企业版本招聘作业标准指导书.doc
《企业版本招聘作业标准指导书.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《企业版本招聘作业标准指导书.doc(63页珍藏版)》请在咨信网上搜索。
1、企业招聘手册目 录第一部分 总则一、目标二、招聘标准三、招聘职责划分四、招聘步骤五、影响招聘成功关键原因第二部分 招聘需求分析 一、分析招聘需求 二、拟订招聘计划第三部分 招聘准备一、定义岗位需求 二、拟订招聘启事 三、确定招聘方法 四、选择招聘渠道 五、简历筛选 六、通知面试第四部分 招聘实施之面试技巧一、面试准备二、面试实施三、结束面试四、面试结果评定第五部分 关键岗位面试辅助测评 一、关键岗位情景测评二、关键岗位背景调查第六部分 招聘注意事宜一、面试人员行为规范二、关注竞争对手信息第七部分 招聘效果评定一、招聘结果评定二、招聘成本评定三、招聘媒介和方法评定四、招聘方法评定第八部分 职员入
2、职管理一、录用通知二、入职手续办理第九部分 面试技巧自我测评 第十部分 面试过程全部表单第十一部分 面试题库企业招聘手册第一部分 总 则一、目标为规范招聘管理,有目标、有计划引进人才以满足企业不停发展需要,同时为各单位、各部门人才选拔提供步骤参考及行为指导,特制订本手册。二、招聘标准1、公开、公平、公正标准。2、内部优先标准。3、人岗匹配标准。4、效率优先标准。三、招聘过程职责划分HR部门职责业务部门职责1、计划招聘过程2、实施招聘过程3、评价招聘过程4、设计申请表格5、参与面试6、选择并实施测评、背景调查等7、参与录用决议8、给业务部门经理以合适培训及咨询1、确定招聘岗位和能力要求2、向HR
3、传达招聘需求3、参与人员选拔和评定4、参与录用决议四、招聘步骤招聘需求分析确定招聘目标并拟订实施计划依据不一样招聘对象选择招聘渠道筛选简历并安排面试实施面试面试评定并通知结果入职管理试用期管理五、影响招聘成功关键原因 1、人力资源计划(需求分析)是前提。 2、任职资格分析是基础。 3、招聘策略是确保。 4、面试考评是关键。注:各关键原因内在联络招不招,招多少招聘什么样人怎样吸引应聘者怎么选择合格人合理人力计划科学资格分析灵活招聘策略有效面谈考评第二部分 招聘需求分析一、分析招聘需求企业战略计划现有些人力资源盘点人力需求估计人力供给估计供求平衡净人力需求量业务调整(拓展或缩减);组织机构调整 职
4、员职业发展;自然减员;现在人力资配置优化人员招聘计划及费用预算本部分注意关键点: 人员招聘需求应建立在对组织内部现有职员认真分析基础上。 组织内外部环境原因也会对招聘需求产生较大影响。 在千变万化环境中对某一岗位需求可能只是临时。 空缺岗位出现为重新界定职责提供了机会。 并非全部空缺岗位均需要增补:现在无人推行职责能够添加到新工作岗位里去;能够让现有雇员分担空缺岗位职责,有时两个人分担同一工作比一个人做更有成效。二、拟订招聘计划1、零售事业部各部门和两商场每十二个月2月份依据集团发展战略和年度工作意见确定整年工作目标,并在此基础上提出本部门年度人员需求,填写人员需求表报人事行政部。2、人事行政
5、部综合考虑企业发展、组织机构调整、职员内部流动、职员流失、竞争对手人才政策等原因,结合人员供给估计,对各部门、两商场人员需求进行综合平衡,制订年度招聘计划及费用预算,报人事行政总监审核,总经理室审批后实施。3、在实施过程中,有以下任何一个情况之一,部门均可提出人员需求申请,经人事行政部、人事行政总监审核后,报总经理同意,由人事行政部组织实施。缺员补充:因职员异动如因职员离职、调动、退休、晋升等原因,按要求编制需要补充。突发人员需求:因不可预料业务、工作改变而急需引进人员。扩大编制:因企业业务发展壮大或部门职能增强,需增加现有些人员编制。贮备人才:为满足企业战略发展需要而提前贮备一定数量各类人才
