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东风汽车企业信息系统建设方案之
载重车企业营销管理系统建设方案

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文档说明 4
1. 项目背景 5
2. 现实状况分析 6
2.1. 营销管理现实状况 6
2.2. 存在问题 9
2.3. 未来系统应用需求 9
3. 营销管理系统总体处理方案 11
3.1. 总体目标 11
3.2. 设计思绪 11
3.3. 总体处理方案 12
3.4. 系统总体配置方案 19
4. 营销管理系统总体实施方案 22
4.1. 实施方法论 22
4.2. 实施策略 24
4.3. 实施计划 27
5. 投资预算和效益分析 30
5.1. 投资预算 30
5.2. 效益分析 32

文档说明
本文档是在对东风汽车（以下简称“东风企业”）营销体系管理现实状况初步调研基础上，经过对东风企业营销管理、物流配送、备件管理、售后服务管理等方面存在问题归集和分析，并结合东风企业未来商业发展战略，提出整体营销管理系统计划思绪，尤其是以载重车企业为试点营销管理信息系统处理方案。
本文档作为《东风汽车企业信息系统建设方案》分汇报之一，和《东风汽车有集团财务系统建设方案》，《东风汽车协同研发平台（CPC）建设方案》，《东风汽车股份ERP系统建设方案》和《东风汽车企业知识共享平台（EIP）建设方案》一起组成东风汽车企业信息系统整体处理方案，做为未来几年东风汽车企业信息化建设蓝本和依据。

文档依据
本文档中现实状况分析部分关键依据以下文档和资料：
v 各部门对本项目营销管理方面业务情况调查问卷回复；
v 项目组对企业领导、各部门领导及业务骨干访谈笔录；
v 东风企业及载重车企业相关部门提供相关管理制度、组织结构、需求汇报等文件或文档。
1. 项目背景
东风汽车企业始建于1969年，是依靠中国自己力量，建设和装备起来现代化汽车生产企业，是国家支持三大汽车集团之一。经过三十多年建设，尤其是近一时期改革调整，不仅扭转了经营下滑局面，更关键是，含有了争取一个较快发展阶段基础和条件。
伴随中国加入WTO时间临近，面对中国各大汽车厂商和世界各大汽车厂商竞相投入中国市场，谁能对用户提供愈加快、愈加好和更完整服务厂商，将会是下一个竞争回合赢家。在企业达成经济规模后，提升管理技术和拥有一套适应本企业特点和中国现在市场环境，同时又能和世界经济接轨营销管理信息系统是实现愈加快、愈加好和更完整服务唯一手段。
就现在而言，东风企业所属各大板块全部相继建立了适应自己车种和市场特点集销售、服务、备件管理于一体覆盖全国营销体系。各营销体系在信息化方面做了大量工作，并取得了相当大成绩，不过存在系统不健全和应用水平不一问题。
东风企业管理层和相关部门全部已充足认识到实现信息互动，营销过程自动化，处理好和用户关系，为用户提供个性化服务，努力挖掘有利可图用户关键性和迫切性。所以立即建立一套符合东风企业经营管理需求营销管理信息系统是包含到东风企业未来生存和发展关键任务。
东风汽车企业下属载重车企业成立于1999年7月1日，是一家专门从事东风系列重、中、轻、特、客等系列产品专业分企业。是东风汽车企业中龙头企业之一，也是中国规模最大载重汽车工业基地之一。企业现有13个生产经营性单位，21个职能部处，1个代管企业和12个挂靠单位，职员31531名，其中工程技术人员2293名，关键生产设备6189台（套）。固定资产原值30亿元。截止到1999年底，企业净资产33亿元，年汽车生产能力达10万辆。企业拥有覆盖全国营销服务网络，经销商和服务站总数达成766个。
所以，选择载重车企业做为东风汽车企业营销管理信息系统建设试点单位，是很含有代表性。
2. 现实状况分析
经过对东风企业市场部、东风汽车贸易企业、零部件事业部等营销管理归口部门业务现实状况分析，深入明确东风企业整体和载重车企业营销管理体系现在存在问题和对系统未来应用需求。

