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长沙卷烟厂 业务步骤重组和ERP实施项目
目标业务步骤优化和管理模式设计 汇报
(简明版)

提交日期：6月28日

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汉普咨询长烟厂顾问组
V1
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汉普咨询长烟厂顾问组
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/6/18
汉普咨询长烟厂顾问组
V3
在V2版本上进行完善
/6/25
汉普咨询长烟厂顾问组
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王玉荣
BPR项目责任人

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刘明华
BPR项目责任人
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目 录
文档控制 2
1. 项目概况 4
1.1 项目目标 4
1.2 工作回顾 5
2. 目标步骤设计概要 6
2.1 指导思想和标准 6
2.2 目标步骤设计框架 6
2.3 目标步骤总图 7
2.4 目标步骤清单 8
3. 结合关键问题步骤改善关键点 9
3.1 总体改善关键点一览 9
3.2 “品牌-市场-研发联动”步骤优化关键点 10
3.3 产供销步骤优化关键点 12
3.4 财务步骤优化关键点 16
3.5 步骤改善带来收益 18
3.6 步骤改善可能风险 20
4. 组织机构设计 22
4.1 组织职能调整驱动原因 22
4.2 组织职能调整约束条件 26
4.3 目标组织机构设计方案 26
4.3.1 组织机构设计方案 27
4.3.2 方案收益风险分析 33
5 业务步骤重组综合收益 34
5.1 面向职能到面向步骤改变 34
5.2 物流、资金流、信息流一体化 35
5.3 库存成本和物流流转控制 37
6 BPR和ERP、其它相关管理工作关系 38
6.1 BPR阶段工作和ERP阶段工作关系 38
6.2 BPR阶段工作和其它相关管理工作关系 39
1. 项目概况
1.1 项目目标
v 实现企业由面向职能到面向步骤改变
v ERP上线后，达成资金流、物流、信息流一体化目标
v 降低库存成本，有效控制物流流转

针对项现在期达成上述目标（具体能够参见项目SOA等），本阶段开展了一系列相关工作，工作结果完全版本表现在《目标业务步骤优化和管理模式设计》汇报。
基于上述汇报，提炼出本简明版，以方便阅读者在较短时间内对项目各方面情况取得简明了解。

1.2 工作回顾
表1 步骤优化阶段工作回顾和简述
序号
阶段工作描述
时间
人员
备注
长烟厂
汉普顾问组
1. 1
成立步骤、制度、岗位绩效、IT、管理模式等七个专题联合小组
4月23日
长烟项目组、人资、企管、信息及业务部门等骨干
吕媛媛、潘成高、王文强、咏梅、秦红艳
目标步骤设计分品牌、产供销、财务3个小组
2.
目标步骤设计小组工作方法培训、改善范围讨论、标准目标步骤介绍
4月24日
联合工作小组
王文强
对6化内容和使用方法进行培训
3. 2
目标步骤设计小组结合《管理诊疗汇报》，讨论问题关键点改善方向和约束条件，进行目标步骤初步设计，并填写《目标步骤设计分析表》
4月25日-5月14日
步骤组
吕媛媛、潘成高、王文强、秦红艳
确定目标步骤范围
以分析表为纽带，为配套小组工作提供内容
4.
管理模式组、IT组、绩效组和制度组分别听取步骤组讲解步骤及分析表，熟悉内容着手具体工作
5月14日-21日
联合工作小组
联合工作小组
进行配套组工作安排
5.
绩效管理参考模式培训，明确岗位绩效表述格式
5月15日
绩效组
咏梅

6.
召集相关部门人员讨论步骤初稿并做对应调整
5月21日-25日
步骤组
吕媛媛、潘成高、王文强、秦红艳
测试目标步骤可行性
7.
三个步骤组联合讲解、讨论全部目标步骤深入完善并定稿
5月28-30日
刘明华、陈喜丽、徐骏、步骤组
王玉荣、吕媛媛、潘成高、王文强、秦红艳

