培训讲师综合体系建设.docx
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1、培训讲师体系建设培训要做得好,离不开专业培训讲师,培训讲师好坏将直接影响培训效果。所以,搭建自己培训讲师队伍,搞好培训讲师体系建设就显得至关关键了。那么,怎样来建设我们培训讲师体系?怎么来搭建内部讲师队伍?怎样选拔、管理、激励和培养她们?外部讲师又怎么来甄选?怎样构建内外部讲师均衡发展生态培训系统?等等。接下来我们就关键来学一学相关这方面知识点,请看下文详述。 怎样做好内部讲师队伍建设?在充满改变移动互联网时代,人才是企业关键竞争力,人才培养和组织学习已逐步成为企业关注焦点。然而,传统依靠外部讲师培训形式已无法满足职员能力提升和企业发展要求,企业更需要自己力量来促进组织能力提升,推进企业变革发
2、展。这股力量就是企业内部讲师。 在企业实践中,GE、摩托罗拉、惠普、宝洁、平安、海尔、华为等标杆做法,是值得我们学习。实际上还有部分成长得不错中小企业,她们经验也值得去学习去研究,这其中也包含成功经验和失败教训。她们规模可能说不上建设企业大学,但在知识经济今天,也一样面临企业内部讲师建设问题。 相关内部讲师队伍建设话题,应该还有很长路要去探索,即使已经有不少大家叙述,我只想这么来激励自己和我同行们:“在真理面前,德鲁克等耳熟能详大师,是无可骄傲,贩夫走卒、甚至盲、聋、暗、哑,也是无可退让!”对企业而言,知识唯有被传输才会产生价值! 在谷歌时间隧道上搜索“内部讲师”一词,该词条出现最早时间是19
3、79年,从开始,尤其是以后则尤为密集,内部讲师逐步在企业中得以重视。之所以重视,因为她是知识传输关键载体。而知识只有传输才会有价值。而且它又负担着企业内部知识沉淀和经验传输重担,这使得“对外取经”模式已远不能满足企业战略和业务发展需要了。 企业学习管理系统应包含需求管理系统、知识管理系统、结果管理系统、资源管理系统四个独立部分。在宏观面,经过培训计划将此四个系统变成相联络、循环、支持组织能力发展有机整体;在微观面,经过学习路径设计也将此四个系统联络起来形成支持各个体能力提升路径。讲师队伍建设则是企业学习管理系统中知识传输载体,是资源管理系统中一个步骤。它建设好坏,离不开企业学习管理系统这个大平
4、台。 讲师队伍建设我们可分为六个关键关键步骤:选、育、评、晋、留、激。哪一个步骤对成功建设起着更含有决定性影响呢?搞明白这个问题,我们在行动上才相关键,才有突破口。 一、先让我们来看看内部讲师队伍建设特点: 1、起源上:首先是内部正式职员,所以多数从未接收过TTT训练,而且有并非是自主选择; 2、工作方法上:多数是采取兼职工作方法开始,所以见面临时间、工作职责冲突; 3、课题开发上:接收培训管理部门统一计划,自主性有限; 4、酬劳上:以福利为主,不能参考外部价格; 5、留人上:即便成为专职讲师,留人也会成为企业关键困扰。二、再看看,成为称职讲师需要什么条件: 1、心智层面:含有持久热情和意愿;
5、 讲师是靠热情来工作,这是为何讲师需要不停激发她内驱力原因!讲师工作好坏难以经过监控来达成目标,它过程你几乎不能控制,你能做仅仅是提供帮助。假如是把讲师工作当任务来完成,注定是要失败。所以,不能唤起她们内驱力,能把此项工作做好,几乎是不可能。而我们讲师起源、工作方法、课题开发、酬劳特点等,全部可能和释放讲师意愿和热情不相协调。 2、技能层面:快速学习并提炼信息能力; 有人会挖苦有讲师说得天花乱坠,却自己一件也做不到。我到认为大可无须!讲师需要知行合一吗?我们没有措施要求全部向你讲课老师全部能做到知行合一,就好比你要上领导力课,按此要求几乎没有些人给你上课了,从效益最大化角度讲,她能做到 “知”