6、,如大学毕业生、专门技术人才等。第三部分 招聘准备一、定义岗位需求 各用人部门在提出人员需求前必需综合考虑职位及组织对应征者个人技能和个性特点需求。不一样职位需求不一样。大致能够从以下多个方面进行考虑: 岗位关键职责和工作内容。如:这个人要在该职位做些什么? 工作所要求背景信息。如:教育程度和工作经验等。 个人特征需求。如:这个职位需要常常和人交往吗? 企业文化特点。如:我们提倡什么样文化,什么样人和我们企业文化大致匹配。 部门管理风格(权威,高压,民主)和它对有效工作关系影响。如:部门经理管理风格偏向权威、高压,下级人选尽可能考虑耐心,融合度高人选。这里需充足考虑DISK性格测评工具利用。二
7、、拟订招聘启事明确用人需求后,人事部门就空缺岗位工作性质,上下级汇报关系,工作时间,酬劳和所需资格要求等进行再次梳理,并在此基础上拟订招聘启事,内容关键包含以下多个方面: 招聘职位名称 招聘岗位关键工作内容:依据岗位职责及工作标准提炼形成。 招聘岗位人员任职要求关键包含胜任该职位所需要学历、专业、工作经验,所需要知识、技能和能力。这一部分侧重于任职资格中“硬件”学历、专业和工作经验、知识和技能。而任职资格中“软件”“能力要求”往往并不过分强调,如有必需,也只是从众多能力要求中选择最为关键23项列入招聘内容中。本部分注意点: 让招聘头衔更具鼓动性(如员工称为项目经理等)。 让招聘内容更具吸引力。
8、 对岗位要求技能和经历尽可能描述具体,以杜绝不适宜应聘者。 标明招聘截止日期,同时确保招聘内容被校对过。 严禁在内容中出现相关性别、种族或年纪方面歧视性文字。三、确定招聘方法(一)内部招聘内部招聘是指在出现职位空缺时,依据内部优先标准,企业优先从内部公开选拔人员过程。 1、当企业内部有符合空缺职位要求职员时,由人事行政部经过公告栏、食堂、广播、内部网络等渠道向职员公布内部竞聘公告; 2、内部职员可依据竞聘公告所列职责和任职要求,向人事行政部推荐候选人或自己报名参与竞聘。报名人员需向人事行政部提供个人简历、身份证、学历证书及相关证件复印件和原件,有推荐人在简历上注明推荐人姓名、部门和联络电话,由
9、人事行政部对简历进行筛选,并安排面试。3、内部推荐奖励假如职员推荐候选人被录用并经过试用期,人事行政部将按要求给推荐人一定奖励,详见人才推荐激励制度。奖励政策不适适用于推荐人为被推荐人直接或间接主管、人事行政部工作人员。本部分注意点: 内部应聘者熟悉企业情况及其工作气氛,但她们最初被招进来是做不一样工作,她们是否适合做现在工作? 遇同事推荐亲戚参与应聘,是否能客观对待?标准上含有亲属关系不得应征同一部门。 内部招聘并不能降低总费用。假如内部人一旦来填补这一岗位,她们原来岗位也需要填补。(二)外部招聘外部招聘是指在出现职位空缺时,企业从社会公开选拔人员过程。具体招聘步骤下面具体叙述。四、选择招聘
10、渠道接到招聘需求后,人事行政部将依据不一样招聘对象,选择有针对性招聘渠道公布信息,以确保招聘质量。 不一样招聘渠道优劣势分析及适用对象招聘渠道优缺点适用对象人才网站前途无忧优:人才质量较高;缺:地域倾向性显著,且费用相对较高中高层专业人才智联招聘优:简历数量较多,部分质量尚可; 缺:反复投递数量多,筛选功效差中高层专业人才当地人才网优:起源稳定性高;缺:人才质量不高;基层岗位其它网站企业网站优:稳定性好;缺:济览人少,层次偏低基层岗位化龙巷等优:浏览人数多; 缺:实效性差基层岗位校园招聘优:了解较充足、挑选范围和方向集中、效率较高;缺:工作经验少、流动性大、牵涉政策等手续;大学生贮备内部推荐优
