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考评总经理胜任能力

怎样评价总经理是否胜任？
问题：怎样评价总经理是否胜任?（提问者Newok）

解答：评价总经理胜任程度是一个既简单又复杂问题。说简单，是因为一个正常运作企业通常会有部分战略目标，董事会对企业发展也会有部分期望，所以评价总经理工作，显而易见就比较轻易了。

现在通常做法是，对于一个在市场竞争环境下企业，依据企业战略做一个平衡计分卡或设定部分关键业绩指标，依此做对应考评就行了。很多企业就是这么做。不过仔细看看，这只是对于总经理业绩考评，并非是一个胜任能力考评。

很多时候，业绩并非等于能力。要考评胜任能力，首先要定义什幺是一个特定企业胜任能力。对于一家快速发展高科技企业，把握市场机会能力就变得很关键且极其关键。而对于一家银行行长，审慎态度和行为就是基础素质了。所以要定义清楚一个总经理胜任能力不是那幺轻易，这么事情也就复杂了。

再深入想一步，更为复杂是，作为总经理要有很强能力处理好和董事会和高管团体及职员关系，有些东西并非有一个胜任能力考评能够处理问题，更多恐怕是信任和默契问题。从这个意义上来讲，我们又要从艺术角度来了解管理问题了。

绩效评定结果为何难以服众？

问题：在做绩效评定过程中，为什幺往往发觉只针对绩效目标进行结果评定，结果极难表现服众和真正公正？怎样将过程和结果结合起来进行评定？（提问者：高力行）

解答：依据我经验，通常会有两种原因。一是目标本身不科学合理。二是因为时间推移，在考评时企业业务环境已发生很大改变，目标本身没有意义。要处理好第一个问题，必需要有很好企业战略目标和完整财务体系来支撑业务目标设定，同时要对市场环境有一个很好判定，对实现目标难度有充足估量。要根据SMART标准进行目标设定。

第二个问题，则要愈加好地跟踪绩效结果，定时更新目标。每个人全部无法很正确地预知未来，所以目标跟踪和更新就变得尤为关键。其实，绩效管理是科学但更是艺术，任何人管理全部不能机械地单单用数字说话。所以很多企业将业务目标考评和对人胜任能力结合起来评定。也就是你所说结果和过程结合起来考评，有还用360度反馈措施进行。我个人认为，绩效管理除了用于激励外，更关键是将企业全部些人注意力集中到怎样实现企业整体目标上来。

对于怎样将过程和结果结合起来，我提议是定时跟踪、反馈和更新目标。比如说每三个月能够让每个主管和下属进行一次绩效对话，有必需可更新目标，尤其是对那些快速发展企业尤为关键。这种对话还可包含能力和行为评价，当然也可依据实际做六个月考评。

后勤部门绩效怎样考评？

问题：我企业是生产企业，在后勤部门如总经办、品质、财务等极难进行月度绩效考评，考评指标极难确定，故在月度绩效考评上出现了不公平性。该怎幺处理？（提问者：hkdolphin）

解答：这个问题含有相当普遍性，但在我咨询工作中发觉，其实生产企业业绩管理或说非直接生产部门考评还是能够找到部分措施。考评各部门业绩无非要抓住三点：第一，要分清各部门在企业业绩产出中作用和角色；第二，要关注在企业年度总目标中各部门分解目标；第三，要注意各部门业绩产出周期。

我们知道在一个生产企业，不外乎设有直接生产部门、生产支持部门、管理部门，有些企业还有市场营销部门，甚至还有产品研发部门。通常认为总经办和财务是管理部门，而品质是生产支持部门。从它们之间相互关系来讲，品质是为了确保产品质量从而实现生产任务而设置职能，她指标能够从怎样支持实现生产任务完成量和质来定义，检测量、达标率全部是基础指标。假如企业实施ISO9000质量管理体系，那幺要找到适宜指标是不难。

而总经办和财务部是企业管理部门，但她存在也是为实现生产任务而设。比如，财务部就要确保生产资金，现金流管理无疑是很关键工作，那幺应收账款可能能够作为考评指标；总经办职责也不外乎确保上情下达，会务安排等；立即性和领导和职员满意度便是关键指标。

