公司绩效考核管理细则模板.doc
《公司绩效考核管理细则模板.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《公司绩效考核管理细则模板.doc(23页珍藏版)》请在咨信网上搜索。
1、xxxxxx有限责任企业绩效考评管理措施第一章 总则第一条 宗旨为落实落实科学发展观和正确业绩观,激励xxxxxx有限责任企业(以下简称“企业”)每位职员主动性和发明性,确保完成xxxxxx股份(以下简称“集团”)考评任务和战略目标,特制订本措施。第二条 适用范围本措施适适用于企业所属部门、科室、厂、车间及全部职员。第三条 考评目标(一)战略目标:将职员工作和集团战略联络起来。经过绩效考评体系将集团战略目标层层分解、落实到个人,当集团战略及其目标发生改变时候,集团所期望职员行为和行为结果也将随之发生对应改变,从而确保实现集团战略目标,提升企业整体绩效。(二)管理目标:经过绩效管理帮助人事决议、
2、增强职员更满意度。企业人事管理决议如薪资管理、晋升、保留-解聘、对个人绩效认可决议等,全部有赖于考评评价信息,同时职员也需要经过考评信息增强公平感和满意度。经过完善绩效评价体系,企业能够科学有效地评定部门、职员绩效,进行人力资源管理决议,推进职员连续努力工作。(三)开发目标:对职员进行培养开发,使她们能够有效地完成工作。绩效考评系统不仅要指出职员绩效不佳方面,同时要找出造成绩效不佳原因比如技能缺点、动机问题等,从而推进职员连续改善提升,达成愈加好绩效。第四条 考评标准(一)基于战略标准:绩效考评应以集团战略为关键基点,经过绩效考评实现下属生产厂、部门和岗位关键工作和集团总体发展方向和生产经营计
3、划相一致,所以考评指标为关键业绩指标。(二)责权一致标准:绩效考评应表现下属生产厂、部门和岗位责任和权力统一,以确保被考评者业绩目标实现。(三)客观公正标准:考评指标客观、科学、规范;考评方法符合实际,简便易行,操作性强;考评内容、标准、方法和结果公开,考评过程透明,考评结论公正。(四)个人团体标准:个人考评业绩和团体考评业绩相关联,促进各级职员尤其是团体责任人关注团体整体绩效,不停提升团体管理水平。(五)严格兑现标准:严格根据确定考评指标进行评价,并把绩效考评结果作为职员薪酬变动、奖惩和任用关键依据,使绩效和职员个人利益紧密挂钩。第二章 考评组织管理第五条 考评机构及其关键考评职责考评组织机
4、构包含集团薪酬和绩效管理委员会、集团总裁办公会、企业总经理办公会、企业企管和人力资源部,各考评机构关键考评职责以下:(一)集团薪酬和绩效管理委员会1. 审批企业高层管理人员绩效考评方案及其修订事项2. 审批企业高层管理人员业绩协议和考评指标3. 负责企业高层管理人员绩效考评申诉最终裁决4. 审批企业高层管理人员绩效考评其它相关重大事项(二)集团总裁办公会1. 确定企业高层管理人员绩效考评方案及其修订事项2. 审核企业高层管理人员业绩协议和考评指标3. 审定企业高层管理人员月度和年度考评结果4. 负责企业高层管理人员绩效考评其它相关事项(三)企业总经理办公会1. 审批企业绩效考评管理制度及其修订
5、事项2. 审批企业各厂、部、科室、车间及厂部责任人业绩协议或考评指标、目标值、权重设定等事项3. 审定厂、部、科室、车间月度绩效考评结果和厂部责任人月度、年度绩效考评结果4. 负责中基层职员绩效考评申诉最终裁决和考评应用事项最终审批5. 负责中基层职员其它绩效考评事项(四)企业企管和人力资源部1. 确定企业绩效考评管理制度2. 组织建立和维护业绩指标库,帮助业绩指标设定,审核业绩协议3. 组织企业月度、年度考评,组织绩效面谈并对考评全过程进行监督、检验和指导4. 具体协调、处理中基层职员考评申诉工作5. 负责数据或信息搜集整理,汇总统计考评结果,撰写绩效考评分析汇报,并提出薪酬变更及其它相关发
