企业激励性薪酬方案设计指南讲义及答案模板.docx
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1、第一讲 薪酬本质及薪酬管理薪酬管理包含到企业里每一个人切身利益,所以薪酬管理有其特殊关键性和敏感性。怎样才能让企业现有薪酬方案更科学、合理?怎样应用薪酬管理原理设计薪酬方案才能有效地控制人力成本?一、薪酬本质及薪酬管理(一)薪酬本质及解析我们天天全部在谈薪酬,不过薪酬本质是什么?薪酬本质就是劳动力价值价格。劳动者付出劳动,她劳动是有价值,它一个度量就是价格,用价格标明劳动者劳动价值。另外,薪酬是一个市场交换行为。一个买一个卖,卖者付出了劳动,她得到了应有回报,这是劳动力价值价格,是市场交换行为。(二)薪酬本质怎样指导薪酬管理既然是市场交换行为,就意味着:1.不一样岗位价值是不一样销售经理价格和
2、生产经理、研发经理价格也不一样。既然不一样,那么我们怎样判别哪个经理价值高,是研发经理价值更高,还是生产经理价值更高?这就需要经过岗位价值评定或岗位评定来判定。2.多劳多得既然是市场交换行为,一定是多劳多得,贡献大,酬劳就会多部分。那么,我们怎样评判哪一个劳动贡献更大,哪个贡献更小,这时候应该是经过绩效考评来进行。绩效表现好不好,贡献大和小,会影响到劳动者酬劳多少。3.市场供求关系会影响薪酬水平劳动力付出是一个交换行为,当市场供给很充足时候,供求关系发生了不平衡,意味着相同价值情况,价格会变低。反之,假如供给很稀缺时候,大家全部来抢人才,意味着劳动力价格伴随行情见涨。在市场供求关系中,企业要善
3、于把握,充足利用。比如现在应届毕业大学生找工作不好找,因为供给量很充足,这个时候,企业怎样充足利用这些供给量很充足大学毕业生?对于供给量很充足应届大学毕业生,怎样利用她们来为企业服务?应届大学毕业生优缺点应届大学毕业生特点是理论多实践少,没有经验,不过同时有很多优点,很有创新,干劲十足。另外刚刚毕业学生们对工作很珍爱,而且身体年轻健康,能适应长久加班。还有一个很大优点,就是比较单纯,轻易塑造。不过即使有这么多优点,不过大家还是不太敢用,关键原因是应届大学毕业生工作经验比较欠缺,企业培训成本高。怎样利用怎样利用这么很充足优异应届大学毕业生为企业服务,这里面牵扯到不仅仅是薪酬问题,还牵扯到其它问题
4、,比如应届大学毕业生没有经验,我们为她们假设导游这么一个岗位。应届大学毕业生来了以后,她要先取得导游资质。不一样应届大学毕业生,导游出来水平是不一样,差异很大,有主动性高,有主动性低。可是假如企业对已经取得了资质或是招部分没有导游资质人,也没关系。她们到企业来以后,我们对每一个导游产品,比如北京城区一日游这么一个旅游产品,我们建立起一套很严格步骤,告诉她们怎么说话,到什么地方去,肢体语言、着装、讲解词等全部动作要求全部归类好,就像演一台戏一样,一切全部严格地编排一套剧本,让应届大学毕业生严格按剧原来训练。我们招那些帅气、漂亮、灵气大学生过来,培养她们做导游,两三个月以后,边培养边演练,领导在旁
5、边指导。当她们合格以后,就让她们上岗。经过两三个月培训,这些大学生就会变得很优异。这些人上岗以后,会给企业带来很多好处。第一个好四处理了人力资源人才短缺问题;第二是处理了人力资源成本问题;第三,因为应届大学毕业生轻易塑造,她会很遵守标准,很珍爱工作机会,她们服务质量会比较高,这就处理了产品质量问题。所以,要想把薪酬搞好,不仅仅要处理薪酬问题,同时也处理企业管理制度,尤其是步骤这一类问题。其实,在很多岗位上,尤其是服务类岗位,我们不是缺人才,而是缺规范。没有这套规范制度,即使是一个好人才,到企业工作了几年以后,也会变成一个庸才。相反,假如有一套很严格步骤和制度和严格培训,一个不太好、没有成型人才
