企业绩效考核管理模板.doc

★讲师介绍

姜定维

☆ 资深人力资源管理顾问。
☆ 含有多年专职咨询工作经验，在绩效和薪酬体系设计、战略计划、任职资格、职业生涯计划等方面见解独到。
☆ 曾为中国多家企业进行过全方面人力资源咨询服务。

蔡 巍

☆ 人力资源管理教授。
☆ 擅长绩效和薪酬体系设计、组织和步骤设计及规范化管理。
☆ 长久担任外资企业高层管理人员，含有丰富管理经验及专职咨询经验。
☆ 曾为多家大型企业提供人力资源方面咨询和服务。

★课程对象
——谁需要学习本课程

★ 人事副总、人力资源总监
★ 人力资源部门经理、主管及相关人员
★ 企业中、高层管理者　

★课程目标
——经过学习本课程，您将能够：

1. 了解绩效管理关键意义，建立正确绩效理念
2. 掌握绩效管理相关技能，灵活应用于管理实践

★课程提要
——经过本课程，您能学到什么？

第一讲 什么是绩效
1.动物选美比赛启示
2.什么是绩效
3.为何要谈绩效
4.绩效作用过程及目标

第二讲 绩效是怎样评出来
1.不能让猴子偷懒——猴王对下属评价
2.绩效评价方法
3.对职员个人考评方法

第三讲  目标管理
1.兔子取得马拉松冠军秘密
2.目标管理对于企业关键意义
3.目标管理常见误区
4.目标管理必需含有条件

第四讲  短板管理
1.蜈蚣和短板管理
2.短板管理中需注意问题

第五讲  分清职责 共同负责
1.没有偷到油三只老鼠
2.工作中推委扯皮
3.对付推委扯皮两种方法

第六讲  重拾态度评价
1.老鹰、猎狗和马狩猎团体
2.单一量化考评弊端
3.不可或缺态度考评
4.量化考评和态度定性考评相结合
5.克服传统态度考评弊端

第七讲 主基二元法
1.谁做龙宫接班人
2.平衡出色和完美
3.主基二元法

第八讲  保持战略发展
1.鸬鹚打鱼和长久利益
2.企业战略绩效管理问题
3.平衡计分卡

第九讲 部门和岗位平衡计分卡
1.一只狼和一群狼
2.平衡计分卡在部门层次使用窘境
3.贯通使用平衡计分卡
4.平衡计分卡作用过程
5.全方位推行平衡计分卡

第十讲 绩效和薪酬
1.猎人迷惑
2.怎样给猎狗分骨头
3.考评和激励四个阶段
4.绩效和薪酬怎样关联
5.薪酬须含有三个标准

第十一讲 整体绩效管理
1．企业整体绩效管理复杂性
2．整体绩效管理体系分解
3．整体绩效管理通用程序
4．整体绩效管理体系特点

★课程意义
——为何要学习本课程？（学习本课程必需性）

怎样保持企业可连续发展，是当今企业最为关注问题之一。实践证实，绩效管理是促进企业管理规范化、保持企业快速健康发展有效路径。
☆ 本课程以座谈问答形式，辅以大量生动FLASH动画及情景短片，具体介绍了目标管理、短板管理等两种常见绩效考评方法，系统讲授了主基二元考评法、平衡计分卡等实用知识，同时针对绩效考评中常见问题提出了系统处理方案。学习本课程，将使您正确把握绩效考评关键，系统掌握考评方法、技能及步骤，使企业管理快速走上规范化轨道。

第1讲　什么是绩效

【本讲关键】
动物选美比赛启示
什么是绩效
为何要谈绩效
绩效作用过程及目标

进入二十一世纪，绩效问题已成为众多企业尤其关注热点。飞速改变市场，使每家企业全部愈加关注本身发展问题，越来越多企业全部期望经过考评来促进本身发展。不过，在这个过程中，很多企业对于绩效了解并不正确，对于绩效管理应用也不是很自如。那么，到底什么是绩效呢？

动物选美比赛启示

森林里动物们准备进行选美大赛，很多动物全部热心地主动报名参与。尽管动物们热情很高，不过它们很快发觉，假如没有一个选美公认、统一标准，选美大赛就没有措施进行。动物们开始考虑制订一个统一选美标准。

争论一直连续下去，动物们各执己见，互不相让，谁也不能够说服大家。最终这个选美大赛因为制订不出一个公认统一选美标准而不了了之。
选美标准正如同绩效考评标准一样。对美了解各自不一样，所以选美比赛注定没有结果；假如对绩效了解不清，想经过绩效考评促进企业发展无疑也恰似是盲人骑瞎马，对企业发展势必不会起到显著促进作用。