2.1. 营销管理现实状况
东风企业和载重车企业营销管理现实状况归集为以下几方面：
2.1.1. 组织体系及基础经营情况
东风企业营销管理组织关键以载重车企业营销体系为基础，关键包含以下部门：市场部、各大板块整车营销和服务网络、零部件事业部下属企业零部件营销网络。
市场部：市场部下设市场研究处、市场管理处、营销协调处。市场部每六个月开一次各子企业销售部长会议，总结六个月营销工作及部分问题协调；另外，每十二个月做一次面向全国经销商商务工作会议。
整车营销和服务网络：因为历史原因，东风企业所属各大板块全部相继建成了适应自己车种和市场定位集销售、服务、备件管理于一体覆盖全国营销体系。
以载重车企业下属，关键负责载重车营销和服务东风汽车贸易企业为例。
v 东风汽车贸易企业对外是以东风汽车贸易企业注册，对内是载重车企业销售部，一个机构两个牌子。下设十个二级部，分别按工作职能分为技术发展部、服务保障部、专用车部、营销管理部、财务部、人力资源部、综合管理部、储运部、法律事务部、党委工作部、资产管理办公室、东贸实业总企业，销售机构按大区设置十一个驻外销售经理部。
v 整车销售：整车销售工作由整车销售分部经过构建经销网络负责，现在设置390家经销商，并激励服务站也参与整车销售工作，已经有50多家这么“四位一体”单位。市场管理和规范工作由市场管理分部负责；市场信息搜集、分析、研究由营销管理部负责；广告、策划工作由营销策划分部负责。
v 仓库和发运：储运部负责对商品车库存和代运工作管理，代运工作又包含对承运单位管理和代送车管理。现在整车在十堰市常规库存维持每个月5000台，依据市场需要，整车库存前移，又已在沈阳和兰州设置两个分库，库存车辆分别有150和200台，分库管理工作也由储运部负责，计划最终将设置五大五小资源调配中心。车辆发运以公路运输为主，天天发运量约300台。
v 售后服务：服务保障部负担载重车售后服务工作，关键负责全国376家服务站管理、车辆质量保修判定工作、质量信息搜集整理和反馈、服务站配件组织和发运、用户管理。
零部件营销网络：零部件事业部前身是零部件管理部，隶属于载重车企业。8月28日成立事业部，设计划处、经营财务处、人事处、综合处，事业部内有16家子企业，职员2.9万，总产值39亿元。事业部内各子企业为东风企业各系列车型配套绝大部分装车零件。事业部现在经营由子企业自己进行，子企业是事业部利润中心。现在零部件事业部组织分工现实状况以下：
v 销售：零部件事业部销售工作由各子企业分别负责，销售渠道一部分和载重车销售部“统订分销”，为售后服务站供给零配件；另一条为外销，外销部分占整个销量30%，外销中又有1/3是经过给其它车型配套完成。今年上六个月，零部件事业部营业额8.9亿，其中自销达成5亿，载重车方面销售达成6千万，配套件达成3亿，营业收入比去年同期上升60%。
v 计划：零部件事业部下各子企业生产计划首先来自载重车生产计划，首先来自自己外销计划，产品优先确保集团内企业使用。
2.1.2. 市场管理
现在市场营销管理方面具体业务现实状况以下：
v 市场研究方面内部信息不畅，无数据库，无信息库，有用信息不能共享。
v 市场研究方面人才不足，缺乏系统培训，研究手段还停留在人经验判定上，人为原因很大；东风车型已经有14个系列，100多品种，常常品种也有60个，现在有4个人处理这方面工作，正确率要大打折扣，直接造成了销售好车辆准备不足，销售不好车型又会产生库存积压。
v 市场管理方面因现在各子企业全部有自己营销网络，独立负责。
v 市场管理和规范工作由各子企业市场管理分部负责；市场信息搜集、分析、研究由营销管理部负责；广告、策划工作由营销策划分部负责。
v 市场管理力度不够，比如和竞争对手比较，在产品方面，东风企业技术含量高，对手（一汽）产品价格低，价格差距在2%-5%之间，但在技术优异性宣传上还做不够，没有给用户留下深刻印象。另外，一汽产品市场响应快，比如中国申奥成功后，就很快拿出了“奥运专用施工车”。
2.1.3. 销售管理
以载重车企业为例，销售管理业务现实状况以下：
v 整车销售：载重车企业销售管理部门——东风汽车贸易企业在全国分六个大区，每个大区派3至4名人员，设经理、服务、信息岗位，大区领导下各省派有员工。过去销售管理和业务是分开，现在员工也开始带车到经销商处卖车。现在载重车经销商有390家。人数上，载重车企业销售人员有4百多人，而全企业销售人员大约有4千人。
v 现在，服务站已开始向整车销售、服务、配件和市场信息“四位一体”方向发展，现在已经有这么单位50多家。
v 销售计划：年度销售计划由载重车企业下达，营销管理部分解到各个大区，总厂对费用采取弹性预算方法，对应管理部对各大区经理部也采取弹性预算；月度产品需求计划由大区经理和经销商上报需求计划，经过汇总、平衡，形成生产需求计划报生产经营部，向生产部门下达生产任务。
v 仓库管理和物流配送：现在整车在十堰市常规库存维持每个月5000台，依据市场需要，整车库存前移，又已在沈阳和兰州设置两个分库，库存车辆分别有150和200台，分库管理工作也由储运部负责，计划最终将设置五大五小资源调配中心；库存管理上信息响应能力弱，天天500至800台入库量，出库也有对应数量，现在系统不能实时反应数据改变，票据在企业内部流转也要半天到一天时间，数据滞后有36小时，同时，对两个远程分库管理极难到位；车辆配送以公路运输为主，天天发运量约300台。因为，运输单位编制不在东风企业，运输管理不善，曾经出现过车辆在运输过程中被卖掉或配件被调包情况。
v 用户管理：经销商管理工作不强，稳定性不够，经销商忠诚度不高；现在没有统一最终用户资料档案，档案分散在各子企业手里，用户信息不够完善。
v 应收帐款管理：现在销售政策比99年之前有了改变，多是立即结算，应收帐款产生极少。
v 零部件销售：零部件事业部销售工作由各子企业分别负责，销售渠道一部分和载重车销售部“统订分销”，为售后服务站供给零配件；另一条为外销。
v 零部件销售计划：零部件事业部下各子企业需求计划首先来自载重车生产计划，首先来自自己外销计划，产品优先确保集团内企业使用。
v 零部件库存/配送：各子企业库存关键来自自销部分库存，另外，为襄樊东风股份企业配套企业，为满足股份企业要求，在襄樊设置一个子库存。零件配送以公路运输为主，承运单位从各子企业车队和东风运输处竞争中选择。
2.1.4. 服务管理
v 在服务体系上，东风有优势，但现在服务质量有所下降，关键是服务市场大部分被不规范个体维修占据；因为各板块各自建立售后服务网络，服务网络表现出比较散乱、交叉、反复特点。
v 现在服务网络以载重车服务网络为主，服务站约有376家。就市场来讲，服务站建设还不够，以保有辆达成250万辆业务盘来说，东风自己服务站只能满足一小部分，大量业务被社会上个体维修厂占有，使服务质量难以确保。
v 载重车企业服务保障部负担载重车售后服务工作，关键负责全国376家服务站管理、车辆质量保修判定工作、质量信息搜集整理和反馈、服务站配件组织和发运、最终用户信息管理。
v 售后服务部门零配件编码和专业厂编码不统一，车型改变又出现了大量新配件，信息不能立即传输到服务保障部。
2.1.5. 信息化建设
v 各大板块企业内部网络全部初具规模，各销售企业（部）内部局网也已基础建成。做为东风企业市场管理归口部门东风企业市场部已完成了部内局域网络基础建设，创建了Intranet开发应用平台，实现了部内信息数据共享，同时，实现了和十堰基地企业网络联网，经过企业网络实现了和Internet安全连接。
v 各大区和销售网点网络建设参差不齐，有网络应用水平已初具规模，有还没有起步。各销售企业和对应大区和销售网点连接情况也较复杂，有网点经过MODEM拨号能够直接连入主管销售企业，有能经过Internet网进入到对应销售企业Web服务器上，有经过电子邮件实现数据交换，有没任何上网手段。
v 各销售企业和市场部连接水平也不一致，如市场部和东风贸易企业经过企业内部网能直接交换信息，其它企业和市场部连接只能间接利用Internet网络交换数据。
v 信息管理方面：各销售企业在管理模式和信息处理水平上存在较大差距。东风贸易企业经过十几年开发应用，并和中汽虹网进行了近十二个月电子商务合作开发，打下了很好基础。风神汽车企业在营销理念方面有自己特色，从一开始就建立四位一体营销模式而且取得了很好市场效应。
v 各板块信息系统所应用系统硬件和软件种类较多，信息结构不统一，使信息系统之间互联互通变得很困难。

