企业工艺管理应用与实践生产现场管理教材模板.doc
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1、第十三部份 生产现场管理(2)第一章 深入了解生产管理内涵(上)生产管理是制造型企业管理关键部分,它对整个生产过程进行着严格控制,不仅使企业快速高效地掌握其生产能力,还帮助企业愈加好地把握市场。伴随时代发展和技术不停革新,企业管理本身也发生了巨大改变,生产管理自然也被给予了新内涵。所以需要深入了解生产管理内涵。生产管理基础内涵(上)生产管理内涵很丰富,它不仅包含到生产计划制订、原料百分比分配、原料消耗统计、多种项目产量统计、多种产品产量统计、辅料统计,还包含到设备运行统计、生产人员管理、企业生产效率和能力等。相关生产管理基础内涵,关键表现在以下四个方面:(一)生产管理概念认知管理是在特定环境下
2、,对组织所拥有资源进行有效计划、组织、领导和控制,方便达成既定组织目标过程。要认知生产管理,也必需从企业内外部环境认知开始,进而了解企业内外部资源,只有内外结合,才能使生产管理合乎企业实际,才会促进企业发展。1.知己知彼,内外部环境认知作为企业管理者,一定要了解企业内外部环境,一样,作为一个生产车间主任,也必需了解其特定内外部环境。SWOT分析法是了解这些环境正确方法之一。SWOT四个英文字母分别代表Strength,Weakness,Opportunity,Threat。意思分别为:S,强项、优势;W,弱项、劣势;O,机会、机遇;T,威胁、对手。从整体上看,SWOT能够分为两部分。第一部分为
3、SW,关键用来分析内部条件;第二部分为OT,关键用来分析外部条件。另外,每一个单项(如S)又能够分为外部原因和内部原因,这么对情况就能够有一个较全方面了解。 首先分析一下OTO代表机会、机遇。要明确外部环境给企业内部生产管理带来了怎样机遇。比如,你所经营这家企业及它所处行业,恰巧是当地政府,甚至是国家所支持部分关键产业,那么你就可能取得部分比较优厚政策、待遇等等;不过假如你所处行业恰恰是国家或地方政策所限制行业,比如现在中国很多城市全部明确限制部分化工、农药类企业,那么你就不可能再继续经营。所以,一定要了解本身企业、行业是否存在机遇。T代表威胁、对手。任何一家企业全部要面临市场及竞争对手等威胁
4、和挑战。作为车间主任,需要思索一下企业原材料、人员、技术、设备和竞争对手实力,权衡一下本身是否能和她人抗衡竞争,也就是说一定要清楚企业所处压力及其所面临挑战。 内部环境经过SW,关键了解是企业内部环境。S代表强项、优势;W代表弱项、劣势。也就是说,一定要明确企业本身优势和劣势。实际上SWOT这个方法很简单,不过很多管理者在日常工作中并不是常常地思索这些问题,因为她们往往认为思索这些问题仿佛没什么作用,其实作为一个具体生产管理者车间主任,应该时时刻刻去了解和关心企业,同时也要在工作中善于总结,做到对企业内外部环境了如指掌,只有做到了知己知彼,才能百战不殆。2. 洞悉企业八大资源,实现优化配置一家
5、经典制造型企业,往往含有八个方面资源。分别是:土地和厂房、劳动力、资金、设备、技术、用户、信息和管理。作为车间主任,必需要对这八大资源有所了解。假如你是家庭一家之主,就要对家底清清楚楚,然后才能进行有效资源优化配置。同理,作为车间主任,具体到企业内部运作时候,也必需关注企业八大资源,这么才能有效地进行资源优化配置。那么怎样了解这八大资源并有效地进行资源配置呢?第一,土地和厂房,这种资源配置有部分窍门。比如厂房应该是什么样?在现场管理中存在这么一个问题:一家企业在良性发展过程中,空间发展往往跟不上物料发展。既然有这么一个前提,那么厂房设置、现场布局全部应该进行周密思索。第二,劳动力。人员劳动效率
6、、素质水平更是不可忽略。人力是最大资本,任何时候全部不可忽略劳动力价值。第三,资金。对车间主任来说,可能包含到资金不多,同时也不可能给一些人调拨部分资金,她们没有这么权力,不过车间主任也必需要掌握内部成本核实方法,把内部成本核实深入降低到班组进行经济核实。千万不要认为车间主任只要管理好生产设备、生产工艺、人员就能够了,不需要知道财务知识,这种观念一定要改变。第四,设备。设备是企业生产武器,不仅要拥有而且要掌握操作方法。第五,技术。技术也是生产关键利器,要做到技术过硬、领先。第六,用户。包含内部用户和外部用户。其实企业内部上下游关系自然就形成了企业内部用户关系,外部用户自然就是企业服务对象。第七
