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绩效管理实战手册
对于企业人力资源管理人员来说，哪个绩效管理模块最复杂而又最不轻易见成效?职员绩效考评!对于企业老总来说，什么事情最让其头痛?还是职员绩效管理!

    中国企业在竞争中面临最大问题不是产品质量、特色及市场，而是怎样让整个企业这头大象起舞，让企业这个百足蜈蚣步调一致。但我们通常看到是这种现象：从老总到职员“茫，盲，忙”；考评完了还是“一人一把号，各吹各调”；若干高绩效职员组成了低绩效团体。
绩效考评问题诊治

一、绩效考评为何烦

    每个系统全部有比较麻烦地方，培训也好、招聘也好。为了帮助企业，要进行预防性管理，经过问卷调查了解，做一个全体职员民意测验，企业绩效考评系统设计得怎么样。这个调查针对企业现有考评系统，出几十道题，让职员填满意度，很快就得出企业绩效考评系统，在职员心里是什么位置了。

    很多企业全部采取这种职员意见调查，参与调查人有部门经理、人力资源部还有职员。看看下面列出相关绩效考评投诉，每一条投诉是谁?到底是谁比较烦呢?

   投诉是谁?

    A部门经理   B人力资源部   C职员

    “根本没有机会评论她们评分和投诉，只能忍着”。 

    “没有经过什么评定人培训，就让我们直接去打分了”。 

    “没有相关怎样填写凭证表格书面说明”。 

    “不配合工作，总说没有时间，无法沟通”。 

    “评定人缺乏反馈技巧和观察技能”。 

    “不愿意在考评上投入足够时间”。 

    “常常奖励是资历老和忠诚职员，而不是绩效”。 

【忠言】

    企业中沟通技巧培训课，一定是跨部门。把部门拆散，拆得越散越好，让大家一块参与沟通，这么沟通技巧会愈加好部分。

【小窍门】

    给你考评系统起一个漂亮名字，让职员有认同感。同时做个很精美、简明、扼要绩效考评书面说明，注明每一行怎么写，每个表怎么填，这么可去掉很多烦恼。

【自检】

    在你企业中，是奖励谁来企业时间长、谁忠诚，还是谁出活多?

我们换一个想法，在现代经济市场环境下，资历和忠诚能代表什么?

实际上，资历和忠诚同最终业绩，能不能挂上钩?

那么，企业怎样对待那些年轻，待发展职员?

【案例分析】

    日本某企业，有一个著名“烧档案运动”。就是职员过了试用期，企业当众把此职员档案全全部烧了，让大家忘记你来了多长时间。你是硕士、博士后、还是中专生全部没相关系，大家全部在一个起跑线上，根据今年目标往前冲，看谁达成最终结果，目标完成最好，谁就是第一。而你前面资历，你干活态度，不是评价你业绩关键原因。

    当然在中国不可能采取“烧档案运动”。但这个理念能够给人以启发。

二、十大问题及处理之道

    企业在进行人力资源绩效管理过程中，极易出现10类经典问题。    

绩效管理实施步骤

一、绩效考评和绩效管理

    介绍两个概念：一个是绩效考评，另一个是绩效管理，这是两个不一样层面。

1.绩效考评：

    绩效考评是管理一个点问题，就是给职员打分。经过考评，怎么利用这个分提升她们能力。那么什么是管理面呢?就是绩效管理。

2.绩效管理

   （1）是将组织和个人目标联络或整合，以取得组织效率一个过程；

    （2）是对所要达成目标建立共同了解过程，也是管理和开发人过程，以增加实现短期和长久目标可能性，使你企业整体绩效不停进步。　　

    3、绩效管理系统益处

【自检】

    你认为绩效考评管理系统对谁好处最大呢?有哪些好处?为何?

【忠言】

    本着以人为本理念，我们不妨把对个人好处想多部分。

◆对个人利益蜒袯enefits to Individual

（1）认同感、价值感        （2）技能及行为反馈  （3）激励性    （4）导向性  （5）参与目标设定  （6）讨论职员见解及埋怨机会 （7）讨论发展及职业生涯机会  （8）了解职员工作关键性，了解其表现怎样被衡量

◆对经理利益蜒袯enefits to Manager

（1）对管理方法反馈（2）改善团体表现（3）对团体计划及目标投入   （4）对团体组员愈加好了解  （5）愈加好地利用培训时间和预算
（6）确定怎样利用其团体组员优势

◆对企业利益蜒袯enefits to Company

（1）不停改善学习 （2）减免不良行为（3）使正确人做正确工作
（4）人才梯队计划（5）奖励及留住表现最好职员

二、绩效考评步骤

1、绩效考评大步骤

    当企业绩效考评从无到有，即现在还没有绩效考评系统，准备设计时候，会采取哪些步骤，每一步骤应该注意什么，这一过程称为大步骤。其步骤是：◆获取对该系统支持 ◆选择合适评定工具◆选择评定者◆确定评定时间安排◆确保评定公平

绩效考评步骤

2、绩效考评小步骤

    绩效考评系统中考评表格选好了，时间选好了，评定者也选好了，什么全部安排得很好，但总认为绩效考评还会有不太适宜地方。不适宜地方在哪儿呢?

