标评审表》会审，经分企业第一责任人签字同意，并立即报总部财务部成本管理组组立案；后期相同工程如仍采取费率招标，则应经分企业第一责任人和集团主管副总签字同意，并报总部财务部成本管理组立案；在有具体施工图情况下，严禁采取费率招标；总部财务管理部成本管理组对各企业费率招标情况进行跟踪监控，不定时进行检验。
Ⅵ 采取费率招标项目，须在招标文件和协议中明确计费依据，并要求在施工图预算编制完成后，立即依据施工图预算和中标费率确定工程造价，双方查对后作为协议造价，并就确定后总价签署补充协议。
Ⅷ 采取费率招标项目，尤其要求投标单位按招标文件要求对以下费用作出具体、明确说明（是否计取，怎样计取），这类费用包含：创办费、施工组织方法费、扰民费、文明现场施工费、赶工费用、总承包配合管理费等。
② 招标信息公布及投标邀请
Ⅰ 公开招标项目在当地关键报纸上或建设交易服务中心公布招标信息，并按政府相关部门要求办理手续。
Ⅱ 实施邀请招标，选择投标单位工作由工程管理部主持，工程管理部、成本管理部、项目部等共同参与并分别从合格承包商承包商数据库中选择等数量投标单位进行邀请招标。
Ⅲ 如合格承包商数据库中没有适宜投标单位，应由招标工作小组再组织进行考察确定（考察人员不得少于三人且分属不一样部门），深入补充、完善该数据库。
③ 发标
Ⅰ 　招标文件发放和答疑由工程管理部组织，成本管理部、项目管理部参与。
Ⅱ　公开招标项目，要根据合格承包商标准和项目要求对投标单位进行审查，审查合格投标单位才能领取招标文件。
Ⅲ 　招标答疑要做好统计工作，该统计将作为招标文件附件一并发给投标单位。
④ 开标
Ⅰ 招标文件应要求：投标单位应在要求日期之前将投标文件送交成本管理部，投标截止日期以后，标准上不再接收任何投标文件。
Ⅱ 成本管理部主持开标工作，开标工作应集体在场，现场拆封，该过程和内容需作好统计，参与开标全体人员签字确定。
⑤ 评标、定标
Ⅰ 评标、定标应根据货比三家标准进行充足、科学比较和论证，各企业依据项目情况选择采取：最低评标价法、综合权重评标打分法、合理最低投标价法，进行综合评议。
Ⅱ 中标单位应满足招标文件实质性要求，而且投标价格是合理低价；对于技术简单、规模不大施工招标标准上应按合理最低投标价法确定中标单位。
Ⅲ 成本管理部主持招标项目标评标工作，招标工作小组全体人员参与（和投标单位有利害关系人员不得参与评标），工程管理部评审技术标，成本管理部评审经济标。
Ⅳ 评标过程中，假如不一样投标单位综合评价结果相同或很相近，其中和发包单位在类似工程中有过良好合作关系投标单位可考虑其在企业实力(信誉、项目经理资质、施工经验)方面综合评标权重，填报《万科企业股份工程评标、定标评审表》，在相同条件下，优先中标。
Ⅴ 招标工作小组应依据招标文件中各项指标要求，制订评标措施，并结合项目目标成本指导书，客观、公正地对全部投标文件进行评价。
Ⅵ 确定中标单位后3天内，招标工作小组向中标单位发出中标通知书，并将中标结果以书面形式通知其它投标单位。
Ⅶ 下列情况须重新招标：
◆发觉投标单位相互串通投标，投标单位以向招标工作小组组员行贿手段谋取中标情况；
◆投标单位以她人名义投标或以其它方法弄虚作假，骗取中标情况；
◆开标后，发觉全部投标皆不满意，比如各标价皆高出标底价，不在合理报价范围之内；
Ⅸ 整个评标、定标过程需做好统计，全体参与评标人员签字确定。
⑥ 签定协议
Ⅰ 在中标通知要求签定协议时间之内，工程管理部会同成本管理部负责根据招标文件中协议条件和中标单位相关承诺和中标单位签署承包协议。
Ⅱ 主动加强和当地招标办等政府相关部门沟通，主动配合政府部门工作，争取政府相关部门支持。
Ⅲ 在配合当地政府部门相关招标工作同时，全方面考虑多种不确定原因，注意规避多种风险，确保协议实际利益条款（让利优惠、承包商资金垫付等）有效实施。
Ⅳ 具体情况参考《万科企业股份工程协议管理措施》实施。
（4） 其它要求
① 本管理措施仅适适用于万科集团内所属房地产企业工程施工、监理、造价咨询招标，而当地政府招标办要求招标则按当地政府招标办要求办理。
② 投标结束后，工程管理部应做好项目招标资料（招标文件、投标文件、承包商考察结果审批表、答疑统计、开标和评标统计、评定标评审表、相关会议纪要等）搜集、整理、归档、保管工作。
③ 招标工作小组人员及其它相关人员应严格遵守企业职员守则和职业道德，不得和投标单位私下接触，不得接收投标单位财物或其它好处，不得泄露标底，不得透露相关评标任何情况，不然，按企业相关制度进行处罚，触犯国家法律移交检察机关。
④ 集团所属各房地产企业招标小组组员名单、合格承包商数据库及中标单位履约情况须定时上报集团总部财务管理部成本管理组及设计工程部工程研究中心立案，作为集团总部必需掌握信息。
⑤ 集团财务管理部成本管理组及设计工程部工程研究中心将不定时检验集团所属各房地产企业工程招标情况。
⑥ 集团所属各房地产企业务必严格实施本管理措施，在实施过程中，如和实际情况确有不适宜之处，各企业可依据实际情况作修改之请示，报集团财务管理部成本管理组及设计工程部工程研究中心核实，经总部分管领导同意后方可实施。