6、就算称职了,所以教练不一定是冠军,但教练一定是掌握了成为冠军方法人。那么这种能力则是“快速学习并提炼信息能力”。这种能力虽有先天原因,以后天努力仍不可忽略,因为其能力成长不能经过监控来达成,后天努力仍然要建立在她持久热情和意愿上。 当然还有其它要求,但那全部是等而下之要求,能够经过后天练习较快地掌握。这就好比在选择猴子和鸭子之间教会它们爬树,自然是选择猴子愈加好。内部讲师选拔也是如此。综上比较,我们发觉,选、育、评、晋、留、激六步骤中,激励是很关键。 理论上是如此,在实践观察中,我们更是发觉,此常常是和其它队伍建设所偏重成功条件不一样之处。甚至你拿在内部讲师队伍建设中做得好和做得不理想企业之间
7、做比较,几乎结论是一致。拿破仑说过:“你给士兵加几块钱薪水,她不会为你好好打仗,可是一旦你能够激励她情绪,她会为你战死沙场。”讲师这种需要极强主观能动性工作亦是如此!激励工作是否到位?是否充足地表现在选、育、评、晋、留各步骤之中,是讲师队伍建设成败关键。 当然还有多个现实原因:一、讲师成长过程难以监控;二、企业需要快速成材;三、常和本职员作冲突;四、常面对难以言说压力等等。 当然你会说,激励这事简单呀,关键是企业没有给足够经费呀!这里我们要注意一个倾向,把内部讲师激励聚焦在金钱激励上,殊不知虽可能短期起到一定效果,但长久看来却埋下了重大隐患,流弊很大。这也是同行好友吃过教训。 讲师用金钱激励不
8、能等同于外部讲师,越多越好,一是实际上你没有这个支付能力,二是它有个弊端:当金钱动机替换了荣誉等精神动机,那价格诉求就被你定格了,你将越发难以满足,且促进她自我膨胀。另外,它会直接成为内部价格比较,甚至和外部比较,这么只能增加她不满意,最终,只能是将她更早地推到外部。有一个事实我们必需认可,即讲师水平评价难以做到公平,比绩效管理评价全部难。即便你认为评价数据全部起源于学员。“自古文人多相轻”,这是人类陋习,你难以做到讲师本人真正“心服”。还有,过分强调讲师之间竞争, 其最终结果是:关闭分享大门。这并非是企业想要,对于组织来说,知识唯有传输才会有价值;对讲师来说, 共享才能快速成长。 所以,不要
9、过分强化价格杠杆,而应强化价值杠杆。 这是我们给“激励”做定位。 什么是价值杠杆呢?这里讲则是塑造一个讲师自我存在价值。古人有这么总结:世事无外人情,人情无外义利;义利之道乃人情之道。只曰义不言利,其情可夺,坚守者少;只曰利不言义,其情可叛,同心者无。将讲师自我存在价值推向“义利”并举轨道,才能使得这个队伍健康、长久发展。所以,对于培训管理部门,理念塑造也是一项长久不懈工作任务,亦是文化建设一部分。比如有企业是这么设计:“培训中心是企业智慧分享平台和价值发明源泉” 培训中心使命;“因成就她人而成功”培训师使命。这就是力图经过理念塑造来强化价值杠杆。 一、金钱激励要不要做了呢? 要做。我们还不含
10、有完全替换它能力。教会这么组织可能能做到,企业做不到。因为企业先天是一个商业组织,再加上这个时代抹不去商业烙印。烙印是是什么呢?就是集体意识。因为这个集体意识有货币价值等量代换集体认同态度,什么意思呢?简单地说,我劳动了,你就应该付我钱。甚至还有荣格讲集无意识作用“交易”愿望原因,我们不能去做逆人性而为工作。 做一点金钱激励关键目标是心理等量替换,但一定努力做到象征意义大于实惠。对于金钱不足以替换部分,则应着力经过成就感、荣誉感等精神层面价值给填补。 所以,金钱部分激励,仍然遵照以上标准:“弱化价格杠杆,强化价值杠杆”。其中关键技巧是:尽可能地把钱转化为福利,高福利给她带来和众不一样感受,对实