什么是绩效

对于绩效不一样了解
在新环境下，很多人全部意识到了绩效关键性，人人全部在谈绩效，但每个人对于绩效全部有自己了解。

1.绩效等于结果
绩效能够是最终结果。对于企业和企业来说，绩效能够作为衡量企业是否盈利和盈利多少标准。假如亏损，理所当然就没有绩效可言。对于职员个人来说，绩效一样能够表现为职员个人工作结果，但更多情况下往往只表现为职员工作过程。

【情景片段】
企业大厅，业绩公告栏前：
员工甲：“老张，你这个月又是销售第一，要请客喽！”
老张：“没问题！”
点评：销售额对于企业来说是个结果，张先生销售额高，也就是说，张先生绩效相对于其它人而言，最为突出。

2.绩效等于能力
绩效是职员实际工作能力，一样按规则办事，能力强人能够收到愈加好效果。

【情景片段】
办公室门口，门上挂牌：“信息一部”
甲职员（抱着一大堆东西，慌里慌张地走过来，碰到老板）：
“老板！”
老板：“怎么，又要加班?”
甲职员：“没措施，这些东西全部要得急！”
老板：“你干嘛不让你手下帮你做?”
甲职员：“唉，教她们做最少也得费半天时间，更何况做出东西我也不放心，还是自己做吧！”
老板经过另一办公室，门上挂牌“信息二部”。办公室内人声鼎沸。
女职员：“经理，去哪里犒劳大家?”
女职员：“我提议去吃海鲜！”
男职员（有意打量）：“你怎么就知道吃，也该注意自己体形了。经理，我提议，我们去酒吧，好好喝它个痛快。”
女职员：“你，你还不是除了吃就是喝！”
经理（做手势示意平静）：“这一阶段大家一直全部很努力，老板对我们表现也很满意。今天就由你们做主，大家好好乐乐，只要是健康娱乐就行。”
老板笑笑，十分满意地点头走开。
点评：一样是经理，一位是累得分不开身，团体如同虚设；而另一位却是从容有余，团体很有活力和冲天干劲儿。所以对老板来讲，绩效就等于职员个人能力。

3.绩效等于态度
绩效等同于工作态度。工作是否用心，和工作结果有很大关系。职员要有强烈工作主动性和主动性，在合适情况下还要有勇于不停创新精神和观念，这么才能把工作做好。

【情景片段】
办公室场景，一人满头大汗地进来。
甲（端起一杯水一口气喝完）：“真痛快！”（边喘气边抓起一本书乱扇）
乙（放下手头报纸）：“哎哟，看把你热，去哪儿了？”
甲：“去公证处给父母办出国需要公证。别提了，加上今天一共跑了8次，还没有办完。那个胖女人一会说这个手续不齐全，一会又说那个手续不齐全，我就差点磕头告奶奶求她把手续不齐全地方一次告诉我，可别让我再跑了。”
乙：“不会吧?我前段时间也去办过公证，那里人态度很好，一次就把所需要办理手续全部告诉我了，第二次就办好了。”
甲：“那是你命好，活该我碰到那胖女人。”
点评：公证处办事程序是一样，办理公证所需要手续也是一样。不过甲和乙碰到了不一样工作态度人，结果有极大区分。所以，有些人认为绩效等于态度。

4.绩效等于勤奋
绩效等于勤奋。命运总是眷顾勤奋人，有一分耕耘，肯定就有一分收获。

【情景片段】
两位老人在聊天：
甲：“张教授，你两个双胞胎孙儿现在全部上大学了吧?”
乙：“当哥哥，在北大读书；小那个，被她妈宠坏了，打小起就贪玩，这不，现在不得不在电大上自费呢！你说，这一样孩子，却是两种截然不一样结果，哎！”
点评：两个孩子一起长大，一起读书，智力水平也差不多，但一个勤奋，另一个贪玩，两个人结果也就不一样，所以能够说，绩效就等于勤奋。

5.绩效等于人际关系
绩效等于人际关系。善于处理关系职员，绩效往往也不错。因为她和同事关系处理得好，工作协调得好，就轻易出结果；和用户关系处理得好，自然就对应轻易取得用户订单，为企业取得很高经济效益。

【情景片段】
在一个办公室中：
老板：“怎么，没办成？”
甲：“我……”
老板：“唉！”
乙：“老板，这事，还非得小张出马不可。她关系网可不通常，这事，还得她办。”
老板：“真？你去把她叫来。”
小张（几以后进门，把文件拍在老板桌上）：“老板，全部完成了，怎么奖励我？”
老板（惊喜地看文件上大红印）：“真，小张，你关系网真是非同通常啊！，这次功不可没，我不会亏待你。”（拍对方肩膀）
点评：同一件事，有人因为拥有良好人际关系而能做成功，有人则不行。从这点上说，绩效就等同于人际关系。