8.
IT组、岗位绩效组和制度组提交步骤配套内容第一稿
5月30日
联合工作小组
联合工作小组
第一稿只含部分内容不全方面
9.
着手出具BPR优化汇报，明确目标业务步骤优化总体框架
5月28-30日
联合工作小组
联合工作小组

10.
结合目标步骤形成步骤配套设计即制度、岗位绩效、IT支撑等对应内容
6月3日-6月5日
联合工作小组
联合工作小组

11.
形成目标步骤设计阶段汇报第一稿
6月8日

汉普顾问组

12.
教授评审
6月13日
刘明华、陈喜丽、张斌、李敬东
孔宇、金达仁、汉普顾问组

13.
《目标业务步骤设计和管理模式设计汇报》（完全版）定稿，并形成简明版，制作幻灯片，进行阶段汇报
6月18-28日
刘明华、陈喜丽
汉普顾问组

2. 目标步骤设计概要
2.1 指导思想和标准
结合长烟实际，本项目标目标业务步骤优化，遵照以下指导标准：
v 坚持“长寿企业”战略定位和“3A.HOT”指导标准
v 以市场为导向，真正表现 “品牌至上”
v 经过资源整合，专业化管理和层次化管理，追求效益最大化
v 业务实施和监控相分离，加强监督职能
v 以步骤改善拉动配套变革，并和集团管理接轨
v 业务步骤改善连续化、长久化
步骤横向联动
共享信息平台支撑
战 略

流
程
2
映射：业务到财务

流
程
1

流
程
m

流
程
n

流
程
3

客

户

供
应
商
…
管
理
层
面
纵
向
联
动
综累计划/品牌计划/关键绩效管理
步骤连续改善
“产供销”一条链
“品牌-市场-研发”联动
图1 目标步骤设计框架
2.2 目标步骤设计框架

图2 目标步骤总体框架
2.3 目标步骤总图

2.4 目标步骤清单
结合目标步骤设计框架，我们关键从品牌-科研-市场联动、产供销、财务三个方面入手，设计了51个目标步骤。
表2 目标业务步骤清单（分品牌联动、产供销、财务三个部分，其中目标步骤46个，产供销辅助步骤5个，总计51个）

品牌研发市场联动总步骤

产供销总步骤

财务总步骤
BR 1
品牌计划步骤
OP 1
潜在用户和销售机会管理
FI 1
效益预算步骤
BR 2
市场调研步骤
OP 2
市场分析及销售估计步骤
FI 2
资金预算步骤
BR 3
概念处理步骤
OP 3
销售协议签署步骤
FI 3
总帐管理步骤
BR 4
概念论证步骤
OP 4
销售订单签署步骤
FI 4
固定资产财务处理步骤
BR 5
配方设计步骤
OP 5
生产计划编制步骤
FI 5
费用管理步骤
BR 6
工艺设计步骤
OP 6
采购计划和请购步骤
FI 6
资金管理步骤
BR 7
包装设计步骤
OP 7
采购询价及报价处理步骤
FI 7
财务分析步骤
BR 8
综合小试及评审步骤
OP 8
采购订单确定步骤
FI 8
投资分析步骤
BR 9
中试及评审步骤
OP 9
采购到料接收、检验入库步骤

BR 10
试销策划步骤
OP 10
原烟需求估计编制步骤

BR 11
试销步骤
OP 11
原烟采购计划分解步骤

BR 12
产品开发评定、调整步骤
OP 12
原烟采购协议签署步骤

BR 13
销售需求计划确定步骤
OP 13
原烟采购协议实施步骤

BR 14
营销策划、实施、管理步骤
OP 14
原烟入库管理步骤

BR 15
品牌运作评定、调整步骤
OP 15
原烟再加工管理步骤

OP 16
采购预付款步骤

OP 17
采购付款步骤

OP 18
原辅料配送步骤

OP 19
车间作业管理步骤

OP 20
成品烟入库步骤

OP 21
销售发运步骤

OP 22
销售收款步骤

OP 23
售后服务步骤

OP辅1
供给商评审步骤
OP辅3
库存盘点步骤
OP辅5
固定资产管理步骤
OP辅2
采购价格管理步骤
OP辅4
库存计划步骤

3. 结合关键问题步骤改善关键点
3.1 总体改善关键点一览
图3 目标步骤改善关键点一览

3.2 “品牌-市场-研发联动”步骤优化关键点

市

场

调

研

品

牌

规

划

概

念

处

理

概

念

论

证
综
合
小
试
及
评
审

试

销

设
计
评
估
和
调
整
配方设计
工艺设计
包装设计
中试及评审
试销策划
销 售 预 测 、 销 售 执 行
营 销 策 划 、 策 划 执 行 、 品 牌 管 理
运作
评
估
和
调
整