6、,经过企业雕琢以后,就变成了一个人才,变成一个可用之才。所以,我们在做薪酬管理时候,除了要把薪酬管理好,其它配套东西一定要做起来,因为整个管理是个系统工程。4.能够讨价还价既然是市场交换行为,那么一定意味着能够讨价还价,也就是薪资谈判。既不能完全听企业,也不会完全听求职者,双方有个协商。既然是市场供求关系,那么是能够讨价还价,这就意味着在薪资谈判过程中,不管是求职者,还是企业,全部期望自己处于一个有利地位。那么怎样才能够处于一个有利地位呢?比如谈判时候,求职者说,销售经理岗位在北京地域薪酬是在11,000到18,000元之间,依据企业情况,是否能够给她13,000或14,000元薪水。企业决议
7、层怎样来判定求职者这么一个诉求是否合理?她必需要掌握市场行情。假如她不掌握市场行情,她可能就认为这个要求很合理。因为求职者告诉她现在市场行情是11,000到18,000元之间。假如企业掌握了市场行情,企业就能够判定到底该不该给她到13,000,可能这个市场行情并不是她所说是在11,000到18,000元之间,而可能是在8,000元钱到15,000元之间。而求职者这个信息,造成了企业给她14,000元,而14,000元在这个市场行情里已经是处于一个比较高薪酬了,而一个新销售部经理,凭什么一开始就给她个很高价格,企业并不知道她能不能胜任,她工作出不出色。所以,要想在薪酬谈判中取得优势,必需要掌握市
8、场行情。(三)薪酬相关多个概念1.工资工资就是货币薪酬,是单位或企业每个月给职员发,基础上固定这一块就叫工资。2.薪酬包含工资、奖金、分成、分红等等这么部分显性现金方法。当然打到银行里边钱也是现金。3.酬劳所谓酬劳,就是指薪酬之外再加上多种福利。福利包含养老保险、医疗保险、住房、交通补助、通讯补助等等,还包含股票和部分培训机会、带薪假期、舒适工作环境、便利生活条件等。比如企业给职员提供巴士、提供午餐等等。有这么部分条件,大家显然愈加快乐,也是大家关心。4.回报大家来到一个企业求职,除了考虑薪酬之外,也关心企业名气、成长机会、是否是自己喜爱工作、个人价值能否实现和未来谋职能力等。这些全部是我们关
9、心。那么有些人到一家很著名企业工作,是为了取得一段工作经历,这个经历对她未来谋职能力有作用,另外她个人能力在这个企业里面得到一定培养。把薪酬这些概念综合起来,叫做360度回报体系。(四)薪酬管理职能薪酬管理有6大职能:1.留住人才经过薪酬管理能够留住现有人才。任何人全部期望企业能够提供自己满意薪酬,假如企业薪酬没有竞争力,就留不住人才,职员干不了多久可能就要辞职,甚至跑到竞争对手那里。2.吸引人才大家找工作,首先考虑通常是看企业所能提供薪酬,工资高不高,待遇好不好,薪酬高企业自然能够吸引人才,这是毫无疑问。3.激励职员激励职员是企业一个关键职能,把职员激励好,意味着企业能够花比较少薪酬成本,取
10、得最大效果。另外,在相同薪酬成本之下,有激励企业比其它激励性差,没有激励性薪酬企业效果要好。所以,激励职员是企业薪酬管理一个很关键职能。4.协调职能在企业里面,有部分岗位是我们期望淘汰。当我们需要淘汰部分岗位时候,在薪酬方案中,我们能够经过调资方法,把薪资调低一点。经过这么方法把这一部分人分流出去,是完全能够。比如有一家企业期望把部分低学历、年纪比较大人给分流出去,在薪酬制度上,它能够这么设计:年纪在50岁以上或45岁以上,学历比较低或高中以下学历,设两个薪酬值,工资做比较低。经过这么方法,起到分流作用。5.资源配置职能也就是在薪酬管理上采取部分方法来确保薪酬科学性。比如到年底时候,或是一个阶