6、展提议6. 负责中基层员其它绩效考评事项第六条 考评主体及其关键职责考评主体包含企业实施董事、企业高中基层各级管理人员,各考评主体关键考评职责以下:(一)企业实施董事1. 建立并修订总经理绩效考评指标体系2. 实施总经理、各副总经理、总工程师月度和年度考评3. 负责总经理绩效面谈和改善工作4. 负责总经理绩效考评其它相关重大事项(二)企业总经理1. 建立并修订副总经理、总工程师绩效考评指标体系2. 实施副总经理、总工程师、财务总监月度和年度考评3. 负责副总经理、总监、总工程师绩效面谈和改善工作4. 负责副总经理、总监、总工程师绩效考评其它相关重大事项(三)各副总经理1. 制订并修订各厂、部和
7、厂部责任人考评指标2. 实施各厂、部和厂部责任人绩效考评3. 负责各厂部责任人绩效面谈和改善工作4. 负责厂、部和厂部责任人绩效考评过程中其它重大事项(四)厂部各级责任人1. 建立并修正直接下级各岗位业绩指标体系2.实施对直接下级职员绩效考评3.负责对直接下级职员绩效面谈和绩效改善协商、督促工作4.提出对直接下级职员绩效考评结果应用提议5.负责其它和直接下级职员绩效考评相关工作第三章 考评方法第七条 考评维度考评维度有任务绩效、周围绩效、能力、态度四类。任务绩效指完成工作目标和任务过程中所表现出个人或部门工作业绩,对任务 绩效考评通常经过衡量工作实际结果和设定关键绩效考评指标(KPI)一致程度
8、来实现,常见有工作数量指标(销售额、利润、成本等)、工作质量指标(正确性、差错率、满意度等)、工作时效指标(时限、进度调整等),任务绩效维度适适用于部门、科室、车间和全部职员。周围绩效指向在达成工作目标和任务过程中对工作业绩有影响支持性原因,通常和周围行为相关,通用维度有服务主动性、响应时间、处理问题效果、信息反馈、服务质量等,周围绩效适适用于部门、科室、车间。态度指被考评人在实际工作中表现出来行为倾向,通常包含主动性、合作性、责任心、纪律性等,态度考评适适用于厂部一般职员。能力关键指被考评对象为了完成所在岗位职责必需含有能力。能力不一样岗位要求含有能力不一样,由考评主体对照岗位说明书要求综合
9、技能和专业能力进行考评,能力考评适适用于厂部长以下全部职员。第八条 指标分类考评指标有定量和定性两类。定量指标指能够量化指标,定量指标通常经过产量、比率、次数、天数等能够明确衡量数字进行取值;定性指标和指标实现程度相关,通常按达成目标程度分设区间取值。第九条 指标权重权重表示单个考评指标在指标体系中相对关键程度。 第十条 考评周期、维度及其权重考评周期、维度及其权重对照表被考评主体考评周期考评维度维度权重%高管层月度任务绩效100年度任务绩效100厂、部、科室、车间责任人月度任务绩效100年度任务绩效、能力任务绩效80、能力20厂部一般职员月度任务绩效、态度任务绩效70、态度30年度任务绩效、
10、能力任务绩效90、态度10各厂月度任务绩效100各部、科室、车间月度任务绩效、周围绩效任务绩效90、周围绩效10第十一条 考评关系考评关系对照表被考评主体考评维度指标设定人考评主体及其权重%总经理任务绩效实施董事实施董事100副总经理、总工程师任务绩效总经理总经理70,实施董事30财务总监任务绩效集团总裁总经理50,集团财务总监50各厂责任人任务绩效、能力生产副总生产副总100各部责任人任务绩效、能力分管直接上级分管直接上级100厂部职员任务绩效、能力、态度直接上级直接上级100各厂任务绩效生产副总生产副总100部门、科室、车间任务绩效、周围绩效直接上级直接上级100第四章 考评数据获取和分数