11、:背景了解、沟通顺畅、适应环境快;缺:较难做到客观评价和择优录用,后续管理带来难度; 各层级报纸、电台等媒体公布优:传输广、轻易吸引更广泛人才应征 、达成宣传企业目标;缺:筛选工作量大、费用高、有时限性、录用率低中高层职位、需求量大职位猎头企业优:针对性强、隐秘性高、能够得到专业顾问帮助缺:费用高、周期长中高层岗位及部分专业性强岗位现场招聘会当地人才市场优:目标清楚,稳定性高;缺:起源有限;主管以下岗位周围人才市场优:层次相对高,起源多; 缺:稳定性差、可控度不高;主管以上岗位劳动力市场优:速度快,费用低; 缺:稳定性差; 基层后勤岗位中介优:介绍速度快、费用低;缺:中介服务质量普遍不高。基层
12、后勤岗位 本部分注意点: 充足利用当地资源:尤其是关注政府无偿招聘、就业支持项目。 五、筛选简历人事行政部在收到应聘简历后,应依据需要岗位任职资格要求,参考应聘者工作经历或专业知识,进行简历初选。(一)简历筛选两步法。 1、第一次筛选,淘汰那些不符合起码工作要求应征者。在这个过程中需尤其留心简历中以下信息: 相关工作结果信息,关键看工作业绩; 是否有连续上升职业发展; 应聘者大致职业发展速度和方向,是否合理而且和职位要求一致; 专业资格和经历是否和空缺岗位相关; 简历结构样式:简历结构在很大程度上反应了应聘者组织和沟通能力。结构合理简历全部比较简练,通常不超出两页。通常应聘者了强调自己近期工作
13、,书写教育背景和工作经历时往往采取从现在到过去时间排列方法。 2、第二次筛选,在合格应征者中比较她们之间细微差异。然后拿出最有期望应聘者名单,浏览简历时,关键关注以下方面: 对个人信息或教育背景过多介绍(注:可能没什么工作经验); 简历中前后矛盾、空白之处; 每份工作平均时间; 只提及工作和职位,对于结果只字未提;经过筛选将简历分类:拒绝类、基础类、优异类。基础类和优异类可纳入面试范围。本部分注意点: 标示出每份简历中感爱好或需要面试中再次确定地方。(二)核实细节 1、直接和面试者本人电话沟通,就工作地点、薪酬待遇、大约工作内容,工作时间和简历中职务、工作经历等做了解确定,以确保后续面试有效性
14、。 2、经过非正式接触,关键是经过第三方来了解应聘者是否适合就聘岗位。(这和背景调查有类似之处)。本部分注意点: 在电话和非正式沟通查对细节时,务必需为应聘者保密; 在电话沟通时,要关注应聘者直觉反应,尤其是在包含薪酬、职位等敏感话题时; 依据简历筛选和查对,基础确定面试人选名单。通常基层岗位按1:3百分比安排面试人选;主管及中层岗位按1:5百分比安排面试人选。 六、简历处理1、通知面试者 1.1 自我介绍,通知对方自己姓氏,联络方法;1.2 明确面试地点;1.3 确定面试时间和面试过程所需时间,尊重候选人时间选择,语气不能太刚性;1.4 通知具体路线、乘(开)车方法;1.5 通知需携带证件或
15、材料等;1.6 再次确定时间,地点;1.7 给候选人留面试联络电话,必需时面试当日再次短信提醒。整个过程,人事部工作人员要注意真诚、礼貌和善意,在重视人性化同时又不缺乏职业性。本部分注意点: 两个应聘者间安排充裕时间间隔:首先避免前后两位应聘者相遇而尴尬、紧张,影响正常发挥;其次你还能够有足够时间具体记下对每个应聘者印象,做好面试统计。2、拒绝应聘者 为避免尴尬,拒绝应聘者可采取邮件或短信方法,但务必使用礼貌、专业口吻。每一个应聘者全部为此付出大量时间和精力。立即给被拒绝应聘者回信,也要感谢她们申请,并说明即使这次她们申请没有成功,但她们简历将被存档,一旦有适宜机会,会另行通知。如应聘者问询拒
16、绝理由时,人事部门要给明确而中肯回复,当然表述上尽可能委婉。 第四部分 招聘实施之面试甄选技巧一、面试准备(一)面试场地准备面试地点选择要慎重,因为面试地点合适是否直接影响面试结果。面试地点要确保: 1、平静不受打搅,确保一定私密性; 2、座位要舒适:座位安排通常有以下多个方法: A B C D E 上诉位置安排,产生面试效果也不一样:采取C:考官和应考者相对而坐,距离较近,眼光直视,轻易造成面试者心理压力,使得应考者感觉自己仿佛在接收审判一样,以致无法正常发挥。采取D:双方距离较远,不利于交流,同时空间距离过大也轻易产生心理距离。采取E:考官和应考者坐在同一侧,心理距离较近,也不轻易造成心理