11、段六个月期时候,我们一定会发觉有些岗位薪酬不尽合理,工资发得比较高,而另外一个部分发得比较低。6.赔偿职能当我们发觉有些岗位薪酬比较低时候,我们其实能够经过奖金方法或其它方法给一定调整和赔偿。这么使得我们整个薪酬方案变得比较合理。在这些职能里面,其实最终集中在一点,就是薪酬一定是表现了企业价值导向。我们要想吸引人才,我们就把她工资做得高一点。假如想把人分流出去,我们能够把她工资降低一点。也就是企业做部分结构性倾斜,比如部分关键岗位薪酬水平能够做得高一点。第二讲 薪酬管理常见六大问题及其应对一、案例描述【案例1】制样师杨军在某运动鞋企业工作5年了,月工资固定3500元。她技术水平好,工作又努力,
12、深得领导重用。考虑到企业领导对自己不错,所以有几次5000元月薪跳槽机会,她全部放弃了。她最近得悉,另外一个新来同事工资竟然有5800元。杨军就待不下去了,她立即找到企业领导,递交了辞职书,很快她在另一家运动鞋企业找到了一样工作,月薪6000元,而且还有月奖、年底奖。杨军走后两个月内,那企业又有一批骨干职员辞职,其中多个人到了杨军所在企业。那么,这个企业管理有什么问题,尤其是薪酬管理?首先,该企业工资结构单一。它只有一个固定工资。其次,它没有激励性方法,新职员工资比老职员高,造成不公平。第三,它还不了解市场行情,外面已经几次5000元机会,杨军全部放弃了,意味着现在行情已经是5000元了。这么
13、多信息全传输给企业,企业还是麻木不仁,不了解行情。当然,也有可能这个企业老板是了解行情,因为她给了新职员5800工资,不过她在了解行情情况之下,还是给老职员3500元。有部分老板们,认为金钱激励不一定有用,她们认为能够靠为人,靠自己对职员不错就能够挽留职员,这个措施短期内能够,3个月能够,甚至6个月也行,有甚至十二个月也行,尤其是创业期,老板跟大家一起同吃同住,天天一块拼命地干,大家也认为很有干劲,没有什么怨言,工资拿了一点点也没关系。但到了一定时间,就有部分人打退堂鼓了,假如超出2年话,没人跟她玩了。所以薪酬激励是很关键。二、薪酬管理常见六大问题汇总1.内部不公平性这家企业内部很不公平,杨军
14、是在得悉另外一个同事工资竟然有5800多时候递交辞职书。中国人非患寡而患不均,凭什么人家拿5800元自己拿3500元,她没有措施接收这个。所以,造成内部部分冲突,两个人轻易掐起来,而且对企业产生怨言,最终离开。2.没有市场竞争性该企业对老职员薪酬没有市场竞争力。企业薪酬没有市场竞争力时候,轻易造成人才流失。3.缺乏激励性一个企业薪酬缺乏激励性话,意味着贡献大、付出多人收入和其它人一样。贡献大人付出比她人多,甚至还可能做出部分牺牲,可能是健康上牺牲,感情上牺牲。假如她付出了这么多,企业薪酬又没有激励性,她就认为得不偿失,这个时候干脆不干了。对企业来说,意味着剩下全部是部分懒人、庸人,这么企业,灭