图4 品牌-科研-市场联动目标步骤总图

表3 “品牌-研发-市场联动”相关步骤改善关键点
子系统
目标步骤
对应关键现行步骤
调整类别和关键内容
1、品牌
品牌计划步骤
概念处理步骤
概念论证步骤
3.1品牌战略管理步骤
4.9品牌管理步骤
调整类别：填补、明确、重新定位
1． 填补：品牌计划从无到有，形成了年度分品牌计划和品牌整合方案。
2． 明确：概念搜集、处理、管理由市场部负责。明确从战略、市场、财务、技术等多个方面对品牌概念论证，进行品牌管理：以处理新品牌开发过程中科研所、市场部、销售部分头工作，无总体协调问题；明确了品牌经理对后续工作全程组织、监控职责。
3． 重新定位：品牌计划是在进行市场调研、财务预算基础上，考虑销区需要制订出来。经过品牌计划来指导具体销售工作，从源头上实现品牌主导作用，真正表现品牌至上。
2、研发
配方设计及评审步骤
工艺设计及评审步骤
包装设计及评审步骤
综合小试及评审步骤
中试及评审步骤
3.2产品开发设计
5.1项目设计
5.2配方设计
5.3工艺设计
5.4装璜设计
调整类别：明确、重新定位、强化
1． 明确：一切设计以经过教授论证设计实施方案为目标。
2． 重新定位：明确划分包装设计各个岗位职责，并要求第三方组织测试。
3． 强化：加强了在综合小试和中试时相关财务、生产组织等方面评审工作。
3、市场

试销策划步骤
试销步骤
营销策划、实施、管理步骤

4.6促销管理步骤
4.9.1品牌整合营销方案步骤
调整类别：明确、整合、填补、重新定位
1． 明确：将新品牌试销策划工作提前到产品投放市场之前；要求新产品正式投产前必需经过试销
2． 整合：由专员整合分品牌营销方案，避免各品牌单兵作战；
3． 填补：增加了在品牌策划中进行分品牌成本效益预算；
4． 重新定位：销售部门参与策划方案制订，处理方案操作性不强、内容不全方面问题
4、销售计划
销售计划确定步骤
4.3销售计划步骤
调整类别：重新定位
1．重新定位：确定了品牌经理对销售计划指导和纠偏作用。
5、后评价
产品开发评定、调整步骤
品牌运作评定、调整步骤
4.9.2品牌评定、监控、调整步骤
调整类别：填补
1．填补：增加了从概念处理到试销各阶段评定调整工作，方便立即调整前期营销策划方案，并处理原来产品设计定型后频繁进行设计调整问题；增加了新品牌试销工作后教授评审步骤；增加了财务对新品牌成本效益核实工作；为新品牌开发前期工作评价提供了依据。
6、市场调研
市场调研步骤

4.10市场调研步骤
调整类别：简化、信息化
1．简化：降低了调研汇报层层审批步骤，缩短了无须要处理时间，提升了效率。
2．信息化：经过调研库建立，实现调研信息共享，节省了资源。
3.3 产供销步骤优化关键点

图5 产供销联动目标步骤总图
“用户-计划-供给商”联动方面，共包含目标步骤28个，结合诊疗汇报，关键从以下三方面着手处理问题：

1．快速响应用户，产供销计划面向订单
结合诊疗汇报中用户管理“用户导向、市场导向”等相关问题，经优化调整后，形成新步骤7个。

表4 用户导向、市场导向相关步骤改善关键点
子系统
产供销目标步骤
相对应关键现行步骤
调整类别和关键内容
1、潜在用户挖掘和销售机会管理
潜在用户和销售机会管理步骤
6.4用户管理步骤
调整类别：填补、深化
1． 填补：增加潜在用户挖掘和销售机会管理，以保持老用户、挖掘新用户为基础思想，提升企业市场参与意识和营销体系对市场把握。
2． 深化：对用户关系管理观念了解。
2、市场分析和 销售意向估计
市场分析及意向协议估计步骤
销售协议签署步骤