绩效是什么
我们在日常生活中会常常碰到相关绩效话题。其实，绩效概念很广，它能够是一个结果，也能够是我们工作效率、工作产生效益或对待工作态度、人际关系、勤奋等等。能够这么说：只要有目标、组织、工作就肯定存在绩效问题，总而言之，绩效就是一切我们想要东西。也能够说是结果，但假如一些原因相对于其它原因而言，对结果有显著、直接影响时，绩效意义就和这些原因等同起来了。也能够这么说，绩效首先是结果，当其它原因对结果影响相对不变，改变特定原因能促进产生良好结果时，控制这些原因就等于同时控制了绩效。

可能成为绩效原因

图1-1 绩效原因示意图
影响绩效关键原因关键有以下五个方面：
①工作者本身态度、工作技能、掌握知识、IQ、EQ等等；
②工作本身目标、计划、资源需求、过程控制等；
③包含步骤、协调、组织在内工作方法；
④工作环境，包含文化气氛、自然环境和工作环境；
⑤管理机制，包含计划、组织、指挥、监督、控制、激励、反馈等。
其中每一个具体原因和细节全部可能对绩效产生很大影响。控制了这些原因就等于也同时控制了绩效。管理者管理目标实质上也就是这些影响绩效原因。
绩效评定是结果好坏，绩效管理需要探求产生结果原因，逆向追踪绩效原因。依据对结果影响作用，不一样原因有不一样影响力。当其它原因全部很稳定时，管理者需要关注于某一个特定原因，因为这个原因改变会对绩效产生直接重大影响。哪些原因轻易改变，对绩效影响作用大，管理者就需要关注和考评哪些原因。

【自检】
请把下面列出具体原因分别归入和之相符合绩效原因分类中。
具体原因：
主动性；人际关系；激励；相互协作；达成点位；时间表；检验点；工作方法；制订目标；工作效率；按时完成；策略；规则制度；主动性；方法；路线；价值观；办公室；灵敏思维；信息共享系统
工作者
工作本身
工作方法
工作环境
管理机制

见参考答案1-1

绩效存在于何处
绩效广泛存在于工作、学习、日常生活和人际交往等各项具体事物中。只要有需求、有目标、有喜好，就存在绩效。国外有位教授做了一项很有意思社会调查，分析人第一需求，结果是“要使自己进步”。进步就意味着要提升绩效，所以人生也能够说是提升绩效过程。
对我们来说绩效意义不仅仅限于企业，每个人全部应该研究绩效，从各方面有效降低成本，提升效率，这有利于提升我们生命品质。绩效贯穿于每个人一生，不管是企业还是个人全部见面对绩效问题。

为何要谈绩效

绩效过程是一个连续改善、波浪式推进和螺旋式上升过程，谈绩效目标就在于使我们充足了解过去，同时认识现在，并在此基础上愈加好地计划未来。当然，我们谈绩效也会谈到相关薪酬、晋升、激励问题，但绩效关键还是在于改善。

1.为了发奖金
有些企业平时并不关注绩效问题，只是在年底需要发放奖金时才不得不开始评职员绩效高低，方便依据绩效成绩或绩效等级发放奖金。

【情景片段】
咖啡厅内，音乐流转，两个人在谈话：
甲：“怎么看你愁眉苦脸？”
乙：“年底奖金扣了我不少。”
甲：“哦，为何？”
乙：“经理给我打分数比较低。”
甲：“哦，你们企业也进行了绩效管理。”
乙：“是呀。不过有什么用，不就是想着法扣大家钱嘛！”
点评：很多企业将绩效考评和奖金发放等奖惩手段直接挂钩，大家就认为绩效管理目标是为了发奖金。

2.为了进步
对于有些人来说，绩效能够促进其进步。一个刚参与工作人，不停进行自我或接收她人评定，能够帮助自己保持好绩效，掌握好工作方法，保持好心态，从而取得不停进步。

【情景片段】
办公室内
甲（悄悄地）：“这个月奖金发了多少？”
乙（轻声地）：“还能够，比上个月多了500块，你呢？”
甲：“你好了，这个月仿佛又开发了多个新用户吧！我是惨了，不仅没多，还少了200块。”
乙：“为何呢？”
甲：“别提了，在我手上砸了一个单。也不怪她人，是我没有和用户沟通好。”
乙：“哦，那下回要注意了。”
甲：“光注意是不行，看来我得加强沟通自己能力呀。这个月初我准备上一个培训课程——《有效沟通技巧》，期望能对我工作有好处。”
点评：对有些人来说，绩效目标是为了使自己实际工作能力不停提升。经过绩效评定自己能够寻求绩效不好原因，在以后工作中有针对性地加以提升。