15、亡是迟早事。所以,激励很关键,激励是薪酬管理一个关键职能。4.战略导向性不显著或说是缺乏结构性倾斜。所谓结构性倾斜,就是对那些支撑企业关键竞争力岗位,我们给她薪酬要给得更高。对于做定单企业、制造业来说,打样速度快,你就赢得了时间,打样质量好,速度又快,你就赢得了定单。另外打样打得怎样,最终生产也得根据这个来做,那么生产相关材料、部分工艺,全部是部分小影响。这些小影响对整个企业生产成本,甚至品质全部有一定影响。所以,这么岗位是一个关键岗位,而关键岗位在企业里面没有给倾斜,说明这个老板脑子是有问题。在改革开放早期,出现了大量老板,有人是不懂管理。我有一次我到一个企业里去跟人家访谈。访谈第一天,她们
16、会计就跟我说:“曹老师,我全部想递交辞职书,在递交辞职书同时,我再递交一个求职书,我头脚辞职后脚再求职进来。”她说她们新来出纳工资全部比她高,企业是老职员工资拿得低,新职员拿得高,它没有薪酬调整。其实,薪酬调整要和时俱进,伴随竞争市场环境改变而改变。5.劳资不平衡劳资不平衡在比较多数国企全部存在,有相当多国企是亏损,不过管理层不亏损,管理层腰包鼓鼓,这叫穷了庙,富了方丈。这种情况其实造成股东利益受损,职员利益没得到保障。我们在制订薪酬方案时候,像股东监管不到企业会造成劳方和资方利益上不平衡,往往工资过高,造成资方利益受损。这个也是不能够。有些老板常年在国外,回来以后发觉企业是亏损,一查账就发觉
17、,有甚至引发诉讼,这么它就不能长久。这么人自己名声慢慢也变得越来越坏。中国现在没有建立个人信用体系,老总变坏了没关系,她到下一个地方还能够继续当老总。假如整个社会有了个人信用评定和统计体系,那就不一样了。总而言之,劳资劳方和资方利益要平衡。6.薪酬万能论早期部分外企和现在有些企业还有这种论调。有一个国有上市企业人力资源总监参与我们课程以后,她打电话跟我说她想辞职,因为她认为在这个企业里面学不到什么东西,样样全部得听领导,企业是唯领导意志是尊,更关键是她和她直接上司之间关系不好,她看不起这个直接上司。所以她一直认为很痛。我问她可不能够考虑离开这个企业,她说自己很数次确实想离开,不过实在是舍不得薪
18、水,工资给太高了。试想,企业给那么高工资,结果职员干得还不快乐,她会努力去干吗?肯定不会。这种情况是比较突出,尤其是国企,有体制上问题。另外有企业,部分高管会压她那些有才华下属。总而言之,这种情况全部造成高薪水发挥不了作用。三、薪酬管理常见六大问题应对措施1.内部不公平性:岗位评价对于那种内部不公平,就要经过岗位价值评定,经过价值评定,判定哪个岗位值多少钱,值5800元就是5800元,大致上有一个波动,不要有太大差异。2.没有市场竞争性:调整薪酬战略对于没有市场竞争性,我们就要经过市场调查调整我们薪酬战略。达成吸引和保留优异人才目标。3.缺乏激励性:绩效薪酬、奖金、分成、分红等假如企业没有激励
19、性,就设了部分激励性薪酬,比如给职员发奖金、分红、分成,甚至部分激励性补助方法,全部是能够。经过设置部分绩效性奖金、分成、分红等等这些方法,使得我们薪酬含有激励性,让那些干得出色人取得更高收入。4.战略导向性不显著:岗位倾斜对于战略导向性不显著,我们就要对我们薪酬改革,不要一刀切,而是进行结构性倾斜。对于支撑我们关键竞争力岗位,进行合适激励和倾斜。5.劳资不平衡:考虑到劳资双方效益假如劳资不平衡,就要考虑到双方利益,我们企业管理全部制度,一定要在劳方利益、雇员利益、资方利益集合里边找到共同点,这么,企业才能长久。6.薪酬万能论:和非薪酬方法并用对于薪酬万能论,我们既要考虑到薪酬激励,同时也要考