4.1市场调研步骤
6.1销售意向协议衔接打印步骤
6.2销售协议衔接签署步骤
调整类别：整合、优化、强调
1． 整合：省外、省内计划，理顺了销售估计、销售目标、销售计划之间关系。
2． 优化：经过对市场动态调研和分析，相对正确地提升了估计正确性，确保了计划可实施性和职能部门可考评性。
3． 强调：理顺调研计划性，强调了信息有序、动态管理和知识转化。
3、订单确定
销售订单签署步骤
6.3销售计划步骤
调整类别：简化、自动化
1． 自动化：经过ATP查询，实现和用户衔接简化；
2． 销售订单确实定和销售估计正确性保障了ERP所需销售计划组成，为整合内部资源奠定了坚实基础。
4、销售发运及收款
销售发运步骤
销售收款管理步骤
12.1销售协议实施
12.2销售协议实施确定步骤
14.4营销财务步骤
调整类别：一体化
1． 经过ERP系统，实现销售业务和财务核实一体化，降低工作中非增值活动和差错性。
2． 降低财务核实工作，提升财务对业务支撑。
5、售后服务
售后服务步骤
13.1售后服务子步骤
调整类别：强化、转化
1． 强化：经过该步骤优化设计，强化了用户关心。
2． 转化：将用户投诉处理后，转化为知识库产品。

2．建立闭环计划体系
结合诊疗汇报中，经优化调整后，形成新步骤13个
表5 计划体系相关步骤改善关键点
子系统
目标步骤
对应关键现行步骤
调整类别和关键内容
1、综累计划管理
计划体系及配套方法
原烟需求估计编制步骤
3.1 年度计划制订子步骤
3.2 月度综累计划制订子步骤
3.3 烟叶及糖香料需求计划制订子步骤
调整类别：重新定位
1． 重新定位：将综累计划和目标体系更紧密地结合起来，保留原来目标分解功效，计划方面关键表现怎样实现目标；除关键经营环境改变，通常不对综累计划进行调整；
2． 对计划实施或估计实施差异，关键分析实现方法可行、可靠性。
2、销售协议管理
市场分析及意向协议估计步骤
销售协议签署步骤
6.1销售意向协议衔接打印步骤
6.2销售协议衔接签署步骤
调整类别：简化、并行
1． 简化、并行：协议签署前估计分析工作，由串行逐步变为并行同时、集中分析；
2． 区分销售六个月协议和订单对计划不一样作用。
3、作业计划管理
销售订单签署步骤
生产计划编制步骤
采购计划和请购步骤

6.3.1 销售计划省内计划子步骤
6.3.2 销售计划省内计划子步骤
7.1物资经理部采购计划管理步骤
10.1生产作业计划编制步骤
10.2日生产计划编制步骤
调整类别：转变、简化、自动化、联动
1． 转变：销售、生产、物资采购计划全部面向订单来生成，无订单不会生产计划；
2． 简化：经过条件和能力设置，从订单到各计划路径极大缩短，降低了无须要审核和审批活动；
3． 自动化：关键计划自动生成，手工工作降低；
4． 联动：配合供给商管理步骤，降低了辅料采购计划过程中审批步骤和时间。
4、库存和配送管理
采购到料接收、检验入库步骤
原烟入库管理步骤
库存计划步骤
库存盘点步骤
原辅料配送步骤
9.1烟叶入库步骤
9.2原烟库存管理步骤
9.4辅料入库及库存管理步骤
9.3烟叶投料管理步骤
9.5辅料配送管理步骤
调整类别：分离、整合、重新定位、强化
1． 分离：库存管理和采购业务分离，
2． 整合：库存管理整合，成立内部配送中心；
3． 重新定位：重新计划了配送体系，提升配送效率；
4． 库存计划作为采购计划制订一个起源；
5． 强化：计划对原辅料配送指导，增强了上下游之间协调性。
5、机台作业计划管理
车间作业管理步骤
10.3车间生产步骤
调整类别：强化同时
1． 加强了对各工序段控制，确保半成品在各工序之间有序流动。
6、原烟计划管理
原烟需求估计编制步骤
原烟采购计划分解步骤
8.1原烟采购计划编制步骤
调整类别：重新定位
1． 从长久采购和贮备角度制订原烟采购计划，和日常或销售计划分离；
2． 强化长久需求估计功效。
3．强化供给商和价格管理
结合诊疗汇报中供给商管理“没有经过战略合作伙伴缔结理顺供给链关系”等相关问题，经优化调整后，形成新步骤10个，