11、现她自我形象诉求有促进作用,此则更能把心拴住。有时这种看起来象是能够去占有小利益(福利),也是满足人性需要。佛陀说,人性固有五种恶习阻碍修成正觉:“贪、嗔、痴、慢、疑”,贪在首位,说明这种习性多么牢靠难以改变! 制造和众不一样感受常常是人性里关键诉求。那种安于平淡,安贫乐道者圣人形象、得道者形象毕竟是少数。 适应性效应理论研究告诉我们:精神激励持久性大于物质激励,物质激励边际效用降低愈加快,不持久,非物质激励效果往往愈加好。这很适合讲师队伍建设现实性。过于功利化激励慎用,还是义利并济之道更兼具平衡! 具体怎么做,这里仅是提供了方向和标准,具体方法因不一样企业资源不一样而不一样,需要很多发明性,
12、今天不在此讨论。 二、精神激励怎么做呢? 使命感是精神激励关键,要树立这么信念:因成就她人而成功。这是和组织共赢最好态度。可能这个极难做到尽善尽美,但做了比不做强,围绕它做比不围绕它做有效! 每个行为后面全部有动机,每个动机后面全部有需求,每个需求后面全部有文化。做到最终,精神激励实际上也是在做文化建设。也是要传输这么声音:我们是认谁?我们提倡什么? 超越利益文化是一个团体凝聚关键。返观历史,生命力最旺盛最持久组织就是如此。宗教组织是超越利益,那些百年企业也含有这么基因。 最好文化是做人文化。所以你看哪些教父级管理者们,常常对职员和大家谆谆教育内容就是告诉你怎样做人,做一个正确人。为何会这么呢
13、?因为她们全部发觉,企业文化根本是启发职业者良知。国民假如丧失良知,国将不国;职员假如丧失良知,将不用背负任何责任!它是人和根本,是最大文化。 当然这种理念建设不能只停留在口号上,更要贯穿在培训体系建设上方方面面,乃至我们企业文化、管理体系要支持这种信念。它包含三个层面支持:企业制度导向、行为规范、物质层面影响。所以从这个角度讲,它已超越了培训管理部门能力和职责范围,这也是培训管理部门困扰之一。 大量经验证实,一把手支持和表率是最有力影响。杰克韦尔奇也讲过“CEO是最好培训师”。所以我们常说,一把手是企业精神动力源泉! 那么这种影响力起源关键来自于上层,是否我们就无所作为了呢? 我们认为还是要
14、有所作为,这是一个职业人价值起源!管理理念有个“向上管理”说法,是说当你需要取得工作自由资源时,就需要对上司进行管理,实际上是和上司进行最完美沟通和互动。实现向上管理最关键技巧是:“让上司决议变得更轻易”。内容包含: 帮助上司做决议。 管理上司时间。 同时为上司展现问题和处理方案。 让上司知道得更多。 向上司试探自己授权。 向上司承诺能够达成目标。 对上司要重视小节。 这里我们说说在培训管理部门职责范围内,精神激励我们能做什么? 首先,激励具体方法我们一直是围绕某种价值观认同为关键而展开,如因她人成就而成功。这是总纲。 实现这种价值认同有两个着手处:思想、行为。要么寄望于思想升华而改变行为,要