2.2. 存在问题
营销能力是东风企业未来竞争另一关键步骤，但现在和中国竞争对手如上汽、一汽相比，东风企业在销售和服务管理方面尚较微弱。一个完整销售步骤应包含市场研究、销售计划、市场推广、渠道建设、销售订单处理、用户服务、售后服务等一系列步骤。然而东风企业销售步骤缺乏完整性，从而造成销售业务处理效率低下，销售成本过高。具体表现在以下部分方面：
1、 东风企业没有对营销活动进行系统计划和考评。对市场信息没有进行系统化搜集和分析。
2、 企业存在资源、信息不能共享不一样销售平台和多条销售线，造成资源浪费，效率降低，甚至出现渠道之间恶性竞争现象（如零部件产品销售）。
3、 不能实时掌握整个销售体系销售信息和库存信息，整个经销链上库存未得到很好掌握和控制，造成成本加大，并存在潜在经营风险。
4、 对销售分企业和经销网络管理微弱，管理手段不足。销售政策不稳定，经销商忠诚度低。缺乏四位一体经销网络。
5、 售后服务体系不统一，资源不能共享。备品备件不能立即响应需求。零配件销售供给体系混乱。
6、 用户信息、用户档案（包含整车档案、维修档案）不完善，缺乏有效用户管理体系和手段。
7、 售后维护和服务费用并未计入到整个销售成本或费用中，而缺乏了这一部分产生费用，企业经营情况不能得到真实反应。
8、 销售部门在一定程度上应用了计算机信息管理系统，但基础上属于当地化应用（信息孤岛），不能和服务管理系统、库存管理系统、财务管理系统、物流储运等系统集成，不一样板块销售系统也不能集成。