表6 供给商管理和采购相关步骤改善关键点
子系统
目标步骤
对应关键现行步骤
调整类别和关键内容
1、供给商管理
供给商评审步骤
7.2供给商管理步骤
调整类别：分离、强化
1． 分离：把供给商管理工作从采购部门分离出来，降低供给链中风险；
2． 强化：针对供给商专业化管理，包含了针对采购产品或服务多个方法分类，和多个方法合作等；
2、供给商选择
采购询价及报价处理步骤
采购订单确定步骤
原烟采购协议签署步骤
15.2物资采购招投标管理步骤
8.2烟叶采购协议签署步骤
8.3原烟协议实施管理步骤
调整类别：优化
1． 在每一次采购订单确实定过程中，由采购部门依据合格供给商目录进行操作；
3、价格控制
采购价格管理步骤
15.2物资采购招投标管理步骤
调整类别：调整、专业化管理
1． 分离：将价格管理从采购部门分离出来；
2． 专业化管理：经过多种方法来处理现在采购价格问题，包含招投标、形成长久伙伴关系、谈判、市场价格跟踪等。
4、采购实施和结算
采购到料接收、检验入库步骤
原烟采购协议实施步骤
原烟入库管理步骤
采购预付款步骤
采购付款步骤
7.3采购实施步骤
9.1烟叶入库步骤
9.4辅料入库及库存管理步骤
14.8辅料货款结算步骤
14.9原烟财务付款管理步骤
15.1协议审计步骤
调整类别：重新定位
1． 采购实施严格按计划和相关制度形成订单要求进行。
2． 审计部门审计关键在于各项订单或协议内容是否按要求要求形成。
3． 财务部门对付款审核关键在于相关表单是否完成和正确。

3.4 财务步骤优化关键点

图6 财务体系图

表7 财务相关步骤改善关键点
子系统
目标步骤
对应关键现行步骤
调整类别和关键内容
1．业务核实
采购、到料、接收、检验步骤；原烟入库管理步骤；采购预付款步骤；采购付款步骤；原烟再加工步骤；原辅料配送步骤；车间作业管理步骤；成品烟入库步骤；销售发运步骤；销售收款步骤；库存盘点步骤。
14.14材料核实步骤
7.10原烟财务付款管理步骤
6.6物资货款结算步骤
12.2零配件及设备财务管理步骤
16.5基建工程结算程序
14.15往来结算步骤
4.8.2应收应付账款子步骤
14.17收入利润核实步骤
调整类别：自动化、一体化、风险防范
1． 自动化：借助IT手段（如：ERP系统），实现了财务业务一体化，使资金流、物资流、信息流三者统一，处理财务、业务相脱离问题。（对应问题点1）；因为IT手段支撑，使财务核实由粗放型转为跟踪核实成为可能，实现对企业经营每笔明细业务进行追溯，处理财务核实粗放问题。（对应问题点3）
2． 一体化：经过产供销和财务映射，严格控制采购、库存、生产作业，降低成本
3． 风险防范：经过步骤风险隐患点分析，设置了风险监控点，实现事中监控（如：审批控制点设置，采购、库存管理、财务相分离）；经过步骤中流转步骤数据勾兑，实现事后监控；而且，和财务管理步骤中资金预算步骤、效益预算步骤实现事前监控相呼应，组成了长烟厂财务监控体系。（对应问题点5）
2．基础管理
总帐管理步骤
固定资产财务处理步骤
费用管理步骤
14.10固定资产核实步骤
14.8总帐报表步骤
调整类别：规范、填补
1． 规范：规范固定资产核实和实物管理，确保帐实相符，提升资产使用效率，预防资产流失。
2． 填补：完善费用预算、费用监控、费用核实和分析步骤，实现对费用有效控制。
3．预算
资金预算步骤
效益预算步骤
14.2年度效益预算步骤
14.3月份效益预算步骤
14.5年度资金预算步骤
14.6月份资金预算步骤
调整类别：一体化、整合
1． 一体化：经过和产供销主业务结合、业务计划检索、合理定额制订、合理指导价格利用，使财务预算有据可依，加强财务预算正确性、可靠性（针对问题点2）；
2． 整合：依据市场分析和销售估计步骤提供销售估计进行销售收入、税金预算，依据定额库、价格信息库、标准成本库、资金预算等进行成本费用预算，依据各子企业效益预算进行投资收益预算，形成企业整体效益预算汇报，给企业决议者提供决议参考。
4、资金管理
资金管理步骤
资金预算步骤
14.9资金调度步骤
14.18资金结算步骤
14.5年度资金预算步骤
14.6月份资金预算步骤
调整类别：规范、重新定位
1． 规范：规范资金运作，完善资金管理制度、建立绩效指标为企业合理资金利用提供确保，依据战略层总体资金投向，综合平衡，合理筹集资金，降低综合资金成本，使资金得到合理有效利用，提升资金使用效率。依据企业发展战略、销售估计、部门资金需求，确定合理资金需求量，预防现金流量风险。
2． 重新定位：在集团设置投融资管理部，行使资金管理中心职能，从整个集团角度调度、调整资金结构，加速资金周转、降低资金使用成本（针对问题点7）。
5、财务分析和投资分析
财务分析步骤
投资分析步骤
14.19财务例行分析步骤
14.20财务专题分析步骤
调整类别：信息化、强化、重新定位、填补
1． 信息化：在财务核实精细化基础上，借助IT支撑可为财务分析立即提供正确、明细数据，经过财务分析步骤规范，例行分析和专题分析相结合，既可扩大财务分析范围，又可突出关键，加强分析力度（针对问题点4）；
2． 强化：经过和财务预算、财务核实联动，以科学财务分析模型加强对生产经营反应力度，从而达成改善目标，充足发挥财务分析对企业经营决议支撑作用。
3． 重新定位：依据集团发展战略，寻求企业新经济增加点，对投资项目进行科学论证，防范投资风险，提升投资回报率。
4． 填补：建立健全财务管理制度，规范财务、会计工作，扩展财务管理范围，加强对外投资管理，在集团设置投融资管理部，加强对子企业监控，规避投资风险（针对问题点6）。