15、么触动行为以摆正思想。两手全部要抓!对于敏锐进步之士,你只须升华她思想就好了,她会身体力行地去践行这个目标,但对于利害扼于胸、险躁易其行人,你则须透过既推又拉多种手段触动她行为,进而影响她思想。所以培训管理部门要对人群加以分类,正所谓:上士闻道,勤而习之;中士闻道,若存若亡;下士闻道,大笑之。这就是不一样人不一样态度! 比如,多用“捧”手段,讲师很受用,她新闻多发发、她言论多讲讲、她照片多贴贴把她光鲜照人一面放在阳光下,实际上除了激励她作用外,这还是一个有效公众监督作用,当她每次看到自己事迹暴露在公众视野面前时,除了那些尤其自大人,她一定也同时感受到一个不能不做得愈加好压力,因为,“失去”是人
16、性里固有恐惧! 相关激励手段和影响路径我们做一点归纳。 激励手段包含:愿景激励、赞美激励、荣誉激励、晋升激励 、情感激励 、培训激励 、竞争激励 、授权激励 、餐饮激励 、娱乐激励等。 影响路径能够引用佛经里归纳“六根”,即人接收信息六个路径:眼、耳、鼻、舌、身、意。在佛学里,这是一个人修行、净化自我生命六个路径,前五个是经过行为来影响思想,最终一个“意”是经过思想影响行为。“六根”对应着“六尘”,即影响六个接收信息器官六个原因:色、声、香、味、触、法。 影响讲师是这些路径,影响学员呢?也是一样。道德经第三十五章讲:“乐和饵,过客止” 先是让你感觉到舒适了,你会安定地接收我向你展示内容,然后施
17、加点利益引诱,你可能会按我需要方向去做。课程管理技巧是这么,销售门店管理更是视此为决窍。事物规律是相通,要把这些标准形成具体方法融入全部活动中去,包含选、育、评、晋、留各步骤中。 接下来我们把各步骤常见措施尽可能地做点点归纳,寄望能收窥一斑而知全豹之效。 一、选 内部讲师起源通常有:自荐、推荐、行政任命等。在强调学习型组织里,甚至要求全部干部必需同时充当培训师,而且安排了任务和考评。哪个方法好呢,还不能简单评判。但一直有一个不变标准,那就是激发内驱力为主,行政要求为辅。这个我们反复强调,实在是因为内部讲师队建设组织标准和成长特点有别于其它团体。这点必需有清醒认识。 还有一个值得重视原因是:内部
18、讲师队伍建设是一个和时间赛跑工作,你需要如战地对弈一样,用最短时间内占领制高点,以有效控制战场。为何呢?低质量培训不仅仅是时间、金钱、精力巨大花费,更关键是消耗了学员信心和热情。回过头来再来修复这种来之不易学习气氛,代价是很大。所以你要么静如处子,做好各项准备工作,要么动若脱兔,在最短时间内达成令人满意效果。所以,我们常常告谏部分好友,我说你要评定一下你现含有资源和实力到底有多大,如高层领导决心和表率,资金投入等,是足够让你驾驭一场全方面战役呢还是一场局部侧翼战?我提议是:除非一把手亲自抓,身体力行,如当年韦尔奇一样,率先垂范,你能够大范围地运作。除此之外,初步建立好友,应尽可能收缩战线,努力
19、争取在短时间内形成好示范。占领了这个制高点,你再渐渐推开,你成功把握更大。这个方法要领是:在成效上你要快,但在规模上,先慢后快,以点代面,后发制人。 培训师选拔实际上是海选,起初你无法识别谁是最有潜质、最有培养价值。为了达成广而告之目标,造势动作通常要做足! 在选拔方法上,我不提议用能力模型方法去测评,这个方法提议在后期,即已入选培训师队伍后,进行精选时结合TTT技能测评要求来做。 能力模型有时是个假象,你可能把真正苗子给排除了。用模型去选择培训师,你顶多得到高手,真正绝顶高手,不在你模型内。 但我仍然还是需要建立一个选择标准,我提议是:知识、技能能够明确部分,潜在能力素质方面则要概括和抽象部