3.了解自己发展程度
有些人认为，经过绩效能够达成以下两个方面目标：①看自己现在业绩是否达成了原来预期；②看工作者是否发挥了最大潜能，是否还能够在下次工作中继续提升。

绩效作用过程及目标

1.绩效作用过程
影响工作除了职员本身态度、能力外，工作环境和机制等原因也会对职员工作产生一定影响。从图1-2能够看到，任何职员工作全部会有以下多个过程：

注：A代表将加入工序岗位职员；
B代表全部潜在绩效原因；
C代表绩效。从B到C就是一个明白绩效过程，
而从C到B是明白绩效后反馈。
图1-2 绩效作用过程

【举例】
一位工人加工机械零件，加工10个零件给10元，这是加入工作取得收入过程。假如再多加工10个零件，多给15元，这种多加工10个零件，多给15元过程就是职员取得酬劳和激励循环工作过程，这时酬劳有激励性，职员会期望加工更多零件以取得高酬劳。至于“和职员相关绩效明白过程”就是：比如加工零件过程中机器速度和扳手位置会对工作效率高、低产生相当大影响，这些影响是职员能体会到。“和职员相关绩效明白后反馈指导原绩效体系过程”，就是发觉这些问题后，职员会在以后工作中把它们调整到最好位置。和职员不直接相关绩效明白过程，比如加工机器磨损和修理，和职员不直接相关绩效明白后反馈回原绩效体系，是指管理者知道问题后，会安排维修工在工人下班后对机器进行保养和护理。
绩效作用过程首先是绩效明白过程，其次是绩效明白对过程有反馈和指导作用，绩效明白过程是一个循环反馈过程。

2.绩效目标

评定绩效能够面向未来和过去。面向过去包含给做出绩效人一个正确测评，方便于按劳付酬；面向未来包含让职员明白绩效还有改变提升余地，让其总结经验寻求差距；对于职员不能负责绩效，比如工作分配、工作条件等，管理者要研究是否能够经过改变来提升职员绩效。

【举例】
绩效多个目标一样能够经过工人加工机器零件例子得到清楚地阐释。比如分析一位工人加工机器零件过程，假如这位工人某天生产了10个零件，那么在这个过程中，对职员给劳动酬劳，就是企业给这位工人10个零件酬劳；明白结果是指企业确定工人这一天做了10个零件劳动结果；让以后绩效提升是指这位工人熟悉了加工这个零件技能以后，以后工作效率和工作量会因她立即总结经验和增加改善方法后能不停得到提升，甚至是大幅度地不停提升。假如企业领导经过这次劳动过程发觉，这个工作更适合女职员来做，那么这也就是下一步方法决定；寻求促进原因就是怎样使机器等运转愈加快更有效，不停提升制成品质量和产量；寻求失败原因是寻求造成工作失利原因，比如在加工过程中扳手摆位置不正确造成质量不合格，在以后工作中需要立即改善。

【本讲小结】
在新环境下，很多企业全部期望经过考评来加速发展，绩效问题成为关注焦点。不过，对于绩效了解多个多样。存在多个解释原因在于个人所处环境不一样，看问题角度不一样。绩效能够说是全部原因综合，全部对结果能够产生影响原因全部是绩效原因。不一样原因，对绩效产生影响不一样，管理者要关注那些最轻易改变原因。绩效有其本身作用过程，经过绩效起作用过程，我们能够探求绩效目标：对职员给以工作酬劳，明白结果是什么和寻求促进原因等等。

【心得体会】
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第2讲 绩效是怎样评出来

【本讲关键】
不能让猴子偷懒——猴王对下属评价
绩效评价方法
不科学考评方法
理想绩效考评方法

不能让猴子偷懒——猴王对下属评价

树林里一个小山坡上，坐着一只个头很大猴王，它看起来很威严但满怀着心事。一只老猴子凑过去跟它说话。

理想中绩效评定方法必需既公正又简单易行。不过制订出这么绩效考评方法对于企业管理者来说，并非易事。

绩效评价方法

绩效是现在大家全部在认真研究话题，很多企业也全部在进行绩效考评，试图经过考评来研究绩效管理，促进绩效水平大幅度提升。大家普遍有个共识，一说要进行绩效考评，被考评者肯定会注意绩效，因为谁也不想自己绩效被评得低，这就是绩效考评对绩效牵引作用。实际上制订考评内容，被考评者就会做好这些内容工作；制订考评制度，被考评者就会受考评制度强力引导。这就是考评对于提升绩效所做出贡献。
绩效考评对于企业发展促进作用显而易见，不过它复杂性决定了把绩效考评做得很成功企业往往是极少数。不一样企业使用考评方法千差万别，不过从考评内容来划分，不外乎从传统德能勤绩、表现过程、职位要求、尤其问题、工作改善、工作习惯等几方面入手，而应用较多是从结果入手。考评结果表现形式也有很多个，考评分只是众多考评结果表现形式中一个。