5. 表格
《万科企业股份考察承包商结果审批表》
《万科企业股份工程开标统计》
《万科企业股份工程评标、定标评审表》
6.支持文件
《投标承诺函》

附件：

附件1：承包商考察结果审批表

附件2： 工程开标统计

附件3：工程评标、定标评审表

附件4：投标承诺函

附件1：
万科企业股份
承包商考察结果审批表
编号: VKCW03-20-F1 版本：A/0 表格生效日期：09 月 01日 序号:
日期： 年 月 日
考察单位名称

考 察 内 容
基础情况
(成立日期、注册资金、企业性质、资质等级、营业执照等相关证书)

技术经济情况
(人员组成、施工机械设备、固定资产、净资产、负债、流动资金)

多年(在建)工程一览
(施工质量、获奖等)

其它情况
(信誉、和业主配合等)

参与考察
人员署名

企业招标小组意见
项目部
工程管理部
成本管理部
其它部门及企业领导

附件2：
万科企业股份
工程开标统计
编号: VKCW03-20-F2 版本：A/0 表格生效日期： 09月01 日 序号:
招标项目： 开标时间：
编号
投标单位名称
投标价（元）
标价名次
备注
1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

招标小组会签栏

附件3：
万科企业股份
工程评标、定标评审表
编号: VKCW03-20-F3 版本：A/0 表格生效日期： 09月01 日 序号:
第 次评标会 日期： 年 月
招标项目

目标成本（标底）

招标内容

建设地点

建筑面积

结构类型

承包方法

投标单位

投 标 文 件 评 审 结 果
报价(费率)

付款方法

优惠条件

工期

质量

企业实力(信誉、项目经理资质、施工经验)

评标概要及定标结论

招标工作小组定标会签
项目部
工程管理部
成本管理部
其它部门及企业领导

附件4：
投标承诺函

致： 万科房地产
我方已经具体阅读了贵企业相关 工程招标文件、标准协议、施工图等附件，完全了解了其中内容，现参与此项工程投标，所作承诺以下：
一、工程造价：
1.我方完全接收招标书、标准协议、施工图等附件中相关计价方法、付款方法、工期、质量、奖罚方法等全部要求， 则：
投标总价累计为 元，
我方愿意在上述投标总价基础上下浮 %，实价为： 元，
实价（人民币大写）： 元；

2.如贵方接收我方对贵方招标书、标准协议中条款进行以下修改，我方完全接收招标书、标准协议、施工图等附件中其它全部内容， 则：
投标总价累计为 元，
在上述投标总价基础上下浮 %，实价为： 元，
实价（人民币大写）： 元；
我方对贵方招标书、标准协议中全部要求中仅提出修改意见以下：

二、主材承诺报价：

三、工程付款方法：我方同意贵方标书、协议中以下条款：
1. 工程预付款：签定协议 日内，业主支付协议价 %为预
付款；
2工程进度款： 支付；
3.工程结算款：按总价 %结算；
4.工程保修金：按总价 %扣留。