20、分。内部讲师不一样于外部讲师,内部讲师愈加强调内容大于形式,所以,更多地会在精英和骨干中产生,因为她们对专业认识及体验理所当然地大于她人。而且有内部讲师选择不存在选拔,如一些技术领域专干,没有候选者,她不做培训谁做呢。 选拔标准是:宽进严出、先松后紧、明松暗紧。 选拔方法上则更倾向于用实战选材措施,为何实战选材方法更关键? 因为意愿和热情常常比有素质和技能更关键,讲师心智模式塑造关键靠她自我对话完成,外部使不上力。 不要忽略那些起步比较低人,只要有足够热情,可能她们就是成长速度比较快讲师。通常个性偏内向人,表现力全部不强,第一次站到讲台,可能什么全部不是,假如按TTT标准衡量,这个人在第一次就
21、被刷掉了,可没有任何证据证实,成功讲师全部是个性外向人,她们个性分布,和一般人分布没有两样。企业并不尤其需要演出派讲师,在展现能力上有点瑕疵并不要紧,关键是处理实际工作问题能力,这是外部讲师难以替换。所以我们说内部讲师愈加强调内容大于形式。 对一个努力争取快速成长培训师而言,应含有什么最关键能力素质呢?经过我们大量调查,提出三点供各位参考: 1、强烈分享意愿。决定她是否有“讲”冲动; 2、快速学习能力。决定她是否含有透过现象看本质能力; 3、自信心。决定她驾驭能力,包含驾驭听众和驾驭知识。 二、育 相关怎样培育内部讲师,TTT课程关键讲这个,也总结了很多经验,怎样“编、导、演”叙述已比较成熟,
22、借助外部力量即可。我想补充是: 1、利用测评工具,对培训师风格发展有帮助,不要花时间浪费在错误风格模拟上; 2、建立共享气氛和平台是最好成长方法。如建立内部讲师俱乐部,定时举行沙龙,请各位内部讲师分享经验,以促进共同成长,或建小图书馆等,这是正式共享渠道,非正式共享则依靠共享气氛来处理。至于外部交流,是一把双刃剑; 3、合理讲师工作设计以明确她成长方向; 4、全心全意帮助她成长就是最好激励。在内部讲师工作设计上,要充足地和职业计划相联络。应该回复: 她/她在企业培训课程体系中应负担什么内容? 应给什么样资源支持和激励政策? 应达成标准是什么? 未来向哪里发展? 另外:计划上要“聚焦”。只有聚焦
23、才能够快速成长:先把一门课讲好!她能够因快速成长而来认同得到鼓舞。 三、评 方法论上实际和绩效考评如出一撤,评价目标是帮助她做职业计划。决窍在于几点: 1、怎样设计和利用自然数据流取得客观评价; 2、将评价结果和改善相联络; 3、将评价结果和激励相联络; 4、认证管理。 在这个步骤中,勇于对讲师提要求是这个步骤最关键也是最难工作。它要求企业在讲师激励上要有吸引力, 培训管理部门要足够专业。所以从这个角度讲,搞培训管理人最好就是好讲师。 四、晋 晋目标就是正确用。这和前面“评”工作紧密联络,注意另一个错误倾向:等级高低只表现在讲课范围和等级上。 “晋”包含升级、降级、淘汰。其实还有另外一个形式,
24、叫隐性淘汰,如富士康采取学分制教育,有课程是开放式可自由选择,只须提前填好申请单即可,假如你讲得不好,口碑不行,逐步地没有些人报你课了,自然你就隐退了。还有一个叫竞争汰淘,原来这类课程你在讲,以后有一个人竟然讲得比你还要好,分子企业全部指名要后面讲这课老师去讲,这也是自然汰淘过程。总来说,自然淘汰方法要比行政淘汰强百倍。好处于于这是一个合理良性循环。一门课讲好了,但多少年后还是停步不前、因循守旧,总不是我们想看到,“江山代有些人才出,各领风骚数百年”嘛!为政最高境界是“天下无事”,管理如此,讲师队伍管理也是如此。 五、留 内部讲师留才一直是个大问题;富贵不动其心、爵禄不改其志,毕竟难以做到。怎
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