2.3. 未来系统应用需求
以载重车企业为试点，实现对载重车企业营销体系集中化整合管理模式、业务处理步骤优化，岗位职责规范和考评指标量化。
v 根本改变东风企业营销数据互动经过定时传真、打电话、邮寄报表、电子邮件、人工逐层汇总数据方法，实现在统一信息标准网络平台上数据实时共享，实现信息结构标准化、信息传输高效化、信息管理规范化。
v 经过信息技术，整合原有个板块不一样业务操作方法，实现统一业务平台上网络化管理，即营销业务步骤自动化、服务业务步骤自动化、库存/物流配送业务步骤自动化。
v 新营销管理信息系统既要满足同一平台运作管理要求，又要兼顾各板块业务管理差异性，实现经营决议管理集中化、网络资源共享化，各板块日常业务管理相对独立化。
v 在尽可能保留原有IT投资基础上，全方面整合分散信息系统，实现统一信息管理平台。
v 在加强和完善基础信息管理基础上，提升信息系统辅助高层管理人员进行科学、正确、快速地估计、分析和决议能力。
3. 营销管理系统总体处理方案
东风企业经过对载重车企业营销管理体系现实状况分析，并结合东风企业未来业务发展战略和信息化建设要求，同时借鉴上海通用等同行业实践经验，制订出适合东风企业营销管理系统总体方案。

3.1. 总体目标
经过载重车企业营销管理系统建设，期望达成：
1、 实现载重车企业整车销售和配件销售订单业务处理全过程电子化（产品库存、订单、应收账款、储运等），提升订单处理步骤效率；
2、 加强对销售分企业和经销商管理；
3、 经过CRM系统实施，支持经销体系四位一体化，完整掌握体系销售情况和用户情况；
4、 加强对服务体系和服务活动管理；
5、 实时掌握整个销售体系销售情况和库存情况，有效掌握和控制整个经销链上库存，降低库存成本，并控制潜在经营风险；
6、 保留完整用户并建立完整用户档案（包含整车档案、维修档案），加强对用户管理并提升用户满意度；
7、 提供决议支持。

3.2. 设计思绪
本着“总体计划，分步实施”标准，并考虑东风企业业务发展计划、和管理现实状况，东风企业对载重车企业营销管理系统设计方案关键表现三个思绪：
1、产品选型要能够和其它信息管理系统无缝集成，含有良好可扩展性；从长久来看含有较强适应性和较低维护成本。
2、软件实现和管理改善并重，从IT技术和管理技术两方面实现企业管理水平全方面提升；
3、以实现“以用户为中心”供给链协作体系为最终目标，依据东风企业各阶段关键管理问题和需求，制订分步实施方案，做到长久目标和短期目标协调统一。