3.5 步骤改善带来收益
一、以市场为导向：
1、 在市场调研步骤、概念处理及论证步骤中，表现品牌服务根源在于满足消费者需求；
2、 产品运作后评价是在建立在市场监控基础上。
二、品牌至上理念表现：
1、以品牌计划为指导，确定品牌发展方向和运作方法；
2、步骤确保了品牌经理对于品牌运作各步骤整体监控和指导。
三、 速度：
1、强化市场调研工作专业性、关键性，提升企业对市场反应速度；
2、经过用户关系管理和ERP系统支撑，有效压缩了用户需求响应时间；
3、经过供给商管理，深入规范了采购行为，经过事前管理，提升了采购供给速度。
四、 效率：
1、 依据集团发展战略，寻求企业新经济增加点，对投资项目进行科学论证，防范投资风险，提升投资回报率；
2、 以步骤规范资金运作，依据战略层总体资金投向，综合平衡，合理筹集资金，降低综合资金成本，使资金得到合理有效利用，提升资金使用效率；
3、 以步骤规范固定资产核实和实物管理，确保帐实相符，提升资产使用效率，预防资产流失。
五、 质量：
1、 规范了工作步骤，确保产品是市场所需要商品或能够引导消费群商品；
2、 强化了用户关系管理，为极大提升用户服务质量奠定了基础；
3、 明确估计、目标、计划和实施结果作用，在运行过程中对于问题出现能够提供可靠依据，有利于做出正确改善方法和科学决议，并形成良性改善循环，不停提升管理及运作质量；
4、 经过和产供销主业务结合、业务计划检索、合理定额制订，价格库利用，使财务预算有据可依，加强财务预算正确性、可靠性；
5、 采购业务和仓储配送分离，从而提升了专业活动质量和服务质量，同时完善了内部监控体系；
6、 独立质检汇报机制设计将有利于物料质量保障；
7、七个配套步骤调整，强化了专业管理职能，为企业整体运行质量提升打下基础。
六、 成本：
1、 产品设计初和产品设计过程中经过财务充足论证，有效避免投入风险，降低设计成本；
2、 经过市场信息共享，有效规避不一样部门对同一信息反复搜集费用；
3、 经过规范销售步骤，有效压缩用户响应时间，降低交易成本；
4、 因为愈加紧密地结合订单，提升了估计和计划正确性，从而大大降低了因计划正确性不高所造成生产浪费；
5、 采购活动严格按ERP生产计划进行，降低采购活动中不确定原因，降低了采购成本；
6、 强化在供给商管理方面专业化职能，加强企业和供给商战略合作，带来长久成本降低；
七、 柔性：经过计划归口管理，和计划管理体系配套设计，使得产供销各单项计划在闭环结构机制中运作，从而确保了实际生产运作中柔性相对增强。
八、 风险监控：
1、 利用IT手段支撑，使财务核实由粗放型转为跟踪核实成为可能，实现对企业经营每笔明细业务进行追溯，有效控制了企业部分风险；
2、 规范财务会计工作，扩展财务管理范围，加强对外投资管理，加强对子企业监控，规避投资风险；
3、 经过步骤风险监控点分析，找出事中控制点，经过步骤中流转数据勾兑，进行事后监控，并和效益预算中事前控制相呼应，建立健全完整财务风险监控体系。
九、 部门间联动：
1、 实现品牌和财务、市场、科研、销售联动；
2、 实现计划和销售、市场、生产、采购、仓储联动；
3、 实现财务和业务联动。

