BPE管理基础手册知识培训.doc
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1、目标分解 在管理中,关键绩效指标将依据管理层级层层分解 在东风小康,我们将指标体系分为一级、二级、三级。其中: 一级指标:是指企业确定下达成各单位(工厂) 指标 二级指标:是指各单位(工厂)确定下达成各部 门指标 三级指标:是指各部门内部分解指标 目标分解(范例) 不要陷入指标泥潭 儿童打酱油 母亲叫儿子去买瓶酱油回来 结果儿童贪玩,半个小时才将酱油买回来 母亲很生气,于是要求儿子下次买酱油不能超出10分钟 第二次,儿童图省事,在楼下小卖部花了十块钱买酱油 母亲又很生气,说太贵了,于是要求儿子下次买酱油不能超出5元钱 第三次,儿童兴冲冲根据母亲要求买到了酱油,一不小心,摔了一跤,结果摔坏了手臂
2、,酱油也撒了一地 母亲知道后又很生气,教训儿子下次买酱油一定要注意安全 儿童认识到,母亲要她安全、快捷、廉价地买回酱油 下次母亲再叫她打酱油时,她开始注意母亲叮嘱,结果儿童过于重视价格,买了一瓶劣质酱油回来 母亲一看,这种酱油炒菜味道不好,对儿子说,下次买酱油要挑牌子 儿童迷糊了,廉价没好货,牌子货又太贵,怎么办?儿童于是决定,下次买时候打电话问母亲,这么就不会犯错误了。 ? 关键绩效指标是对业务目标成败含有决定意义衡量指标 内容提要 背景介绍 BPE总论 推进BPE 步骤、职责&方法 BPE 关键绩效指标 BPE 运行管理 BPE项目标绩效管理:BPE评定考评 BPE运行 业务计划编制 业务
3、计划汇报 关键绩效指标 企业一级指标 工厂关键绩效指标 现场绩效 管理工具方法现场应用效果 现场改善结果 问题清单改善 问题清单 BPE评定是对业务管理过程指导和改善,目标是识别差距,不停改善。确保业务活动满足企业目标要求 目视管理 目视化管理指导方针: 不一样层次目视不一样信息。只公布能给班组/工段/部门直接施加影响或让她们有特殊爱好信息。 保持并更新BPE板信息 对目视结果负责经理应更新信息 使用PDCA循环来目视信息 更新要求及方法 定时检验BPE目视墙(各级BPE更新频次以下) 各单位(工厂)BPE:每个月一次 部门BPE:每七天一次 在计划上对延期、附加或改变均加以注释。 不要删去计
4、划上任何一项。计划告诉我们事实,而事实将有利于我们处理问题和制订下十二个月计划。 更新方法 业务计划更新方法,可参考以下两种方法: 用绿色、黄色、红色三种状态,通常见来跟进业务开展进度。 绿色按计划进度及指标开展; 红色未开展; 黄色进度延误或未达成既定目标 用三种状态,通常见来跟进指标达成情况。 表示和目标偏差在1%之内; 表示和目标偏差在1%5%之间; 表示和目标偏差大于5%。 课程回顾 背景介绍 BPE总论 推进BPE 步骤、职责&方法 BPE 关键绩效指标 BPE 运行管理 谢谢! 分组评审BPE管理手册 分成四个小组讨论 四个小组分别负责讨论BPE管理手册以下板块内容 关键绩效指标
5、企业BPE 单位(工厂)BPE 部门BPE 小组讨论时间:30分钟 各小组选派代表陈说小组意见:5分钟/人 项目开启以来,东风小康精益管理项目团体结合前期精益生产项目推进经验,和三大制造工厂一个多月推进BPE积累,总结出BPE管理手册,今天借此机会,由我代表项目团体给大家做个介绍。 Mao;最好名字叫BPE管理手册知识培训,因为解读话是以手册为中心,进行解释;而此次培训关键是叙述BPE总论 、步骤、方法、和职责相关知识,是手册源头,手册是怎样应用知识文本。这么定位愈加好。 培训内容设计能够参考手册结构,你自己定 * 介绍内容关键包含以下五个方面: 首先,是相关BPE管理手册制订背景,这里面关键
6、基于项目标阶段定位和前几年精益生产项目推进成败进行分析,经过BPE项目抛出以后精益管理项目标推进,需要重视步骤、职责和方法融为一体整体考虑理念 接下来内容,就是对BPE推进是怎样将步骤、职责和方法融为一体叙述 * 项目标阶段、定位 这是今年4月4-5号南山会议精神:伴随微车行业快速发展和东风小康面临重大挑战,提出了“建立精益管理模式”战略要求,也就是明确了精益管理进入了抓步骤建设关键阶段 * 三大业务目标本质就是“次次做事全部合格、要求时间完成要求工作量、单位资源发挥最大化”;管理平台本质就是基于企业战略和文化,支撑三大目标机制&步骤。 * 以前,我们在精益生产推进过程中,通常做法是先培训方法
7、指导实践,在实践中制订对应制度规范步骤并明确职责分工,不足是步骤、方法、职责是分散,不够专业、系统。制订本手册,就是要将步骤、方法、职责融为一体,形成一个完整系统,从管理模式高度指导BPE应用。 * 战略语言和经营语言往往不一样,战略往往比较宏观、抽象,如战略关注是财务、用户、运行步骤、企业成长问题;经营活动则需要明晰、具体,直接将战略思维指导经营行为,往往难以被实施层了解和落实。 * -03 SGMW-PI * 这是一个完整PDCA循环步骤图,它适适用于全部问题处理过程,也是我们将提到业务步骤实施(BPD)基础思想。 图所表示:制订计划前提是要掌握实际情况 计划:必需是基于实际情况所做出来合
8、理计划 实施:依据计划内容按期实施 检验:检验计划实施情况,是否达成了预期目标? 行动:1、未能达成预期目标时候需要采取对应行动来确保计划实施; 2、对能确保计划实施有效行动进行总结并标准化。 以上4各步骤中,后2点往往我们做得比较差,必需给予重视。 * * 指标太多,就轻易让人忘记业务目标 业务计划实施步骤目视化若使用适当则很有用,它能够经过直观方法告诉各级组织和职员,业务计划不是由领导制订,而是大家行动目标。全部实施状态公开面向团体组员,确保业务计划得到团体组员监督和参与。 * * P计划:经过SWOT分析,开展业务计划 明确企业优势、劣势、机会、威胁以后,接下来需要针对不一样项目制订对应
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