3.3. 总体处理方案
3.3.1. 营销管理系统总体处理方案综述
载重车企业营销管理系统总体处理方案蓝图以下：

上图中，订单管理、库存管理、销售分析、网上商店、网上支持、网上应收、销售在线、市场管理、决议支持等模块是此次试点项目标实施关键。
经过本方案，能够实现对整个营销业务管理步骤一体化管理和控制，以下所表示：
此次试点项目需要实施关键功效包含：
订单管理
实现对整车销售和零部件销售订单录入、信用检验、可用量查询、流转审批、制订和实施配送计划、发票和收款、退货处理等整个订单步骤控制和管理；全方面管理用户和订单信息；进行统一灵活定价、折扣和返利管理。
库存管理
实现对整车库存、零部件库存进行多级管理；定义灵活多样库存分类和产品分类，方便统计和查询；灵活出入库、盘点等事务处理；灵活供给链/库存赔偿计划。
市场管理
实现对市场推广计划和预算管理；制订市场活动计划，实施计划，监控实施效果；对市场进行多个规则条件下细分，对不一样细分市场用户组进行针对性市场活动；制订和实施市场调查和统计计划；实现对用户购置行为信息、竞争对手市场信息、用户价值信息、潜在用户信息等集中管理，方便分类统计和查询。
销售管理
实现对销售计划和估计管理、销售区域管理、销售队伍管理、销售机会管理、协议管理、订单和报价管理、经销商信息和关系管理。能够灵活地构建基于Internet技术分销网络体系。
服务管理
实现对产品基础信息管理、最终用户购车信息/维修信息/回访信息/基础信息管理、制订和实施用户关心计划；建立产品技术性能、故障排除、维修和服务处理方案统一知识库；实现从用户咨询、提交服务请求、派工管理、现场维修服务、备件库存和配送管理、零部件调换和退货处理、服务收费等整个服务业务步骤管理和控制；灵活构建基于Internet技术服务网络体系。
商业智能（决议支持）
经过嵌套于订单管理、销售管理、市场管理、服务管理商业智能子系统，给东风企业和载重车企业各级管理部门和领导提供全方面、正确、立即数据统计、分析和估计信息，提升决议速度和正确度。
3.3.2. 订单管理
应收帐款
库存管理

订单管理可用来设置发运和记帐首选项用户默认值，方便每一用户订单一致、高效处理。操作人员能够复制现有订单，使用预定义默认值，从而加速销售订单和退货输入。许可用户检验产品可承诺性，能在订单输入期间有选择地贮备库存。
订单管理商业步骤有利于缩短学习曲线，提升东风企业研究和处理问题能力，并可增加日常生产力。以灵活方法查找关键信息，以所偏好格式查看结果，并有选择地采取对应方法。比如：订单管理订单工作台可用来查看、修改和实施和销售订单和退货相关其它操作。
订单管理许可定义灵活订单周期，用以满足全部销售渠道路由、同意、效益和库存需要。销售订单可立即输入系统，组织中每一部门均可查看此信息。在预付订单款项之前，订单管理可自动核实每一步骤是否完成，订单预付是立即完成还是需要特定同意手续。
订单管理可用来维护订单实现细节，并可选择性地按订单条目标独立功效安排或重新安排订单。用户能够检验可用库存量，并提出需求或贮备，依据用户需要管理库存。在将销售订单行释放给仓库进行挑选之前，能够将销售订单行组织并设计到运输和启运之中。能够释放完整启运，单项运输，或放弃计划，并释放单行。假如库存不足，那直接装运就可用来从外部提供产品起源，并让供给商直接将产品发运给用户。
订单管理能定义何时将订单或订单行预定，和何人可应用或释放每一预定工作，从而许可企业对订单处理进行控制。订单管理可自动依据所定义信用条款检验用户信用情况。用户自定义安全规则能够指定何时删除或取消订单行，何时更新特定信息。
基于运输条件发运可提供控制和协调订单行功效，能够用它对仓库挑选和发运活动进行有效计划。能够在选择发放之前就将订单行调整到启运和运输状态，也能够先选择发放订单行，然后再将它们调整到启运和运输状态。
订单管理可提供价格定位，追踪折扣具体情况并分析促销效力，从而愈加好地为营销部门提供支持。在输入订单时，您就能够自动用所定义定价和折扣估算、返利订单价格。使用自动折扣，不需额外培训，营销人员就可操作特定促销活动。
3.3.3. 库存管理
将帮助企业控制和管理整个营销网络多个库存，确保用户拥有足够供给，并提升仓库生产率。
企业能够灵活定义对于很关键库存结构和控制。强劲多地址性能许可管理多个仓库，而每个仓库又拥有多个库位。
库存管理提供灵活项目号，给出了可扩展项目属性列表以满足对项目标描述和控制。能够参见或使用预定义整车和零部件模板维护库存组织中项目定义。对于多组织情况，能够经过属性定义组织控制组别。
库存管理对于储存项目提供了灵活控制等级。可选择版本、批号、序列号组织控制，并在任何时刻经过指定控制等级跟踪和查询库存。
可利用多个方法进行项目分类。依据部门、项目用途、供给起源或适合特定业务需求任何方法分类，然后可经过分类查询和汇报项目。
多媒体支持能力能够改善产品管理。为产品存放图象、图纸、质量及测试规范、电视图象、和语音注释。比如，为便于直观检验，可为某产品附加一份图象； 或增加语音注释来描述性能及规格。
为了保持优化库存水平，可使用DRP、再订货点法和最大最小计划法等对补充库存作出决议，并自动生成采购单和内部订货请求。
提供灵活出入库，退货、盘点等事务处理。
可在线查看全部会计交易，并按项目、类型、日期或用途对其进行分析。用户还能够把会计活动传送至总帐系统。
能够定义ATP（可承诺量）算法来满足自己单独企业需要。一旦用户所申请数量可用，ATP将向用户发出通知。甚至在用户对多个仓库进行检验时，Group ATP也能够搜索某一批项目标最早可用日期。
为用户提供灵活产品目录。用户可定义按逻辑对产品进行分组所需目录。就每一目录而言，可确定正确完整地描述项目所需描述性元素。用户可使用这些目录词条来建立产品说明。用户能够搜索建立在目录值基础之上产品，并立即查看现有余额、产品对照索引、或厂家零件编号。
库存管理能定义多个计量单位以适应采购、接收、库存、发放及销售需要。标准计量单位和基于产品计量单位转化提供了灵活库存事务处理。
库存管理能接收直接来自供给商、和用户定义起源库存产品；向销售订单、内部订单、和用户定义地点发放库存产品；接收用户退回产品；把产品退回供给商；在组织和子库存之间传送产品；灵活定义多个流动规则，控制库存产品流动。
3.3.4. CRM市场管理