11、计算第十二条 考评数据获取(一)考评数据提供规则各部门全部有提供考评数据职责,企管和人力资源部是业绩指标考评数据关键搜集者。考评数据提供方应该确保所提供考评数据正确性,对于因工作失误或有意篡改考评数据,造成考评结果严重失真,应依据企业相关管理制度给对应处罚,并在该部门考评中给予表现。(二)考评数据提供程序企业各厂、部应依据考评需要指定专员负责整理、提供考评数据。考评数据在对外提供时应经本厂、部、科室、车间主管领导审核,并签字确定。(三)定量指标数据提供对于关键业绩指标(KPI)一律以汇报期被考评部门/岗位实际完成值为准。考评数据提供方应使用统一统计口径,并确保考评数据在提供之前经过对量。对于影
12、响重大考评数据应经总经理办公会审批。(四)定性指标数据提供定性评价指标考评通常由考评主体根据企业关键业绩指标库指标定义进行主观评价并按时提供给企管和人力资源部。(五)考评数据起源常规考评信数据起源包含业绩台账、统计报表及统计、投诉统计和满意度调查等。第十三条 考评分数计算(一)高层管理人员高层管理人员月度/年度考评得分(月度/年度个人关键业绩指标分值*权重)(二)厂部职员厂长、车间主任/部长、科室责任人及副职月度考评得分个人考评(任务绩效)得分60厂/部/科室/车间考评得分40厂长、车间主任/部长、科室责任人及副职年度考评得分个人整年月度考评平均分80个人能力考评得分20厂部一般职员月度考评得
13、分个人考评得分(任务绩效得分70%+态度得分30%)80%+所在部门/车间考评得分20厂部一般职员年度考评得分个人整年月度考评平均分90%+个人能力考评得分10(三)厂部、科室、车间各厂月度业绩考评得分各厂月度关键业绩指标(KPI)分值 部门/科室/车间月度考评得分任务绩效(KPI)得分90%周围绩效(KPI)得分10第五章 考评申诉和结果应用第十四条 考评申诉(一)申诉受理机关集团薪酬和绩效管理委员会是企业高层管理人员申诉最终受理机关,集团总裁办公会是企业高层管理人员申诉初步受理机关。总经理办公会是企业中基层职员申诉最终受理机关,企管和人力资源部是企业中基层职员申诉初步受理机关。(二)申诉步
14、骤高层管理人员申诉步骤:高层管理人员可向集团人事行政部提出申诉申请,人事行政部接待申诉申请并立即将申请转达集团总裁办公会,集团总裁办公会接到申请后3个工作日内做出是否受理回复,对于申诉事项无客观事实依据,仅凭主观臆断不予受理;对于决定受理申诉事件,应对经营层申诉内容进行调查,并和相关人员进行协调、沟通,填写职员绩效考评申诉及处理统计中由申诉受理人填写部分;对于不能协调处理申诉事件,能够上报薪酬和绩效管理委员会,薪酬和绩效管理委员会接到申诉后5个工作日内必需就申诉内容组织审查,听取各当事人意见,作出最终裁决并经过人事行政部将处理结果通知申诉人。中基层职员申诉步骤:中基层职员能够向企业企管和人力资
15、源部提出申诉申请,企管和人力资源部接到申请后3个工作日内做出是否受理回复,对于申诉事项无客观事实依据,仅凭主观臆断不予受理;对于决定受理申诉事件,应对申诉内容进行调查,并和相关人员进行协调、沟通,填写职员绩效考评申诉及处理统计中由申诉受理人填写部分;对于不能协调处理申诉事件,能够向企业总经理办公会,总经理办公会接到申诉后5个工作日内必需就申诉内容组织审查,听取各当事人意见,作出最终裁决并经过企管和人力资源部将处理结果通知申诉人。(三)申诉结果应用经过考评申诉步骤,各级职员考评分数得到审定,确定考评分数是考评结果应用依据。第十五条 考评结果应用(一)高层管理人员绩效考评结果应用高层管理人员绩效考
16、评实施月度考评、季度兑现、年度发放形式,每季三个月度绩效考评结果平均分为季度得分,年度绩效考评结果为年度得分,绩效考评结果和高层管理人员季度、年度效益年薪挂钩,其季度/年度效益年薪=季度/年度效益年薪既定额*季度/年度考评系数(考评系数=考评得分/100)。(二)中基层人员绩效考评结果应用中基层职员年度绩效考评分数分为A、B、C、D、S五等,其中S等对应分数段为90100分(含90分),A等对应分数段为7689分(含76分),B等对应分数段为6775分(含67分),C等对应分数段为5166分(含51分),D等对应分数段为50分以下(含50分),考评分数段和中基层职员年度绩效考评结果挂钩。各厂责