组织考评模式
组织考评是针对部门组织考评，它对应于对职员个人考评。系统资源、管理过程和功效等三种模式是多个比较常见组织考评模式。

1.系统资源模式

【情景片段】
证券企业门口，多个人在谈论着股票。
甲：“你去年成绩不错吧?”
乙：“不错什么呀，亏了！我股票原来前年业绩很好，没想到去年中报一下子滑坡，我还是长线思绪，亏了。你怎么样？”
甲：“我买股票不像你们这么看重业绩，我更看成长性。成长性好股票，未来一定会有好回报。”
丙：“别说这些老掉渣理念了。又要出年报了，大家可要小心，不要踩中了年报‘地雷’。”
点评：这多个人谈论全部是怎样看待一家股票企业，也就是对组织评价。有些人看业绩，这就是对组织考评理性目标模式；有些人看成长性，这就是看未来业绩，是经典系统资源模式。

2.管理过程模式和功效模式

【情景片段】
两位老板在办公室内谈话。
李总：“张总，好长时间没有见面了，听说你最近收购了一家做政务信息化企业。”
张总：“是呀，李总有没有爱好在里面做一点儿投资呢？我想再增加多个股东，已经有些政府背景方面资金想入股了。”
李总：“它们产品很成熟吗？”
张总：“产品还不是很成熟，还需要一定时间。”
李总：“那风险是否有点儿大呢？”
张总：“我之所以收购这家企业，最关键还不是看这家企业产品是否成熟，我最看中是这家企业团体。这家企业中多个高层领导者已经在一起磨合了很多年，而且里面有技术和市场多种高手。我看企业赢利只是时间问题。”
点评：张总看中是被收购企业团体，而李总看中却只是企业产品是否成熟。这两个人对组织评价标准有很大不一样。也就是说，对组织考评评价标准不一样。李总对组织考评所采取方法是管理过程模式，考评关键是组织管理和创新能力。而张总所采取是功效模式，即组织产品和服务能多大程度使用户取得满意。
这些考评组织模式只是从不一样角度对组织进行评价，没有最好而只有最适合一个。

对职员个人考评方法
绩效对职员个人评定方法多个多样，有方法是针对并强调人、工作、定量、定性、过程、结果导向、对工作局部考评、对全局考评等多种方法……总而言之，考评方法没有对错之分，只有愈加合理之别，每家企业实际情况不一样，考评目标不一样，那么就能够采取不一样考评方法。但有一点是共同，那就是考评目标全部在于绩效水平大幅度提升！

1.观察印象法
是指对某人工作行为过程进行观察，依据观察者所留下印象，和观察者大脑中自我认定工作行为标准相互进行比较，得出评定结论。这种方法在简单绩效评定时常常使用。不过这种方法缺点是评定人标准不一致，会随评定人个人喜好偏见而产生偏差。但在部分临时、简单、管理幅度较小评定中，还是用得着。

2.德能勤绩法
顾名思义，德能勤绩法就是从一个人思想品德、工作能力、勤奋程度、工作结果等各个方面依次并有一定针对性标准进行比较，得出各个方面评定结果，然后再进行综合方法。这在传统企业中常常见得较多。相对于观察法而言，更重视被考评者周围人对其评判，德能勤绩法则比较重视“人品”和一贯做事方法，不过这种评价方法却很轻易成为非绩效导向，只适适用于在部分初级评定或针对管理人员评定。

3.绩效要素法
绩效要素法是指对工作过程步骤、组成部分、结果表现、工作者针对该工作行为活动、绩效支持和确保原因等各个不一样方面进行分解，用分解要素作为考评内容绩效考评方法。这种方法明确了考评关键点，评定简单，比较轻易操作。它问题是制订评定表有困难，而且要素不够全方面和正确，一旦确定下来了，又会很呆板，不能适时应对环境任务灵活改变。这种方法只适适用于部分稳定和程序性工作。

4.目标指标法
所谓目标指标法，是指对被评定者评定时工作行为和结果预先设置要达成标准或评定指标，到评定时末依此评定达成标准程度或指标值，得出评定结果方法。它优点是要求清楚、客观、正确、标准统一，可单独评定。不过因为目标指标不能全方面表示绩效，从而使绩效考评变得复杂化，而且对管理人员来说此法也难于操作。不过这种方法很适适用于对业务人员评定。