对市场信息、竞争对手信息、潜在用户和现在用户信息管理；对市场活动计划、活动事件和促销、宣传品进行统一管理；对年、月、周、日等不一样期间市场推广计划、预算进行创建、审批、实施和控制；经过多个规则对用户进行分组，实现“一对一”个性化营销。
在网上提供实时在线产品促销和个性化商品信息查询。
搜集和分类管理产品销售信息、产品信息和服务内容等，提供灵活多样查询。
市场管理系统和订单管理、库存管理、应收款管理、销售管理等系统是紧密集成，可实现信息实时交互和业务步骤自动化。
3.3.5. CRM销售管理

载重车企业现在关键销售模式为渠道销售。经销商是企业很关键合作伙伴，提升经销商管理能力对企业而是十分关键。CRM中销售管理系统关键包含以下功效：
关键模块关键功效包含：区域管理、销售人员管理和销售指标管理。
在线销售管理模块关键功效包含：用户管理、用户联络人管理、机会管理、报价管理、销售日程表合汇报和分析。
合作伙伴管理模块使经销商能够查看和其相关市场活动信息，用户线索信息。要求经销商对分配给她用户线索后续行动和状态更改情况，以此来管理经销商行为。
网上商店模块可提供B to B和B to C不一样方案。能够和网上支持集成，提供针对不一样分销商不一样销售政策。依据经销商等级不一样和各自信用情况等信息，能够提供不一样对待处理。经销商能够查询其所订购产品库存情况和ATP情况。
网上支付模块经过和银行系统实现连接，不管经销商还是一般消费者全部能够实现网上支付。
销售佣金管理模块可实现灵活佣金设计和管理，确保立即正确计算销售佣金。
3.3.6. CRM服务管理