四、工程质量等级：我方承诺： 。
五、工期：我方承诺： 。
六、工程保修期：我方承诺： 。

特此承诺。

投标单位（签章）：

年 月 日

三、万科企业股份
房地产开发用地投标、竞拍管理措施
1、 绪言
（1） 目标
鉴于各城市土地使用权出让市场日渐规范，经过招投标、拍卖方法取得土地使用权正成为取得项目用地关键方法，为推进和规范这两种项目用地取得方法，特制订本措施。
（2）依据
本措施依据《万科企业股份房地产新项目发展管理制度》制订。
（3） 范围
本措施适用集团企业范围内全部一线企业。
（4） 职责
本措施由企划部和集团法律室联合制订，由企划部负责解释、修订、指导和监督。
（5） 专用名词
本措施中，除非文意另有所指，下列简称含有以下特定意义：
集团企业：指万科企业股份
一线企业：指集团企业全资拥有、控股或相对控股房地产企业
企划部：指集团企划部
公告：指当地政府或其它有权机关公布土地使用权招投标、拍卖公告
最终日：指投标截止日/竞买申请截止日（在没有独立竞买申请日时为拍卖日）
2、 操作规范
（1） 一线企业应亲密留心当地政府或其它有权机关指定公布公告报刊、网络或其它媒介。在获知公告或收到土地投标/拍卖邀请书当日，立即领取标书格式/竞买申请书、投标/拍卖须知、土地使用和计划条件、土地使用权出让合一样式等招标/拍卖文件。
（2） 自公告或收到邀请书之日起七日内，一线企业应做出是否参与投标/竞买初步决定，同时报送企划部。
（3） 初步决定参与投标/竞买，应在决定后三日内将下列材料报送企划部：
投标／拍卖公告或投标邀请书
标书格式/竞买申请书等招标/拍卖文件
参与投标/竞买初步分析
拟需要资金额度
（4） 企划部在收到参与投标/竞买决定和相关资料后，应完成以下工作：
抄送集团领导、集团总经理办公室
联合集团财务部、法律室，成立项目发展工作小组
知会资金结算中心资金安排，了解资金保障可行性
协调集团其它职能部门需要准备工作
（5） 项目发展工作小组成立后，依据《万科企业股份房地产新项目发展管理制度》第二条要求进行工作，并可依据实际情况合适简化工作程序，缩短工作时间。
（6） 对初步决定参与投标/竞买地块，一线企业须立即进行现场勘察，核实三通一平等情况，并对该地块有没有设置抵押等法律形态向相关部门进行核查，发觉土地现实状况和公告内容或邀请书内容不符，或对土地现实状况有其它异议，应立即向招标人/拍卖人（拍卖企业）或拍卖委托人（地方政府或土地管理部门）提出异议。
（7） 初步决定参与投标/竞买后，一线企业应立即组织人员完成项目论证汇报。具体汇报内容参考《万科企业股份房地产项目可行性汇报内容指导》。
论证汇报包含但不限于以下内容：
项目概况
法律风险分析
市场分析
投资收益分析
竞争对手分析
项目综合评价及对企业经营和发展影响
论证汇报不应包含以下内容：
投标/竞买策略
投标/竞买可承受价格、最高投标价或最高应价
参与投标/竞买基础态度
筹措资金额度
（8） 依据前期调研评定结果，一线企业应在最终日十日前确定是否参与投标/竞买。
（9） 确定参与投标/竞买后，一线企业应参与招标人/拍卖人（拍卖企业）或拍卖委托人（地方政府或土地管理部门）组织答疑会，完成《×××地块投标/竞买策略分析汇报》。
该汇报包含但不限于以下内容：
参与投标/竞买理由
投标/竞买策略
投标/竞买可承受价格、最高投标价或最高应价
参与投标/竞买基础态度
筹措资金额度
（10）　确定参与投标／竞买，一线企业应在最终日七日前备齐下列材料并以邮件或传真形式报送企划部：
召开项目听证会申请
已填写投标书/竞买申请书样稿
《×××项目可行性论证汇报》
《×××地块投标/竞买策略分析汇报》
（11）　企划部在收到上述资料后，需完成以下工作：
组织项目发展工作小组对项目资料进行评定，并将评定意见报送集团领导。
