三星的培训标准体系.docx
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1、三星培训体系 企业系统培训确保有些人把三星比方成培养人才学校,认为三星辛辛劳苦地投人大量资源培训,职员一跳槽,结果不是给人家培养人了吗?对此,三星有着不一样见解:三星培养出来人,假如能到其它企业去发挥作用,这一样是在做对社会有意义事,表现丁三星为人类社会作贡献经营理念。在重视培养内部职员同时,三星很多下属企业主动帮助供给商进行职员培训,有企业还派人到供给商那里进行无偿现场指导。三星韩国总部还无偿给供给商职员提供培训场地和讲师资源。能够看出,三星把她人认为“虚”企业文化一点一滴地融入到了实际工作当中。经营理念文字描述不是一个摆设,“为人类社会作贡献”已表现到实实在在行为当中,能够让人感受到企业文
2、化存在。企业人才起源有两个路径:一个是企业内部循序渐进培养;一个就是所谓空降兵。我们全部知道二者利弊,前者培训投入比较大,但一旦培养出来,其归属感、忠诚度、稳定性和工作热情等全部比较高;以后者好处于于人才可能是现成,拿来就能够用,关键在于她们能否很好地和企业现有文化磨合,一旦出现“水土不服”情况,就会造成人财两空局面。怎样培养和贮备人才,已经成很多企业最为关注焦点。因为时代变迁和发展告诉大家:二十一世纪关键竞争力就是人才!对于人员规模不停扩大,企业业务处于快速发展阶段企业而言,这种感觉会更强烈。我碰到过几家这么企业,她们做是不一样行业,却面临着一个共性问题,那就是业务开拓很快,但因人才匮乏,不
3、得不放弃很好机会和市场。一次就餐时,有位老总形象地比方道:企业全力以赴扩大业务领地,却因无人防守,只好拱手相让当然,培训也要看企业处于哪个发展阶段。处于生存阶段企业,关键是处理生存问题,自然就没有精力作培训,但企业一旦渡过了这个阶段,职员培训是必不可少,不然就会出现占领了地盘却无人防守局面。十年树木,百年育人!职员培训和人才培养是长久工程,必需连续不停地有目标、有计划地去实施。企业除了要招聘适合职员以外,决不能忽略内部培养和训练。而要培养出适合本企业发展所需要人才,完善培训体系是必不可少。假如说企业高层重视人才培养是个企业实施职员培训先决条件,那么,建立有效而又适合培训体系,则是确保企业连续开
4、展职员培训第二个关键条件。完善培训体系,能够确保全部职员全部能够在各自岗位上接收到对应培训,同时,能够依据企业发展需要有主有次地进行培训和培训对象管理。1、企业为何需要建立培训体系企业对职员培训关键性不言而喻,但仍存在不少问题。比如,有企业只重视课程选择,而忽略了培训体系建设;只重视课堂上培训效果,而忽略培训后行为改变;只重视在要求时间内花掉经费,却未能对症下药,甚至选错了培训对象;只重视短期目标,却忽略了长久目标等等。假如企业不能建立适合培训体系和适用培训计划,上面问题就不能得到很好处理。培训体系是企业对职员系统、连续培训关键保障。那到底什么是培训体系?企业为何要建立培训体系呢?通俗地讲,培
5、训体系是一个企业内部培训资源有机组合,是企业对职员实施培训一个平台。一个有效培训体系必需要利用多种培训方法和人力资源开发技术和工具,把零碎培训资源有机地、系统地结合在一起,从而确保培训工作能连续地、有计划地开展下去。企业假如没有这么平台,就难以连续地开展职员培训。举个例子,给企业作培训时,时常听到企业培训专员们这么讲,说她们十二个月到头全部很忙碌,培训也作了不少,可总感觉东一榔头西一棒子,缺乏连贯性、有效性和系统性。不少企业存在类似情况。就拿培训对象选拔来讲,企业真正应该接收培训职员因工作繁忙无法脱产学习,而那些担任业务不多、相对轻闲职员却时常参与企业内外培训。这种现象造成了双重损失,一是浪费
6、了有限资源;二是应该培养职员得不到有效培养。和前两年相比,“跟风”现象,即什么课程流行就上什么课,哪个讲师名气大就请哪个讲师情况得到了很大改善,但这么现象仍然存在:重视课堂“笑果”,忽略培训后效果。表面上,这些问题似乎和培训体系建立没相关系,但实际上,这全部是因为没有完善培训体系,或即使有体系或制度,但没能严格地实施和落实而造成。企业建立有效培训体系,能够确保培训管理者巩固和衡量职员培训效果;能够改善企业为了培训而培训现象。避免培训盲目性和临时性;能够让培训作得更系统、更持久,它是帮助企业实现人才培养目标关键工具。但要注意是培训体系不是固定不变,必需是一个动态、开放系统,一定要依据企业发展战略