在线用户服务模块是服务管理关键模块，可经过和呼叫中心集成，对用户服务请求提供在线服务，解答用户问题；对服务请求进行等级检验、升级、审批、派工等步骤管理。
网上支持模块使最终用户能够登录网站，自助式地进行订单状态查询、产品技术信息、维修统计查询、故障和问题解答，提交服务请求；经过和呼叫中心集成，能够直接经过网上和企业服务部门取得电话联络。
现场服务模块可实现对服务人员任务管理，跟踪现场服务进程和结果；经过手持终端设备，如手机、掌上电脑等，现场服务人员能够快速获取技术资料和服务信息，上传服务统计。
高级派工管理模块能够建立多个规则，对服务人员进行分类管理，安排适宜服务人员向用户提供服务；全方面监控服务人员工作负荷，合理调配资源，提升资源使用效率。
备件管理模块用来管理分布式备件库存，控制库存水平和提升备件可得性。
返库维修管理模块用于跟踪服务部门对于整车、配件返厂维修过程。
协议管理模块实现对于服务协议、备件销售合相同进行从创建、修改、审批、实施，到结算全过程进行管理。
经过Installed Base（安装信息库）可管理每个用户产品信息，包含产品号，序列号和批号，修改历史统计，订单号，订货日期，现在状态，用户地址，技术和管理方面联络人，价格，数量，协议，交货日期和安装日期。
3.3.7. 商业智能
商业智能系统分别嵌套在市场管理、销售管理、服务管理子系统中，关键经过提供有力数据分析和挖掘工具，帮助企业管理层制订最新市场、销售、价格和服务策略。
OSA销售分析系统：销售分析系统提供了高层次目前和历史销售信息查询和比较，帮助企业分析降价促销、广告促销等市场活动实施效果，比较产品/销售路径销售情况，进行多个市场间比较。销售分析模块充足利用OLAP(数据仓库)技术。企业级OLAP可将跨部门数据紧密地联络在一起，从而使全部用户在一个共同信息基础上。它帮助用户使用数据仓库中全部数据。不仅如此，企业级OLAP还能够超越数据仓库范围，集成来自其它独立系统数据，这些系统可能是关系型数据库或外部文件系统。
Marketing Intelligence市场智能：经过嵌入市场管理系统市场智能组件，能够实时地对所实施市场活动带来销售情况改变进行统计和分析，判定市场活动效果；统计和分析市场预算实施情况；经过分析用户访问网站内容分类，分析潜在用户购置行为和偏好；经过对购置量和产品销售分类、排序，多种产品和经销商购置金额和毛利情况，分析市场改变和需求改变，分辨对企业有价值关键用户，为筛选经销商提供依据；统计和分析市场调查反馈信息。
Sales Intelligence销售智能：经过嵌入销售管理系统销售智能组件，能够实时地统计和分析畅销产品和滞销产品；统计和分析销售量、销售收入、应收帐款情况改变趋势；监控销售区域、销售队伍、销售人员、经销商销售业绩改变。
Customer Intelligence用户：经过嵌入用户服务管理用户智能组件，能够统计和分析某一类产品用户服务需求改变；能够根据产品分类、用户分类、时间分类等多角度标准，分析服务质量、备件更换情况，找出产品和服务存在问题；统计和分析服务成本改变、响应能力改变趋势。
3.3.8. 未来系统构架
在此，我们对东风企业未来信息化构架做一个大胆设想：伴随东风企业营销管理系统、财务管理系统、制造管理系统、人力资源管理系统等系统相继建立和集成，东风企业基于Internet内部供给链协作将会形成。
未来数年内，伴伴随上游供给商，下游分销商信息化管理不停成熟，最终用户购置需求日趋多样化，同时信息技术基础设施得到深入加强，东风企业能够在强化内部供给链协作体系基础上，经过实施高级计划排程（APS），网上采购（iProcurement）等系统，使内部供给链协作体系向上下游延伸，最终形成全球化供给链协作体系，提升整体供给链竞争能力。

3.4. 系统总体配置方案
3.4.1. 软件系统选型
软件系统选型基础标准：首先要求选择软件产品必需能够和其它业务管理系统实现无缝集成；其次，尽可能避免或降低系统之间接口开发工作，降低实施费用；最终，便于系统升级和扩展。
软件系统配置设计：依据上述标准，东风企业经过不停比较和分析，决定采取汽车行业通行做法，选择高端成熟世界级商用管理软件系统（Oracle 或SAP企业软件产品）。提议配置系统包含：（1）订单管理、库存管理系统；（2）用户关系管理系统（CRM）：市场管理、销售管理、服务管理、商业智能（BIS，即决议支持系统）。
软件系统需要满足以下特点：
1．软件提供商需能够提供ERP、CRM、SCM、电子商务等全方面处理方案，各系统之间能够无缝集成；
2．能够满足东风企业未来全球化供给链管理要求；
3．采取Web技术和工作流方法，可基于Internet进行管理；
4．软件提供商在中国有庞大用户群，有一支强大技术支持队伍；
5．便于系统扩展和系统升级，降低后续实施和转换成本，使总拥有成本最低，能够让载重车企业取得满意投资回报。
为了便于了解CRM和ERP功效和联络，下面经过示意图表述二者之间集成关系和CRM关键构架。
CRM系统和ERP系统关系以下图：
CRM基础构架示意图以下：