3.6 步骤改善可能风险
一、观念：观念不到位会给项目成功实施带来很大阻力。比如：
1、 品牌至上理念短期内在收益上难以见到效果
2、 营销团体对用户关系管理理念了解不到位带来问题
二、关键点质量：若以下关键点没有达成步骤要求效果，会对后期工作产生极大影响和制约。比如：
1、 品牌计划方向和可操作性是制约品牌运作步骤质量关键原因。
2、 目标计划管理体系正确定识、对ERP系统中关键关键计划操作是制约产供销步骤质量关键原因。
3、 对市场（销区）动态把握能力和正确性；市场研究力度、调研客观性，是否能真正反应市场。
4、 因为财务和业务联络紧密，业务部门工作质量对财务部门将会产生直接影响。若基础数据不正确，会引发财务数据失真。若基础数据录入不立即，不能立即反应企业经营情况。
三、人员贮备：若人员素质、人员贮备达不到步骤要求，势必影响步骤运作质量。比如：
1、 品牌经理综合素质是影响品牌运作效果关键原因。
2、 目标、估计、计划相关工作人员素质是影响产供销步骤运作效果关键原因。
3、 财务人员财务管理观念转变不到位和财务人员本身素质对财务体系整体效益发挥将是关键影响原因。
4、 如不能确保专业人员评审工作独立性，则影响整体质量。
5、 专业人员队伍建设短期内难以完成，需要一定时间，可能在运行早期对运行质量有一定影响（但会高于现在水平）。
四、运作：运作时实际困难造成和目标有偏离，同时在运行过程中假如相关部门无法同时，则运行效率会存在下降风险。

4. 组织机构设计
4.1 组织职能调整驱动原因
1．战略对组织职能调整要求
v 烟草行业全球性、行业性战略转移为组织变革提出了新课题，能够注意到，不管是国际还是中国烟草行业，全部在主动推进组织变革。所以，长烟厂组织变革也成为一个肯定选择。
v 目前，用户需求不停改变，要赢得用户满意，不仅要在产品本身各项要素上下功夫，还要强调种种现代要素，伴伴随用户、市场、竞争态势不停改变，长烟厂本身发展战略也在进行对应调整。长烟厂战略发展愈加强调连续性、市场导向等等，对应，长烟需要依据企业发展战略要求，对组织职能进行必需调整。
2．BPR基础标准对组织职能调整要求
v 优化标准：实现企业由面向职能管理向面向步骤管理转变，降低企业和外部沟通和企业内部沟通冗余步骤；强化监督职能。
v 整合标准：将企业原来分散职能、资源、信息进行整合，降低资源重置和浪费，充足发挥整合优势。
v 增值标准：将企业各项活动分为增值活动和非增值活动，强化增值部分，降低文多、会多、协调多等不增值活动，实现价值最大化。
v 层次化标准：明晰企业战略层、控制层和实施层责权，表现不一样层次协同运作。
3．目标步骤对组织职能调整要求
v BPR理论强调，步骤决定组织。长烟目标步骤设计包含三大主体业务步骤，即“品牌-市场-研发”运作步骤、产供销步骤、财务步骤，在配套设计中对组织职能提出了对应要求，所以，在考虑组织调整方案时，结合目标步骤设计，将步骤对部门职能提出调整要求进行整合；然后综合考虑企业发展战略和企业文化特征、部门层次、部门相关性，形成企业组织结构总体框架。
4．集团对组织职能调整要求
v 白沙集团成立后，长烟厂代行集团管理职责，所以长烟组织机构需要考虑集团管理要求，将长烟一些部门职能提升到集团层次，它们既对整个集团负责，又作为长烟厂独立部门而存在。
总而言之，企业战略、BPR标准、目标业务步骤和组建集团是影响长烟厂组织职能调整关键原因，表3-1给出了四大原因对战略管理、品牌管理、营销管理、研发管理等若干项管理职能调整提出具体要求。