从实现企业战略和年度业绩目标角度来看，每个部门或多或少和这些目标相关，所以能够将部门目标和企业目标结合起来找到部分目标。一个生产企业质量目标通常是很关键，即使品质部门不是唯一负担质量目标部门，但她无疑对此要负担关键责任。依据企业年度质量指标，品质部门具体指标就不难找了。一样，财务和总经办指标也可从年度企业业绩指标中找到部分线索。

有时我们也发觉问题不是出在指标上，而是在这些指标可考评周期上。比如说品质部门年度目标是建立质量管理体制，或是经过年审而且无不合格项。这一目标是项目性或是年度，按月度考评显然不适宜。总经办和财务部也有一样情况。直接生产部门，市场营销部门比较适合做月度考评，而非直接业务部门和管理部门不太适合做月度考评。

就此案例我提议是从年度企业目标和支持业务部门角度中来找找这些部门指标，并将月度考评变为季度或六个月考评。

怎样考评设计人员绩效？
问题：去年11月我企业拓展新项目，我是新项目技术主管，全部人马全部是新招募，其中有从别企业挖过来。经过一段时间磨合后，职员之间比较熟悉，现在处于平稳发展期。在这段时间，即使技术人职员薪全部很高，不过我们慢慢发觉有些职员开始出现工作不主动等情况。我知道问题关键出在前期人性管理上。现在我和老总全部想搞一个这方面工作绩效考评措施。（提问者：★明天★）

解答：技术人员绩效管理有一定特殊性，是一个很有意思话题。

通常新企业或像你现在老企业新项目全部会在开创早期有一段很让人充满激情日子，因为大部分职员对未来有一个憧憬。因为企业发展速度很快，天天全部在发生新事情，所以职员工作热情也比较高。而伴随时间推移，业务稳定，热情开始消退，懈怠也随之而来，毕竟企业运行不能靠一时热情而要靠持久动力。

而持久动力从何而来呢？靠两条，一是绩效考评，二是激励机制。我倒认为问题并不是人性管理，技术人员通常学历比较高而自尊心较强，人性化管理是比较符合这一人群。问题在于我们在实施人性化管理同时，怎样考评她们工作业绩。应该把注意力放在产出结果上而不要过多地放在通常工作态度上，比如说考勤。

对于技术人员工作结果通常是用工时来算，也就是说将全部工作或是项目分拆成可计算工时，这么每个技术人员全部去挣工时，这一数据组成了考评基础指标。在此基础上再考虑其它原因，如用户满意度或反馈、工作质量、参与培训、技术能力提升等等。

但光设定考评措施而没有对应激励方法是不能很好地起到作用，必需将考评和职员酬劳、发展机会、晋升条件结合起来。对于技术人员来讲，让她们一直有机会跟踪最新技术发展也是很关键激励原因。

怎样制订展会项目经理奖金制度？

问题：我们企业是一家展览企业，项目经理率领一个小团体，负责整个项目标开发及销售工作。通常来说，第一届展会收益全部不大，困难却很大。项目经理作为可培植项目标开发者，担负重担。请问应该怎样制订她们奖金?（提问者：sunnybeautylife）

解答：会展企业日常运行是经典以项目管理为关键经营机制，那幺其业绩考评也以项目为考评单位来开展，这是自然而然。

项目本身各有不一样，如同一个产品有其经济周期一样，会展项目也有开拓期、维持期和下降期。我们考评过程中就不能只用收益这一个指标，不妨将收益和用户数（新用户）结合起来考评。在开拓期要是用户数快速增加而淡化收益，而在维持期，则关键放在服务质量和成本控制上，强调收益。

考评关键处理了，怎样制订奖金也就处理了。可分成五档，收益高用户数量也多，优异；收益通常见户数量多，良好；收益通常，用户数量通常，通常；用户数量通常，收益较差，较差；用户数量较少而收益较差，很差。用户数量和收益具体指标可依据市场改变而改变。