3.4.2.系统总体配置方案
载重车企业营销管理系统总体建设方案将配置以下软件系统：
系统名称
关键组件
OM
OM订单管理，Configurator订单配置，Advanced Pricing高级定价管理，OSA销售分析
INV
INV库存管理
Marketing
Marketing Online在线营销管理，iMarketing网上营销，Marketing Intelligence市场智能，ME市场百科全书
Sales
iStore网上商店，iPay网上支付，Sales Online在线销售管理，Sales Compensation佣金管理，Parter Online合作伙伴管理，Sales Intelligence销售智能
Service
Customer Intelligence用户智能，Customer Support在线用户服务，iSupport网上支持，Field Service现场服务，Scheduler高级派工管理，Spares Management备件管理，Depot Repair返库维修管理，Contracts协议管理
CRM Foundation
UWQ全球工作序列，Order Capture订单捕捉，1-1Fulfillment一对一实施，Territeries区域管理，Assingment Engine分配引擎，Tasks/Calendar任务/日历，Resources资源管理，Notes备注，Interaction Blending交互混合，Interaction History交互历史
4. 营销管理系统总体实施方案

4.1. 实施方法论
4.1.1. 基于BPR应用系统实施方法论
BPR/ERP实施方法论是一套建立整体处理方案方法，关键由BPR方法论（业务步骤重组实施方法论）、AIM（应用系统实施方法论）和PJM（整体项目管理方法论）等各自独立方法论组成。这些方法论能够提升工作效率及项目实施质量。实施方在项目实施过程中，将用这些实施方法论及实施工具来帮助东风企业实施，并将此方法论技术作为技术转移一部分。
关键步骤参见下图：

做为本实施方法论特色，强调业务步骤重组和应用系统实施在中间阶段并行进行（业务步骤重组开启在前，应用系统实施结束在后）；在业务步骤重组完成后《管理白皮书》和应用系统实施上线后《企业绩效监控系统》做为两个阶段性关键标志性结果。
从上图看出，应用系统实施能够分为三个层次：第一层次关注业务步骤重组、功效匹配和处理方案设计；第二阶段着重系统设置、系统测试及用户培训；第三层次强调绩效监控体系建立及周期性运行审查。常规实施方法通常比较多集中在上图第二个层次。东风企业认为要确确保企业信息系统应用成功，就必需更多关注第一、第三层次。
4.1.2. AIM-应用系统实施方法论
AIM方法论是在全球经过多年应用产品实施而提炼结构化实施方法，东风企业将和实施方一起，从定义实施方法、策略到新系统上线运行，用AIM指导全部不可缺乏实施步骤，以尽可能地降低实施风险，以确保快速、高质量地实施应用系统。
AIM分为七个阶段，图所表示：

第一阶段：建立实施策略
关键从商务和技术上来计划项目标范围，并确定项目标目标。这一阶段工作，包含建立由东风企业和载重车企业关键领导为首项目实施领导小组和各部门相关人员参与项目实施小组，并开始对职员进行初步业务管理观念和方法培训。具体制订出企业实施应用管理策略和目标。
第二阶段：业务步骤分析
关键是定义项目标内容，即对现行管理进行仔细地回顾和描述，从而认识项目标业务和技术上具体要求。通常在这个分阶段要编写一个项目定义分析汇报，能够更多地是借助于IPO图形式来描述现在步骤，并从中找出期望改善地方，为深入处理方案设计发明条件。为此，需对项目实施小组组员进行比较系统业务管理概念和系统软件功效层次培训。
第三阶段：设计处理方案
关键是对上阶段形成业务分析步骤，结合业务管理基础概念和具体软件功效，逐项进行回顾、分析，方便对现在每个管理业务步骤，提出处理方案。处理方案可能是直接能够套用应用系统中一些功效，可能是对现行管理步骤作部分改善，也可能是对软件系统作部分必需二次开发。这时通常应编写项目说明书之类文档，作为一个里程碑也作为建立系统设计任务书。
第四阶段：建立应用系统
本阶段需依据前一阶段拟订方案，对管理上（或组织上）需改善之处制订改善方案，包含调整分工、规范步骤、统一方法、标准信息编码等。从软件来讲，系统初始化设计及二次开发工作可开始进行。这么建立起一个符合企业管理思想应用系统。此时大量基础数据整理工作也将着手进行。
第五阶段：文档编码
在建立应用系统同时，除了必需对软件进行二次开发，按软件工程要求提供必需文档以外，对管理要改善步骤及方法等方面，也必需编写或修改原来制度、职责、步骤图。这时，系统一旦已建立起来，可着手