    绩效考评小步骤四步骤:制订标准、统计绩效、依据标准进行反馈、结果利用

步骤1　制订标准。这是全部步骤全部不会省略。

步骤2　统计绩效。把你绩效统计下来，这一点往往是最轻易忽略；通常我们看到是一线经理们，给你设定今年十二个月目标是什么样，就去干。现在天哪儿好，哪儿不好，根本就没有任何统计。那等到考评期间，有什么资格去评价职员呢?所以，一定要培训一线经理，让经理用笔记下职员绩效，而不在于给被评定者设定目标是什么，标准是什么。

步骤3　依据标准进行反馈。这又是一个很轻易疏忽地方。刚才讲大步骤，是一头一尾轻易疏忽，而小步骤则是中间两块最轻易疏忽。光统计绩效还不行，还要依据统计，记下职员做很好事情，而且立即就表彰她；干了不好事情，在30秒之内，就去拍拍她肩，告诉她这件事干不怎么样，很让我失望，这就叫反馈。依据定好标准进行反馈，这一点更关键，比统计绩效更关键。

步骤4　结果利用。

    打完分，依据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是让这个职员离职、转岗、再培训等等。太多企业绩效考评系统设计就是一头一尾，制订目标以后，就对职员散开缰绳不管了，年底一打分，分不高，就离职，分高就提拔。而中间步骤，统计笔记和反馈就完完全全忽略了。假如缺乏这两点步骤，就不是一个公正、公平考评系统，不管考评时间多适宜，表格设计多完美，也是没有用。

绩效管理工具选择

    工具设计是职员绩效考评和管理方案中最为关键技术问题。它关键包含分解企业战略目标及建立绩效契约、提炼关键业绩指标(KPI)、编制业绩考评标准、选择考评方法、确定考评及管理步骤等。

一、提炼关键业绩指标

    提炼关键业绩指标方法关键有绩效指标图示法、问卷调查法、个案研究法、访谈法、经验总结法和多元分析法等。

    绩效指标图表法是将某类人员绩效特征用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考评绩效指标。这种方法通常要将某类人员绩效指标按考评程度分档，然后，据少而精标准进行选择。管理者能够将职员分为3档，即非考评不可、很需要考评、需要考评；也可分为5档蜒非考评不可、很需要考评、需要考评、需要考评程度低、几乎不需要考评等。

    如对推销员绩效考评指标体系制订，便可在岗位分析基础上，对推销员绩效指标用图示法分为3个档次列于表上。

二、编制业绩考评标准。绩效考评标准如同衡量职员绩效一把尺子。业绩考评标准是针对考评指标体系而言，因为业绩考评指标差异性，其对应考评标准肯定会存在区分。

    说明了职员绩效考评及管理和其它人力资源管理模块关系。从中能够看出，职员绩效考评及管理就目标分解、行动方案确定、过程关注及结果评定等来看，几乎全部是主管和职员不停沟通过程。

三、KPI考评

    企业关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)是经过对组织内部步骤输入端、输出端关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量步骤绩效一个目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解为可操作工作目标工具，是企业绩效管理基础。KPI能够使部门主管明确部门关键责任，并以此为基础，明确部门人员业绩衡量指标。建立明确切实可行KPI体系，是做好绩效管理关键。

    确定关键绩效指标有一个关键SMART标准。SMART是5个英文单词首字母缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考评要切中特定工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或行为化，验证这些绩效指标数据或信息是能够取得；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力情况下能够实现，避免设置过高或过低目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在，能够证实和观察；T代表有时限(Time bound)，重视完成绩效指标特定时限。

    建立KPI指标关键点在于步骤性、计划性和系统性。首先明确企业战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业业务关键，也就是企业价值评定关键。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。

    接下来，各部门主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对对应部门KPI进行分解，确定相关要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标工作步骤，分解出各部门级KPI，方便确定评价指标体系。

    然后，各部门主管和部门KPI人员一起再将KPI深入细分，分解为更细KPI及各职位业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是职员考评要素和依据。这种对KPI体系建立和测评过程本身，就是统一全体职员朝着企业战略目标努力过程，也必将对各部门管理者绩效管理工作起到很大促进作用。

    指标体系确立以后，还需要设定评价标准。通常来说，指标指是从哪些方面衡量或评价工作，处理“评价什么”问题；而标准指是在各个指标上分别应该达成什么样水平，处理“被评价者怎样做，做多少”问题。

    最终，必需对关键绩效指标进行审核。审核关键是为了确保这些关键绩效指标能够全方面、客观地反应被评价对象绩效，而且易于操作。

四、平衡计分卡

    目标通常按四个角度来设定：财务，用户，步骤和人员。每个战略目标全部有一个或多个量化指标。每个指标又设有目标值。平衡计分卡通常和薪资系统浮动薪酬相联络。实现每个关键目标全部要有一个行动方案。企业目标逐层向下分解，一直落实到每个职员。管理人员和职员能够对目标进行定时，常常性回顾(提议比六个月更频繁部分)，然后能够依据不停改变商业环境对战略、目标、目标值或行动方案加以调整。平衡计分卡方法还能够和业务步骤改善项目联络起来，方便企业愈加好地进行战略实施。为了达成平衡计分卡在企业成功实施，我们已设计、开发并实施了中国第一个平衡计分卡软件，来降低实施中大量手工操作。   

五、实施平衡计分卡七个步骤

    1、建立企业远景和战略。企业远景和战略要简单明了，并对每一部门均含有意义，使每一部门能够采取部分业绩衡量指标去完成企业远景和战略；

    2、成立平衡计分卡小组或委员会去解释企业远景和战略，并建立财务、用户、内部业务、学习和成长四类具体目标；

    3、为四类具体目标找出最含有意义业绩衡量指标；

    4、加强企业内部沟通和教育。利用多种不一样沟通渠道如定时或不定时刊物、信件、公告栏、口号、会议等让各层管理人员知道企业远景、战略、目标和业绩衡量指标；

    5、确定每十二个月、每季、每个月业绩衡量指标具体数字，并和企业计划和预算相结合。注意各类指标间因果关系、驱动关系和连接关系；

    6、将每十二个月酬劳奖励制度和平衡计分卡挂钩；

    7、常常采取职员意见修正平衡计分卡衡量指标并改善企业战略。