17、压力,但这么考官位置就显得有些卑微,也不够庄重,不利于对面试者肢体语言进行观察。采取A:会使应考者不会认为心理压力太大,同时气氛也较为严厉。采取B形式,考官和应考者成一定角度,避免眼光直接接触,能够缓解心理担心,避免心理冲突,同时也有利于对应考者进行观察。3、有良好气氛要不要要将窗帘拉上,避免强光。不要让应聘者看到你面试统计或文档内容。面试过程中请将电话断开或手机关到振动不要在墙上悬挂分散注意力东西。要确保面试房间通风良好,室温适宜。不要提供点心,因为那样你和应聘者既吃不好,也谈不好。(二)面试材料准备1、应聘者简历 2、面试题纲:依据岗位任职要求及简历内容,确定问题清单3、面试评价表,以统计
18、应聘者对于关键考评维度回复;4、准备笔和纸,需要录音准备好录音器材;5、准备名片以备应聘者索取;6、企业介绍材料、职员手册等;本部分注意点: 了解和应聘岗位全部相关信息,包含:岗位职责、上下级隶属关系、工作时间、薪酬等,以备回复应聘者提问。(三)面试人员安排面试人员作为单位代表,应注意穿着整齐、得体。最少提前5-10分钟抵达面试地点,调整好状态,以良好精神状态迎接面试者。面试人员安排见下表:招聘对象经理以上人员主管科员后勤基础操作工第一轮面试人事行政总监、人事行政部经理人事行政部招聘责任人人事行政部招聘责任人、用人部门经理(或责任人)人事专员、用人部门经理(或责任人)招聘责任人、人事专员第二轮
19、面试分管总监(或商场总经理) 用人部门经理(或责任人)人事行政部经理、人事行政总监生产部责任人第三轮面试事业部总经理人事行政总监(四) 接待安排明确应聘者由谁接待,由谁引导;假如在不一样地方进行面试或二个以上项目标测验,在时间安排上应注意衔接。本部分注意点: 接待其实已是面试工作开始,首先作为接待者要要注意基础接待礼仪,这直接会影响到应聘者对企业判定;其次,接待人员要尤其关注应聘者在此期间表现,或缄默,或主动和人聊天,或往返踱步,或坐立不安,全部有利于我们对人判定。(五)面试方法选择 1、集体面试:1.1座谈方法:适合候选人比较多初选1.2无领导小组讨论方法:适合人员素质需要仔细进行比较,考察
20、人员整体能力。 无领导小组讨论方法设计:选择讨论专题应该是相关职务要求内容;应该是没有显著答案倾向;应该满足对候选人多方面评价;应该能够引发大家讨论爱好。 人员控制在10人左右。 时间不低于1小时。2、一对一面试2.1 适适用于多种情况初选和复选2.2 主试人能够是一个,也能够是多人2.3 时间通常为30-40分钟2.4 提出问题通常在15个左右(六)准备面谈计划为确保面试过程顺利进行,开始面试前我们最好准备好面试题纲,提前对面试过程进行计划,大致能够从三个方面进行考虑:怎样开始?需要多长时间?准备问哪些问题?本部分注意点:一份完整面试计划大致结构以下:1、介绍 让应聘者介绍自己; 招聘者自我
21、介绍; 介绍面试结构,取得同意;2、主体 开始发问,获取信息; 介绍企业情况; 其它需要了解情况; 下一步安排; 回复应聘者提问;3、结束面试 友好结束; 评定面试者;二、面试实施(一)开场1、问候应聘者问候应聘者如做得合适,能够为整个面试定下好基调。应聘者来到时,应站起身,直视对方,面带微笑,手示座位(和对方握手时,身子前倾,握手要有力,但不可用力过猛)。表示欢迎时,直呼应聘者姓名,如有其它面试者在场,要向应聘者介绍她们,讲话要清楚。2、让应聘者放松和应聘者简单问候,建立友好关系后,能够和之简单寒暄,谈谈天气或交通情况等,告诉面试者面试整体安排,面部带自然微笑,眼光直视应聘者,身体前倾。(二