表8 四大原因对组织职能提出要求汇总
职能
原因

企业战略要求
BPR标准要求
目标业务步骤要求
组建集团要求
战略管理
围绕企业发展目标，协调、组织和推进战略实施
向精简高效专业化管理转变，提升管理效率和质量
v 企业发展战略贯穿于企业运行步骤全过程
v 战略制订步骤和信息管理和信息技术管理步骤亲密相关
以集团视野，进行集团整体战略研究和计划
品牌管理
统筹实施品牌战略，利用具牌系列化思绪，管理、协调市场营销和产品研发工作
v 向精简高效专业化管理转变，提升管理效率和质量
v 以品牌经营为关键，计划牵头，组织保障，强化关键业务步骤中各步骤优化和增值
v 完善品牌经理管理职能
v 对品牌（产品品牌）完整运作步骤进行梳理
v 强化市场调研、概念论证、营销策划、产品评审职能
v 明确品牌（产品品牌）运作包含品牌计划、市场调研、概念论证、方案设计、综合测试、评审、试销和反馈全过程
为未来集团探索出切实可行品牌管理运作模式
研发管理
从企业品牌战略出发，围绕市场，制订研发战略
整合科研所、质检站、工艺质量部、现有各原辅料和产品进出检验职能，保持科研创新能力在行业领先地位
v 参与品牌概念论证和测试工作
v 将不属于科研范围包装设计等项职能转移
v 加强外部评审职能
集团研发中心由烟草研发和非烟草研发组成，所以烟草研发需含有集团视野
营销管理
以市场为导向，建立快速反应营销体系
v 强调品牌管理、市场和销售职能整合运作，以提升品牌形象和市场拥有率
v 加强国际市场拓展
v 具体制订营销策划方案，指导、协调、组织销售等部门实施
v 强化售后服务等职能
站在集团角度，确立烟草行业市场定位及管理
计划管理

计划在战略上含有前瞻性、在管理层含有指导性、在业务操作层含有可操作性
v 整合完善计划体系和计划管理
v 强化主生产计划和物料需求计划归口编制
v 以销售计划为源头，经过计划制订和实施，形成原辅料、生产组织、设备、资金、人员等方面有序管理
v 将原烟估计、采购和企业中长久计划挂钩
和集团计划相衔接
生产管理
集约整合生产资源，降低成本，向独立核实经济组织（生产中心）方向转移，使其成为集团卷烟大生产中心
v 将一、五车间整合成一个制丝车间，将二、六车间整合成一个卷包车间
v 将几大车间、动力车间和生产部整合成一个生产中心
v 将生产准备、组织调度、设备管理、成本核实管理、工艺质量控制有效集成
考虑到频繁换牌和生产工艺步骤要求
v 将一、二车间整合成一个大车间
v 将五、六车间也整合成一个大车间

关键企业生产中心是集团运行层主体，它高效运作是对集团高效运作有力支撑
采购管理
优化采购管理职能，分散风险，降低成本，为企业间接增值
强化对采购中供给商管理、计划制订、价格、采购、质量检验、仓储和配送等各个步骤实施专业化管理
v 将供给商管理职能和采购职能分离
v 将供给商价格管理职能和采购分离
集团内物资仓储和配送业务进行外包，以降低库存资金占用和人力成本
财务管理
v 强化投、融资管理
v 加强成本管理，降低企业管理费用，实施节能降耗方法
v 加强财务审计
v 建立、健全统一资金管理体制，充足发挥企业内部结算中心职能
v 将原烟、辅料、固定资产、工程材料采购帐务处理归口到财务
v 强化：固定资产财务论证，固定资产帐实查对
v 将项目审核和资金审核相分离
v 建立预算、核实、分析相配套全过程财务管理模式
v 简化财务审批步骤
响应集团要求，成立集团投资管理中心（包含资金管理中心职能），为集团发展提供强有力支持，