7、和目标进行立即调整,不然培训体系就失去了实际意义,就不可能真正发挥推进绩效改善和提升企业竞争力作用。2培训体系包含哪些内容在建立培训体系之前,要搞清楚培训体系所包含内容,同时要了解企业本身培训管理现实状况和存在问题或不足,这么才便于着手去做对应工作,图1所表示。培训体系组成培训组织机构:是指企业培 图1培训体系组成训组织结构设置,包含培训组织层级、人员配置、培训部门人员职责和对人员素质要求等。培训课程体系:是指企业是否有自己课程资料数据库,是针对企业业务需求或岗位要求而进行课程设计、计划及配置。讲师队伍建设:包含企业内部讲师和外部讲师资源、企业教练、教导员队伍等。培训支持体系:是企业保障培训实
8、施和管理所包含其它步骤或内容,能够把它分为软件系统和硬件系统两个部分:软件系统是指培训管理步骤、政策和制度等;而硬件系统是指培训设施、器具、培训管理系统等。企业培训成熟度等级建立培训体系时,培训管理者怎样了解本身企业培训管理现实状况,能够参考由美国卡内基麦隆大学软件工程学院开发培训成熟度模型。这个模型将企业培训管理水平分成了五个等级,企业能够对比自己现实状况,找出不足和差距,从不成熟、非正式培训体系阶段向成熟、系统方向去努力。 一级水平培训组织机构:没有明确独立培训组织来专门实施培训管理工作;培训管理职责也不明确;没有专员负责,培训管理员通常由人力资源部等部门相关人员兼任,基础不含有培训体系建
9、设和培训实施等专业知识,不管从时间投入到培训管理技能,全部无法有效推进培训工作;培训管理职能以向企业内部职员提供有限培训服务为主;培训管理工作重心放在培训项目标实施上,忽略或完全没有开展培训体系建设。培训课程体系:没有课程体系,培训课程基础从外部采购,缺乏内部开发含有企业特色课程,对课程体系建设了解较少。讲师队伍建设:临时没有讲师体系,培训基础依靠于外聘讲师,但因为依据本身培训需求来选择和评定外部讲师能力很低,所以不能很好地选择外部讲师。培训支持体系:在硬件方面没有或缺乏基础设施,不能确保培训正常运行,培训信息系统还未建立起来,无法搜集、整理和提供课程、讲师、学员等各个方面培训信息;在软件方面
10、,没有培训制度和严格培训管理步骤,所以不能依据培训管理步骤来实施培训。 二级水平培训组织机构:设置了培训部门和专职人员,全方面负责培训管理工作;在关键业务部门或人数多部门设有兼职培训管理员;培训管 理工作职责比较清楚;初步含有培训体系建设和培训项目实施等专业技能;培训部职能仍以服务为主,依据企业需求主动开展培训工作;培训管理工作关键由单纯培训实施有意识地转到建设培训体系上。培训课程体系:开始建设课程体系。依据岗位能力要求或经过能力素质模型测评计划课程体系;培训部根据培训项目标要求对专业或通用领域课程进行合理配置;着手开发部分课程,对自己无法开发课程引进外部资源。整个课程展现形式以知识讲授为主,
11、课件表现形式也比较单一。讲师队伍建设:讲师体系开始建立,按计划培养内部讲师,但内部讲师数量较少,不能满足内部培训需求,所以还是以聘用外部讲师为主;内部讲师激励制度逐步建立,激励内部职员开发及讲讲课程;内部讲师基础只能讲比较初级基础课程,讲课技巧和能力不足;选择外部讲师范围扩大;没有建立起教导员或教练员队伍,职员在岗培训管理尚不到位。培训支持体系:在硬件方面,培训设施如教室、设备等基础能满足培训实施需求,培训信息系统开始建立,搜集企业内、外部培训信息,培训部搭建E-Learning平台,并将其和传统教育相结合;在软件方面,开始建立培训制度、课程体系、讲师培养、培训组织,并依据培训管理步骤开展培训
12、工作。 三级水平培训组织机构:规模较大企业设置两级以上培训组织机构,通常将总部培训部定为培训体系建设和资源建设中心,其下属分企业培训部门定为培训项目实施中心,培训管理职责明确;培训部内部专业分工逐步细化,专职和兼职培训管理员人数配置比较合理;企业培训部门服务职能向战略促进者方向过渡;培训管理工作重心放在建设系统培训体系上。培训课程体系:培训部门在工作任务分析或岗位能力分析基础上计划课程体系,企业内部含有开发中级课件能力,课程质量得以完善,但高端课件还需要外购。课件表现形式不仅仅是演示文稿或幻灯片,还要依据课程内容,合适利用视频或音频,以增强培训效果。讲师队伍建设:企业内部含有了一定数量讲师,依
13、靠于外部讲师课程降低;内部讲师数量有所增加,基础能满足内部职员培训需求,内部讲师专业知识和实践经验不停得到积累;外聘讲师数量降低;在外部讲师选择上,积累了一定经验和资源;开始重视在岗培训,企业教练或教导员开始发挥作用。培训支持体系:在硬件方面,培训设施能够满足不一样规模、多个形式培训项目标实施,培训管理体系建立起来,能够查询培训机构、培训讲师、培训课程及效果等信息,能够对全企业实现资源共享,并能够在线进行需求调查,提交、审批、公布培训信息和课程等;软件方面,培训制度已经能够自成体系,培训步骤愈加完善,培训部能够切实根据步骤实施培训管理工作。 四级水平培训组织机构:部分企业建立起自己企业大学,担
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