组织召开项目听证会。
（12） 项目听证会组织、召开、评议等程序根据《万科企业股份房地产新项目发展管理制度》第四条要求实施，但最迟应于最终日四日前召开。
（13） 项目听证会只对《×××项目可行性论证汇报》进行评议，并对是否参与投标/竞买发表意见。
（14） 《×××地块投标/竞买策略分析汇报》由集团总监级以上领导审阅，并于会下决定参与投标/竞买策略。
（15） 一线企业应严格根据《集团结算中心放款业务规则》做好借款申报。企划部负责协调相关职能部门工作，但最迟应于最终日三日前确定资金准备情况，并通知一线企业。
（16） 一线企业决定参与投标/竞买后，应在最终日两天前准备好确保金和参与投标/竞买所需文件，包含：
标书/竞买申请书
企业营业执照副本
法定代表人证实书
法定代表人身份证影印件
招标/拍卖公告或邀请书要求其它文件
（17） 依据前期调研评定结果决定放弃投标/竞买或已经过了项目听证会但因多种原因放弃投标/竞买，一线企业应于三日内完成放弃投标/竞买分析汇报报送企划部。企划部依据实际需要报送集团领导、集团职能部门。
（18） 招标/拍卖人或拍卖委托人更改公告内容或招标邀请书内容，一线企业应将变更内容报企划部，已经将填写好投标书/拍卖申请书样稿和项目分析汇报报企划部，应在三日内提供维持、变更投标书/竞买申请书或放弃投标/竞买提议和理由，企划部应在最终日三日前作出是否变更投标/竞买申请书或是否参与投标/竞买决定报集团领导审批，并通知一线企业。
（19） 对决定参与投标/竞买地块，一线企业应亲密关注投标/拍卖程序正当性，对违法现象须立即向招标人/拍卖人、拍卖委托人或其它有权机关提出异议，或依法采取其它方法，维护本企业正当权益。
（20） 中标或竞买成功，一线企业应按要求立即和拍卖人签署《拍卖成交确定书》，和招标人/土地管理部门签署《土地使用权出让协议》，给付价款，并在收到中标通知书后或拍卖结束后七日内向企划部提交相关投标/竞买成功分析汇报。
若投标/竞买失败，一线企业应在得悉招标结果后或拍卖结束后七日内向企划部提交相关投标/竞买失败分析汇报。
（21） 项目听证会或集团企业董事会决定不参与投标/竞买，一线企业在收到通知后停止投标/竞买准备工作。
（22） 招标人因全部投标价均低于底价（最低中标价）等原所以宣告招标无效，或拍卖人因竞买人最高应价低于保留价（最低成交价）等原所以宣告停止拍卖，一线企业应关注招标人/拍卖委托人、拍卖人是否决定再次招标/拍卖；得悉再次招标/拍卖，应立即报企划部并提供是否再次参与投标/竞买提议和理由，相关程序按第六条至第二十六条要求办理。
（23） 因标底/保留价被泄露等原因，招标人在开标前终止招标，或拍卖人终止拍卖，或委托人撤消委托拍卖，一线企业应对该地块土地使用权出让方法和时间继续跟踪，并将相关情况立即报企划部。
（24） 一线企业应将投标书/竞买申请书等和投标/拍卖相关资料备份，并存档保留。
（25） 最终日距离招标/拍卖公告公布日不足二十天，一线企业最迟须在最终日七日前将第十五条所述材料送达企划部，企划部最迟须在最终日四日前召开听证会，本措施要求其它期间对应缩减。
（26） 项目论证汇报为企业绝密级文件，任何知情人员不准以任何形式私自向她人传阅，非知情人员若工作需要获知汇报内容，必需取得一线企业总经理或集团职能部门责任人同意。《×××地块投标/竞买策略分析汇报》及其内容传阅范围仅限于集团总监级以上领导、一线企业总经理层、企划部第一责任人和参与投标/拍卖当事人。
3、 附则
（1） 本措施未尽事宜，遵照《万科企业股份房地产新项目发展管理制度》实施。
（2） 本措施可依据集团企业发展和行业环境改变需要适时修改。
（3） 本措施自公布之日起实施。
万科企业股份
二零零十二个月三月