实质上会展企业应该依据不一样时期制订不一样策略，考评内容也就可依据策略来改变了。

部门之间相互制约，是好是坏？

问题：企业内有很多管理部门是相互管理或约束。最近部门间争吵很多，致使影响了部分工作。这是大家负责任表现，还是利益表现？好现象还是危机？（提问者：年青管理人）

解答：企业管理部门存在是为了愈加好地利用资源和让经营活动符合国家政策法规需要，所以本质上讲，部门间没有不可调和矛盾，需要做就是要加强沟通取得各方了解。不过问题在于当管理部门握有资源而不将企业最高利益放在首位，教条主义地单单考虑其部门利益时候，那幺这种争吵就不再是负责任表现，企业也由此产生了官僚主义危机。

企业管理是个动态过程，除国家法规外，每一项企业规章在特定时段有其不一样作用，应该辩证地去看待。作为管理者应审时度势，既要激励团体合作，教育每个人站在企业最高利益上来考虑问题，又要明确责任，对官僚主义行为做果断地斗争。

从这个案例来看，部门间争吵已经影响了工作，显然和企业整体利益不相符合。我提议是，在这种情况下，上一层管理者应该出面干预，要幺调整原有政策，要幺让部门管理者一起坐下来做一个根本沟通。

怎样处理发展中企业人力资源问题？

问题：我和先生开了一家企业做外贸3年多。原来属于家长制度，什幺还能全部在自己掌控中。现在企业整体发展不错，因为没有时间培训，跟单员等职员全部是在工作中自行成长。做越多，她们犯错就越多。我们一直想做绩效考评带动薪酬差异，提升主动性，以降低犯错。（提问者：sally9460）

解答：我一位好友也开了一家外贸企业，她也碰到一样问题，看来大家全部为人问题烦恼。

这里所说是两个问题，一是人才培养；二是绩效和薪酬挂钩。人才培养通常措施有三种：企业提供培训；建立导师制即师傅带徒弟；在岗培训即边干边学。第一个需要时间和讲师确保，你企业因为没时间而没有很好开展，那幺就需要权衡工作犯错所带来损失和培训所需投入之间得失。但从长远计，培训还是很有必需。

第二种恐怕比较适合于你企业需要，为新职员指定一个师傅，以传帮带方法培养人才，但要注意给师傅一定时间和待遇确保。

第三种是要求新职员在岗培训即边干边学。这里有两个前提条件，一是职员要有很强学习能力、进取心和求知欲，二是企业要将工作步骤和相关标准修订成册，从而成为新职员教科书。这也是需要花些功夫。

不管怎幺说，像你们这么贸易企业，企业能力也就是职员能力，提升职员能力就是提升企业竞争力，所以必需重视。

在绩效管理方面，其实绩效考评不是为了造成职员间比较甚至竞争。绩效管理目标是让职员有目标感，让职员和企业间达成共识。所以跟单员目标能够不一样，绩效考评内容也能够不一样。有单子企业要做品牌，宁可牺牲利润但质量要求高；有单子需要挣足钱，快速扩大再生产。这么做对管理者要求比较高，不过很值得。职员也会所以提升成就感。任何考评体系全部有它利弊，但没有绩效考评，企业是难以做大。

我该继续待在这家企业吗？

问题：我现在中国一家很著名企业总部任职，但企业人员流动过于频繁，而且多为主动辞职。这使我对其未来前途产生怀疑。职员辞职关键原因是：不诚信，承诺不兑现，变相修改待遇政策；频繁加班，不支付加班费；认为部门盈利数据虚假，对企业没有信心；官僚作风严重，职员意见得不到重视。我不知道自己是否还应该在这么企业继续待下去。（提问者：Silver）

解答：有意思是这是一家很著名企业，而从近期大学生辞职原因看又是管理很有问题一家企业。

既然很著名便说明这家企业曾一度辉煌，要幺抓住了市场机会，要幺拥有特殊优势，如地域、成本等。

对你去留，我提议是先做部分判定。比如，所说大学生离职原因，是局部表现，还是整体情况？是部分管理者作为造成还是已形成全部管理者共同意志？是部分部门行为，还是全部部门一致表现？

假如是前者，那幺你要注意，其实全部企业全部不一样程度地存在着那些问题。假如是后者，那幺这家企业已出现很大危机。对你来说，假如你是一个受重视大学生，你可做最终一次努力，向总经理或总裁表明心迹，或许这是你能够取得重用机会，因为危机肯定孕育着机会。假如这一切离你太远，那你必需早做计划另谋高就了。