20、虑到其它多种多样非薪酬激励,比如荣誉等。四、 薪酬结构模板薪酬结构应该是什么样?这个问题很关键,企业薪酬组成通常分成三大部分:工资绩效、激励薪酬和福利薪酬。五、薪酬三大组成解析(一)福利薪酬或福利按法律要求,全部企业必需要有社保,假如不买社保,就是违法,而且是公然违法。除了社保,企业本身还有部分福利,比如有企业给部分关键人才买房付首期,给她车等等,还有部分其它特殊福利。1.个性化福利在企业里面,不一样年纪人对福利偏好是不一样,59岁人对技能培训不一定喜爱,23岁人却喜爱。另外,经济条件不一样对福利需求也不一样。一个家里现在正等着盖房子,或给自己弟妹付学费,你奖励她到海南岛旅游一圈,还不如给她现
21、金,给她打8折、7折全部行。另外,男性和女性,有没有孩子,也不一样。一个3岁孩子母亲,更关心自己孩子上幼稚园问题,假如孩子到了5、6岁,她更关心孩子上小学问题。假如企业能够提供部分入学福利,她一定很快乐。假如再深入,假如企业能够提供巴士,天天接送企业职员孩子,有孩子职员会认为很好。所以,福利偏好是不一样,所以,企业不能制订一刀切式福利,而要提供个性化福利。在西方,个性化福利叫弹性福利计划,也叫自助餐式福利,对于不一样层级人,给她一个消费额度,再依据她福利偏好,设计部分菜谱让她选择。比如在这十二个月或是在两年之内,她享受这个福利,就不享受别福利,下一个年度,或下两个年度,由企业来定,她再来换别福
22、利。2.福利沟通在福利管理中一定要做好福利沟通。职员所认知福利额度总是远远低于企业实际给,比如企业给是1500块钱福利,职员不知道到底有多少,假如问她,她可能说有800块或900块、700块等等,总而言之,职员会看低企业给她福利价值,这就造成双方信息不对称,所以要做好福利沟通。福利沟通假如做不好话,就会造成部分福利用不上,比如,我1999年时候,有过一次小小脚部骨折,我打到医院,医生给我开了一个药单,她问我带了多少钱,我说带了500块钱。医生啪啪啪开单以后,我去取药,交476块钱。我一算,刚好这个无良医生把我钱全部榨光了,回去打钱刚刚够。回到家里以后,我忽然想起买过一个意外伤害险,十二个月10
23、0块钱,发生意外伤害时能够到指定医院去,像我这个情况,能够有块钱报销额度。但遗憾我没去那个医院。这就是福利用不上。所以,假如我们沟通无效,沟通不到位话,会带来问题。(二)工资除了福利薪酬之外,薪酬管理还有另外两大块,一个叫工资,一个叫激励性薪酬,这两个薪酬也很关键。工资往往包含了几部分:岗位工资、学历工资、工龄工资、基础工资、技能工资。1.基础工资通常来说,有些企业设了基础工资,有些企业没有设基础工资,只设一个岗位工资,就是把岗位工资和基础工资合并在一起。假如有基础工资,通常来说,只要能够符合当地法律标准线就能够了。基础工资不要违法,假如公然违法,那你是自找没趣。2.岗位工资不一样岗位,工资不
24、一样,经过岗位价值评定、价值评价来得到岗位工资。岗位工资里,总经理有总经理岗位,研发部经理有研发部经理岗位。她们工资经过评价给出来。3.工龄工资大家全部知道,设工龄工资目标是为了留人,为了增强职员忠诚度。我们在设工龄工资时候,要考虑是不是全部职员我们全部期望长久留下来。现实往往不是,有些我们期望她们长久留下来,有些并不期望她们长久干,而假如一直全部给她涨工龄工资,而且越来越高,就是要把她长久留下来。那么对于那些我们不期望她长久留下来职员,我们就不能这么做。所以企业里工龄工资是能够调整,工龄工资是能够不一样,是能够取消,也能够增加。到底是增加还是降低,或取消,取决于企业意图。我们是不是想留下这批
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