表2-1 四种评价方法比较
考评方法
观察印象法
德能勤绩法
绩效要素法
目标指标法
特 点
重视被考评者周围人对她评价，保持上级权威
重视人品和一贯做事方法，尤其强调个人必需保持良好形象
列举出多种绩效层次过程和结果情况
预先设置要达成标准或评定指标
缺 点
评定人标准不一致，随评定人喜好和偏见常常会产生误差
产生曲解，只重视品德和勤奋，却不重视实际绩效结果
制订评定表有困难，要素不全方面、正确，不能适时地应对环境任务不停改变
目标指标不能全方面表示绩效，使绩效考评变得复杂，而且管理人员也难于操作
应 用
范 围
临时、简单、管理幅度较小评定
初级评定，或针对管理人员评定
只适合评价部分稳定和程序性工作
适适用于对业务人员评定

绩效考评中绩效含义
管理依据其关注关键不一样，常常能够被分为结果和过程管理。对于绩效考评来说，绩效能够说是结果，但假如一些原因相对于其它原因而言，对结果有显著、直接影响时，绩效意义就和这些原因等同起来了。绩效考评要是结果，但也从达成结果部分原因出发，进行过程管理。
比如对于德能勤绩法,它绩效含义是结果+能促进产生绩效方面。这里面有一个假设，良好职业道德+勤奋+能力就能够产生良好业绩。业绩就是结果，而品德、勤奋、能力正是促进产生绩效方面。而目标指标法则是结果+过程。在目标指标法中，我们往往大全部采取结果指标，比如说开发新用户数量，不过，有时也有过程指标：如造访新用户次数和时间。所以是结果+过程，但更多还是结果指标。
不一样考评方法，绩效含义各自不一样，考评关键及对后期工作反馈及指导程度也分别有所不一样。

【自检】
不一样绩效考评方法中绩效含有不一样含义。观察印象、德能勤绩、绩效要素和目标指标等四种方法是常见四种个人绩效评定方法。请把不一样绩效评定方法和其对应绩效含义各自连接起来。

见参考答案2-1

不科学考评方法

在众多不科学考评方法中，只凭老板个人印象，采取模糊判定和绝对量化考评是两种不一样考评理念应用极端。

1.模糊判定考评
一个人看待事物往往总是不全方面。比如有人能力不高，但却会在老板面前看其脸色而见机行事，到最终分一点儿绩效总是不比那些卖力做工作职员差，这么只会打击哪些真正做事职员。所以，采取模糊判定考评不仅起不到考评应起主动作用，反而会成为阻碍工作进步工具。同时，老板所做判定只不过是她个人看到部分方面，至于没有看到方面就不会对工作起任何促进作用。

【情景片段】
一个小型企业办公室
老板：“小张，我要一个人在办公室做点儿事，在这段时间内不要让人打搅我。”
小张：“知道了。”
（带门出去，门外立即有几人凑过来）
甲：“（心知肚明地）张秘书，老板又在闭关了？”
小张：“知道了还问什么！”
老板（一人在办公室，自语）：“又到年底了，该发奖金了！每十二个月到这个时候真很头疼！唉，只好硬着头皮地打起精神做吧！”
（坐在办公桌前，在文件上边划边想）
“李明，今年几笔关键业务全部是她拉来，功不可没，她奖金肯定应比其它人高；老陈，企业元老，一向兢兢业业，把企业当成家，这份‘苦’心不能不告慰一下，也多给部分吧；元浩，即使是新人，不过很有潜力，应该想措施把她留住，这奖金也不能太少喽！赵美辰，在企业很有些人缘，大家对她评价一贯很好；覃佳，这小子，前两天还跟我暗示要我多发她奖金呢。唉，这红包是越包越厚，我这心却是越来越没有底。到底应该怎么做才能让大家全部满意呢？”
点评：单凭老板个人眼光判定职员绩效好坏是根本不行。没有一个公正统一考评标准，到最终还只能是不公正地仅凭感觉行事了。

2.绝对量化考评
采取绝对量化考评方法，不仅严格固定了死板考评内容，抹杀了工作中创新、改善和进步，而且要建立一个完善绝对量化考评制度也是根本不现实。

【情景片段】
人力资源部办公室内
甲：“月底，又要开始考评了。”
乙：“悲伤呀！”
甲：“为何？”
乙：“上个月，做完了考评后，我找多个职员谈过话了。她们全部认为企业制订了那么多考评量化考评指标，大大地束缚了大家发明性。老总提出过企业要以人为本，大家认为这哪里是以人为本，根本就是以工作、以条例为本。所以我全部没有主动性做考评了。大家全部在背后骂我们人力资源部呢。”
甲：“看来这是个问题，我们去找经理谈谈。”
乙：“打住，经理正在为自己设计考评方案得意呢，你还去找她提意见？”
点评：采取绝正确量化考评很轻易扼杀职员们发明性和工作主动性，只能把人束缚在死析条理、制度中。