17、任人月度/年度效益年薪=月度/年度效益年薪既定额*月度/年度考评系数,各厂责任人年度绩效考评得分第一名者可取得轮岗、培训、职务晋升等优先权。 中层岗位绩效制职员月度考评得分和其月度绩效工资挂钩,年度考评得分为中层管理职系前三名且为S等者,可取得加薪1级+(晋升+培训+轮岗)优先获取权。 基层岗位绩效制职员月度考评得分和其月度绩效工资挂钩,年度考评为基层管理职系前五名且为S等者,可取得加薪1级+(晋升+培训+轮岗)优先获取权。厂部一般岗位绩效制职员月度考评得分和其月度绩效工资挂钩,年度考评得分为本厂前十名或本部第一名且为S等者,可取得加薪1级+(晋升+培训+轮岗)优先获取权。 全部岗位绩效工资制
18、职员年度考评得分为C等给降薪1-2级处罚,D等给降薪3-4级处罚+给降职或解聘评审。 第六章 考评实施第一节 厂部考评实施第十六条 生产厂考评步骤(一)确定考评指标1.每十二个月12月20日,企管和人力资源部组织各厂责任人和生产副总协商确定本人年度业绩协议2.各厂责任人确定年度业绩协议经企管和人力资源部审核经过后上报总经理办公会审批3.总经理办公会审批业绩协议,审批经过后由生产副总和各厂责任人于12月25日前签署年度业绩协议,同时生产副总依据各厂责任人下十二个月度业绩指标分解制订各厂下十二个月度1月份业绩指标。(二)日常考评统计绩效指标确定后,生产副总统计各厂月度业绩台账,销售部、财务部等制订
19、相关统计报表,企管和人力资源部进行投诉统计和职员满意度调查,等等。(三)考评开启业绩指标确定后第二年2月1日,企管和人力资源部发出月度业绩考评通知,并向生产副总提供考评表和相关考评统计。(四)数据搜集和评分相关部门提供报表、统计等给生产副总,生产副总对各生产厂进行打分,并将打分结果反馈给各厂责任人,和各厂责任人沟通打分结果并约定下一月份考评指标。(五)结果汇总和审定1.企管和人力资源部回收考评表并进行初步审核,对审核发觉问题企管和人力资源部将具体统计立案并组织重新评分2.审核无误后,企管和人力资源部汇总统计绩效考评结果3.总经理办公会审定各厂绩效考评结果4.企管和人力资源部将审定后考评结果反馈
20、给各厂(六)结果反馈和使用1.各厂假如对考评结果不满意可由各厂责任人进行考评申诉,企管和人力资源部对申诉进行初步处理,假如不能处理上报总经理办公会进行最终申诉裁决。2.企管和人力资源部将最终考评结果用于各厂月度绩效工资计算。第十七条 部门、科室、车间考评步骤(一)确定考评指标1.每十二个月12月20日,各单位直接上级领导和该单位责任人协商确定该单位下十二个月度1月份考评指标2.企管和人力资源部搜集并审核各单位考评指标3.总经理办公会对各单位考评指标进行审批4.企管和人力资源部于12月25日前将总经理办公会审批经过后考评指标存档并下发到各相关单位责任人(二)日常考评统计绩效指标确定后,各考评主体
21、统计各被考评单位月度业绩台账,销售部、财务部等制订相关统计报表,企管和人力资源部进行投诉统计和职员满意度调查,等等。(三)考评开启业绩指标确定后第二年2月1日,企管和人力资源部发出月度业绩考评通知,并向各考评主体提供考评表和相关考评统计。(四)数据搜集和评分相关部门提供报表、统计等各考评主体,各考评主体填写部门/车间/科室业绩指标评分表,并将打分结果反馈给部门、车间、科室责任人,和各责任人沟通打分结果并约定下一月份考评指标。(五)结果汇总和审定1.企管和人力资源部回收考评表并进行初步审核,对审核发觉问题企管和人力资源部将具体统计立案并组织重新评分2.审核无误后,企管和人力资源部汇总统计绩效考评