22、)进入正题 这个过程是整个招聘工作是否成功关键。 1、面试过程遵照20/80标准面试过程20/80标准20象限 相关简历 面试官提问时间80象限 相关过去行为 候选人回复时间 2、专业结构化面试技巧2.1问行为描述式问题依据社会人力资源管理汇报显示,51%简历全部有夸大事实。怎样从中选拔适宜人选,这就需要我们采取有效面试方法。其中行为性面试技术以40-55%正确率在传统面试方法中脱颖而出。2.1.1什么是行为描述式问题(即行为面试)?它是经过挖掘候选人实际经历过具体事件,来判定其胜任力一个效度最高面试技术。其假设是:人过去行为是估计其未来在类似情景中行为最可靠指标。例:我是一个很粗心人。行为描
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 企业 版本 招聘 作业 标准 指导书
1、咨信平台为文档C2C交易模式,即用户上传的文档直接被用户下载,收益归上传人(含作者)所有;本站仅是提供信息存储空间和展示预览,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容不做任何修改或编辑。所展示的作品文档包括内容和图片全部来源于网络用户和作者上传投稿,我们不确定上传用户享有完全著作权,根据《信息网络传播权保护条例》,如果侵犯了您的版权、权益或隐私,请联系我们,核实后会尽快下架及时删除,并可随时和客服了解处理情况,尊重保护知识产权我们共同努力。
2、文档的总页数、文档格式和文档大小以系统显示为准(内容中显示的页数不一定正确),网站客服只以系统显示的页数、文件格式、文档大小作为仲裁依据,平台无法对文档的真实性、完整性、权威性、准确性、专业性及其观点立场做任何保证或承诺,下载前须认真查看,确认无误后再购买,务必慎重购买;若有违法违纪将进行移交司法处理,若涉侵权平台将进行基本处罚并下架。
3、本站所有内容均由用户上传,付费前请自行鉴别,如您付费,意味着您已接受本站规则且自行承担风险,本站不进行额外附加服务,虚拟产品一经售出概不退款(未进行购买下载可退充值款),文档一经付费(服务费)、不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
4、如你看到网页展示的文档有www.zixin.com.cn水印,是因预览和防盗链等技术需要对页面进行转换压缩成图而已,我们并不对上传的文档进行任何编辑或修改,文档下载后都不会有水印标识(原文档上传前个别存留的除外),下载后原文更清晰;试题试卷类文档,如果标题没有明确说明有答案则都视为没有答案,请知晓;PPT和DOC文档可被视为“模板”,允许上传人保留章节、目录结构的情况下删减部份的内容;PDF文档不管是原文档转换或图片扫描而得,本站不作要求视为允许,下载前自行私信或留言给上传者【快乐****生活】。
5、本文档所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权,请谨慎使用;网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽--等)目的在于配合国家政策宣传,仅限个人学习分享使用,禁止用于任何广告和商用目的。
6、文档遇到问题,请及时私信或留言给本站上传会员【快乐****生活】,需本站解决可联系【 微信客服】、【 QQ客服】,若有其他问题请点击或扫码反馈【 服务填表】;文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“【 版权申诉】”(推荐),意见反馈和侵权处理邮箱:1219186828@qq.com;也可以拔打客服电话:4008-655-100;投诉/维权电话:4009-655-100。