理想绩效考评方法

在现实生活中存在绩效考评方法千差万别，每一个方法全部各自存在着优、缺点，企业管理者全部在追求一个适合本企业科学绩效考评方法。即使每个企业实际情况不一样，制订出绩效考评方法也就分别不一样，不过理想绩效考评方法含有以下特质：

Æ 既全方面，又关键
考评既要对工作方方面面全部要照料到，还得关键突出。
Æ 既客观，又主观
也就是说考评既要依据客观事实，使考之有据，又要把事实后面隐藏多种问题全部找出来，需要进行主观判定。
Æ 既简单，又复杂
考评既要简单易行，使考评和被考评者全部得能利用自如，又要对具体细节问题进行具体考评，使绩效清楚、明白。
Æ 既量化，又质化
即考评要以数据形象地表示出来，又不可拘泥于量化，把定性问题正确定量，应将定量和定性相结合。
Æ 既局部，又整体
考评要把局部和整体考评亲密结合起来，也就是要把对个人和团体考评相结合并和企业整体考评相结合。
Æ 既普遍，又特殊
考评方法不仅要普遍适用，又能针对每一个具体应用者给出其特殊应用。
Æ 既独特，又关联
考评对于个体，其成绩含有纵向可比性；对于整体，其成绩和其它整体成绩相对比，含有横向可比性。
Æ 既短期，又长久
考评系统既要能考评出短期绩效，同时又能将长久绩效考评出来。
Æ 既计划，又改变
考评既能考常规工作，又能将突变临时任务纳入进来一起考评。
Æ 既考评，又管理
考评不仅仅是一次最终绩效评价，它同时也是一项管理活动，它含有一定管理思想和主张在其中，它和管理活动其它方面又有亲密联络。
以上10个标准是在选择绩效评定指标、利用绩效评定方法时应该关键考虑，不然，设计出来绩效评定模型将残缺不全，在考评过程中会顾此而失彼，甚至有时将直接造成只拣了芝麻却丢了西瓜，最终只能本末倒置，事倍功半，达不到预期理想目标。

【本讲小结】
绩效是众多企业十分关注热门话题，很多企业也全部在进行绩效考评，试图经过绩效考评来研究绩效管理，更深入一步地促进绩效。不过企业管理者却往往发觉，制订一个能真正适合本企业科学绩效考评方法确实很困难。现有绩效考评方法分为对组织和个人两种考评。理性目标、系统资源、管理过程和功效等四种模式是比较常见组织考评模式。对职员个人考评方法能够划分为观察印象、德能勤绩、绩效要素和目标指标等四种方法，不一样绩效考评方法含有各自不一样绩效含义和优劣。然而，科学考评方法还是含有部分共同特质。

【心得体会】
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第3讲 目标管理

【本讲关键】
白兔子取得马拉松冠军秘密
目标管理对于企业关键意义
目标管理常见误区
目标管理
目标管理责任人

白兔子取得马拉松冠军秘密

森林里举行马拉松比赛，白兔子、黑兔子、花兔子、长毛等四种兔子参与了比赛。起跑线上，枪声一响，白兔子一马当先地猛冲了出去。白兔子一路遥遥领先。终点处，白兔身上披着条毛巾，接收兔子记者们热情采访：

白兔为自己赛程每个阶段全部设置了奋努力争取夺目标，而且不停给自己鼓劲儿多种精神动力，所以它成功了。从中我们能够看到设置目标关键性，我们在工作、生活中，也要常常给自己设置每个阶段奋斗目标。

目标管理对于企业关键意义

目标管理不管对于组织还是个人发展，全部有着非比平常巨大作用。目标管理引进中国已经很多年了，不过，却没有多个企业能真正做得很成功。究其原因，是因为企业对于目标管理了解存在着多种偏差，也没有建立一套科学完善目标管理制度。