22、结果3.总经理办公会审定各单位绩效考评结果4.企管和人力资源部将审定后考评结果反馈给各被单位(六)结果反馈和使用1.各单位假如对考评结果不满意可由其责任人进行考评申诉,企管和人力资源部对申诉进行初步处理,假如不能处理上报总经理办公会进行最终申诉裁决。2.企管和人力资源部将最终考评结果作为各单位职员月度薪酬计算及各单位绩效改善工作依据。第二节 职员考评实施第十八条 高层管理人员考评步骤(一)签署业绩协议每十二个月12月10日,在企管和人力资源部组织下,总经理和实施董事协商确定本人年度业绩协议,集团总裁办公会审核经过协议,审核经过后上报集团薪酬和绩效管理委员会进行审批,审批经过后总经理和实施董事于
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 公司 绩效考核 管理 细则 模板
1、咨信平台为文档C2C交易模式,即用户上传的文档直接被用户下载,收益归上传人(含作者)所有;本站仅是提供信息存储空间和展示预览,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容不做任何修改或编辑。所展示的作品文档包括内容和图片全部来源于网络用户和作者上传投稿,我们不确定上传用户享有完全著作权,根据《信息网络传播权保护条例》,如果侵犯了您的版权、权益或隐私,请联系我们,核实后会尽快下架及时删除,并可随时和客服了解处理情况,尊重保护知识产权我们共同努力。
2、文档的总页数、文档格式和文档大小以系统显示为准(内容中显示的页数不一定正确),网站客服只以系统显示的页数、文件格式、文档大小作为仲裁依据,平台无法对文档的真实性、完整性、权威性、准确性、专业性及其观点立场做任何保证或承诺,下载前须认真查看,确认无误后再购买,务必慎重购买;若有违法违纪将进行移交司法处理,若涉侵权平台将进行基本处罚并下架。
3、本站所有内容均由用户上传,付费前请自行鉴别,如您付费,意味着您已接受本站规则且自行承担风险,本站不进行额外附加服务,虚拟产品一经售出概不退款(未进行购买下载可退充值款),文档一经付费(服务费)、不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
4、如你看到网页展示的文档有www.zixin.com.cn水印,是因预览和防盗链等技术需要对页面进行转换压缩成图而已,我们并不对上传的文档进行任何编辑或修改,文档下载后都不会有水印标识(原文档上传前个别存留的除外),下载后原文更清晰;试题试卷类文档,如果标题没有明确说明有答案则都视为没有答案,请知晓;PPT和DOC文档可被视为“模板”,允许上传人保留章节、目录结构的情况下删减部份的内容;PDF文档不管是原文档转换或图片扫描而得,本站不作要求视为允许,下载前自行私信或留言给上传者【快乐****生活】。
5、本文档所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权,请谨慎使用;网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽--等)目的在于配合国家政策宣传,仅限个人学习分享使用,禁止用于任何广告和商用目的。
6、文档遇到问题,请及时私信或留言给本站上传会员【快乐****生活】,需本站解决可联系【 微信客服】、【 QQ客服】,若有其他问题请点击或扫码反馈【 服务填表】;文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“【 版权申诉】”(推荐),意见反馈和侵权处理邮箱:1219186828@qq.com;也可以拔打客服电话:4008-655-100;投诉/维权电话:4009-655-100。