四、施工总包单位竞标考察管理制度

1. 为使施工总包单位考察工作规范化、制度化，便于多项目操作，提升工作效率特制订本制度。
2. 本制度适适用于上海企业开发建设全部项目。
3. 施工总包单位考察由工程管理部负责实施，项目经理部及成本管理部帮助。工程管理部委派专员负责考察，项目经理部及成本管理部委派相关工程师参与。
4. 由工程管理部负责定时搜集各施工企业动态信息，如多年获白玉兰奖次数、多年综合评定排名、项目经理部情况（项目经理及关键管理人员）等，完成资格预审工作。
5. 在符合入围资格前提下，结合不一样项目标具体情况，由工程管理部、项目经理部在施工企业信息库中各挑选二分之一数量待考察施工企业及其项目部。
6. 由工程管理部编制考察细则，经项目经理部、成本管理部认可后报企业主管总经理审批。
7. 考察工作安排由工程管理部负责，如联络施工单位、确定考察日期、发放考察通知函等。
8. 必需考察施工单位项目经理部已建工程1个，在建工程1个（若无在建工程可已另一个已建工程替换），必需对项目经理部拟派人员并对其进行面谈，侧关键为项目经理、项目副经理、技术责任人。
9. 已建项目必需检验各分部分项工程质量、细部节点（明沟、硅胶槽、穿楼面管道处理、空调洞）处理并问询用户反应。
10. 在建工程必需检验现场安全文明施工（场容场貌、安全方法、材料堆放等）、土建施工质量、水电安全质量、施工内业资料。为提升效率，将考察人员分组检验现场安全、施工质量及内业资料，现场检验结束后至施工单位会议室集中，和其人员进行面谈。
11. 当日考察完成后考察人员必需完成考察评分表，由工程管理部汇总，并于次日17：00前完成考察汇报。考察汇报必需图文并茂全方面统计施工单位项目经理部组员、已建工程、在建工程情况，并正确、客观反应考察人员意见。
12 考察全部完成后，由工程管理部、项目经理部汇总考察情况。依据考察得分，确定拟邀竟标单位。

五、施工总包单位招投标管理制度

1、 为使施工总包单位招投标工作规范化、制度化，便于多项目操作，提升工作效率特制订本制度。
2、 施工总包单位招投标工作由工程管理部负责，项目经理部及成本管理部帮助。
3、 招标文件初稿由工程管理部负责编写，经项目经理部及成本管理部认可后报分管总经理审批。
4. 依据考察得分及各项目不一样要求确定最终拟邀竟标单位。
5. 由项目经理部结合实际情况划分标段。让利范围、施工工期、保修期、优良率、创办费、标段分配、评标标准、技术标评标教授人选等具体事宜由工程管理部、项目经理部、成本管理部共同协商确定后报分管总经理审批。
6. 项目经理部负责提供施工现场总平面图、地形图（包含图纸及软盘）及地质汇报，成本管理部负责提供投标项目建筑面积及指导性造价一览表。招标文件有工程管理部负责整理复印。由工程管理部、项目经理部、成本管理部共同编写招投标注意事项。
7. 发标会由工程管理部负责召开，关键工作内容有：发放招投标邀请函、搜集施工单位招投标确保金、搜集授权委托书、组织项目经理部及成本管理部参与发标会等。
8. 标书发放后，由工程管理部、项目经理部共同负责组织现场踏勘并签收踏勘确定单。
9. 工程管理部、项目经理部、成本管理部相关人员必需参与招投标答疑会，会议内容由工程管理部负责统计，汇总确定后当场发放给投标单位。
10. 开标会议由工程管理部主持，必需在开标前检验施工单位五证及公布评标标准。由施工单位唱标，回标内容当场汇总。
11. 依据评标标准，由工程管理部、项目经理部、成本管理部共同确定中标单位，由工程管理部汇总招投标资料并报分管总经理审批。
12. 施工协议由工程管理部编写，经项目经理部、成本管理部确定后报企业审批。
13. 中标通知书、履约保函等资料由工程管理部负责办理，协议由项目经理部负责发放。

六、监理单位考察、招投标管理制度

1、监理单位考察管理制度
（1）. 为使监理单位考察工作规范化、制度化，便于多项目操作，提升工作效率特制订本制度。
（2）. 本制度适适用于上海企业开发建设全部项目。
（3）. 监理单位考察由工程管理部负责实施，项目部及成本管理部帮助。工程管理部委派专员负责考察，项目部及成本管理部委派相关工程师参与。
（4）. 由工程管理部负责定时搜集各监理单位动态信息，完成资格预审工作。
（5）. 在符合入围资格前提下，结合不一样项目标具体要求，由工程管理部、项目部、成本管理部共同确定考察企业及总监理工程师。
（6）. 由工程管理部编制考察细则，经项目部、成本管理部认可后报企业主管总经理审批。
（7）. 考察具体组织事宜由工程管理部负责，