【情景片段】
A企业是一家玩具配件制造企业，是该类产品在全球第二大企业。这个工厂已经有22年历史了，由刘先生夫妇在台湾创建，一直向全世界大玩具企业和经销商供给高级玩具零配件。因为做工细、质量高、品种全、服务好，深受世界各地用户欢迎。5年前刘先生开始在大陆设厂，为降低成本，两年前把台湾生产部分也全部搬到了深圳，企业商务部分留在了台湾。企业业务不发愁，不过企业常常为无法按时交货而烦恼。
场景：办公室，A企业刘董事长、王总（刘董事长内弟）
王总：“姐夫，你怎么过来了？医生不是让你多休息几天吗？”
刘董：“唉，哪里呆得住，先说说情况吧！”
王总：“原来大陆厂拖延订单、服务不好用户，全部由台湾厂替补，现在台湾厂没有了，担子全压在大陆厂上，所以拖延订单、样不对货、色度差异、得罪小批量用户等问题愈来愈严重了。”
刘董：“你认为问题出在哪里？”
王总：“我们厂管理基础还是很好，你想想，在台湾20年经验，多种规章制度、多种步骤一应俱全，有些部分可能不适应现在条件，但应该比其它企业好多了。我认为职员素质低是一个很关键原因。我们职员大多数全部是农民，素质高人不愿意到制造业工作，我们即使给她们尤其津贴她们也不愿在这干多久，试用了多个人，全部是心不在焉，没一个用心对待工作；再有就是管理文化差异，我们在台湾干得好好，到大陆就不行了。这里人和台湾人不一样，台湾人知道年底老板会给一个大红包，这里人是拿到手了才相信有红包。”
刘董：“你准备怎么做？”
王总：“我想把包装部归入张小姐业务科。以前接订单，全部是业务科和用户接洽，确定样式、交货时间等，再传输下去，但最终包装部发货总是出问题，当然用户常在时间、样式上改变也是原因之一。出了问题用户找张小姐，我也找她，弄得她压力很大。业务科埋怨包装部发货没搞对，而包装部又埋怨库房和制造问题，现在我把包装部放在业务科内，问题就少多了。接下来我还想把采购部也放到制造科里面，因为制造科交不出货总是埋怨采购材料不好，让她左挑右选误事。”
刘董：“我看这还无法从根本上处理问题，还得从长计议……”
点评：实际上王总已经找到问题所在了：一个是职员素质差，另一个是文化差异。其实于前者，并不是问题，因为经过企业培训能够有效地提升职员素质。后者才是真正问题所在。A企业应该改变一下管理方法，让每个职员全部负担起责任来，并立即给业绩美好职员奖励，在给奖励同时，也还要对做得不好职员给予处罚，让全部人全部不会只关心最终结果。实施目标管理，让每一个职员全部负担起责任，这种措施对于全部企业全部是适用。

目标管理常见误区

1.目标管理=工作结果
目标管理，有些人了解为一切以目标为中心，制订目标，最终检验目标完成情况。她们认为完成了这两个步骤，就完成了目标管理过程，其实不然。

【情景片段】
场景一：会议
老总：“从现在开始，我们也要进行目标管理，以成败论英雄，下去以后，各个部门全部要订出对应目标，我不管你们中间过程怎么样，以后就要以目标达成多少来评定每个部门成绩……”
场景二：办公室
经理（听到敲门声）：“请进。”
班组长（推门进，手里拿着文件，递上）：“经理，你走了以后，我们全部讨论过了，大家一致认为这个指标订实在太高了。”
经理（了解对方用意地）：“太高？假如太轻易实现那还算是目标吗？再说，我也是从下面升上来，我莫非还不知道你们底细？”
班组长：“那是，那是。不过经理，这指标万一达不到，对我们整个班子影响也不好啊！请您还是把目标稍订低一点儿，让大家全部能拿到奖金，何乐而不为呢？再说，别部门我看订得全部不高。”
经理（沉思片刻，打量文件，最终提笔在上面划了几下，递给对方）：“给大家说说，就只能这么了，不能再低了。再低企业那边也通不过。”
班组长（看文件，喜形于色）：“谢谢经理宽大，我立即告诉弟兄们去，让大家全部提起精神做事！”
场景三：办公室
经理：“这个月到底怎么搞？”
（边说边用手指敲办公桌上报表）
班组长：“你对我还不放心吗？经理，上个月我们高出了很多，我并没有全报上去，这个月把上个月多出富余部分补上，我算过，这么一补只多不少。”
经理：“我不管你怎么做，我只要看结果，明白吗？”
班组长：“明白，经理，您就放心吧！”
点评：目标管理是制订目标、过程管理、结果评定和反馈这个全过程管理。目标制订也是上下级主动以实现高一层目标为己任。像她们这么操作，既没有制订目标这一环，也没有过程管理这一环，不能称之为真正目标管理。

2.目标管理=目标+过程
目标管理是目标设置和完成过程及完成结果统一，不过目标管理绝不是三者简单机械组合。

【情景片段】
场景：工作会议
科长：“开会了，为了提升管理水平和工作效率，企业从现在开始，决定实施目标管理。”
（底下开始骚动）
科长：“细则已经制订好了，现在发给大家。”
（分发资料，职员看）
职员：“科长，您能给大家具体介绍一下吗？”
科长：“能够，我把整个框架给大家介绍一下。目标管理体系分为工作和单项等两种目标