7、,信息。首先是最基础信息,即各个车间、各个班组部分生产台账等;其次是生产信息,全部生产信息,全部是由现场物流所反应出来,要经过分析来了解车间部分具体特征和情况,甚至是部分问题,包含管理等。第八,管理。一样一家企业,因为管理方法不一样,企业发展最终止果肯定是不一样。所以说,管理也是一个生产力。【案例】1984年,摩托罗拉下属最终一家生产彩电企业也被日本松下电器吞并收购了。为何日本彩电企业一下子就把北美全部彩电企业打得落花流水?摩托罗拉企业管理人员一直没有找到答案。她们以后发觉,松下企业吞并收购该企业后,并没有根本换掉原有职员及其设备,而是保留了大量操作职员及中间管理层。它们惟一换是管理方法,答案
8、也就自然揭晓了。一样一个车间,一样一个班组,不一样车间主任,采取不一样管理方法和手段,最终结果肯定是不一样,所以作为管理者要熟知这八大资源。而要做好这些资源优化配置,一定要做好对应计划、组织、领导和控制,以此达成既定组织目标。3. 生产管理概念解析生产管理就是经过对有效人、物、设备三者有效结合和精益化生产运作,从而得到一个含有价值商品(见图11)。所谓有价值商品,其实就是生产管理最关键三个指标,分别是质量Q(quality)、成本C(cost)、交货期D(deadline)。质量必需合格,达成高品质;成本必需合理,得到有效控制,价格低廉绝不等于劣质商品;交货期必需满足用户要求。全部生产管理,最
9、终全部是围绕着这三大指标去分析。质量指标引申出成本指标,成本指标又引申出交期指标。作为车间主任,必需经过有效运作来确保这些指标完成。不过有很多企业在交期控制上存在着严重问题,这能够从两个方面来处理,首先是做好生产计划;其次是做好现场设备工艺布局。但现在很多管理者往往只是看部分问题表面,这个东西不对,立即就把这个东西改一改,其实不然,一个车间主任应该认识到,生产管理是一个综合八大资源再优化配置后结果。图1-1 企业生产管理基础思想和内容(二)成功现代化企业特质生产型制造企业要成为一个成功现代化企业,还需要不停努力和改善,才能朝着成功现代化企业前进。而成功现代化企业通常含有以下特质:1.产品市场价
10、格产品定价既要符合成本要求,又要符合市场要求,一定要是用户愿意付出成本,太高或太低全部是不利于产品销售,更不会带动企业良性发展。2.品质最高可能品质一个成功企业必需拥有良好品质,这么才能塑造一定品牌著名度和影响力。这里品质一定是最高可能品质,不可能是超出成本品质,更不可能是低于成本很多优良品质,这些全部是不符合价值规律,一定要让用户认为物有所值、物有超值。3.成本最低单位成本企业总要量力而行,切不可大跃进。在成本许可情况下,一定要控制在满足用户需要最低可能成本上。4.交期总是合适立即许诺给用户交货日期,就一定要兑现。合理安排生产进程,并要有意外防范机制,其根本宗旨就是符合交货排程,交货恰是用户
11、需要时。5.安全永远第一安全永远第一,任何时候全部要有安全意识,千万不要有任何松懈意识,对于生产而言,安全至关关键,稍有松懈,后果将不堪设想。第二章 深入了解生产管理内涵(下)生产管理基础内涵(下)(三)产业发展通常性过程作为车间主任,还要深入地了解企业发展通常性过程。通常来说,企业在最近五年,甚至更长时间,全部会把经营重心由外转向内。原因何在?经过了解产业发展三个不一样阶段能够知其一二。1.供不应求阶段这种现象或许大家全部有体会。在上个世纪90年代初甚至以前,中国大陆经济处于一个短期经济时期。产品生产出来了,就能够很快地销售出去。【案例】上世纪80年代中期温州生产第一批鞋,当日完成买卖,早上
12、卖,晚上断。大家全部知道这种鞋质量如此之差,可为何还有些人去买呢?这说明当初经济环境处于供不应求阶段。在这种情况下,企业就会把经营重心转向产能扩大。什么东西好卖,我就生产什么。不过一旦发觉这个东西好卖,轻易盈利,大家就会一拥而上,由此就演变成第二个阶段。2.供需平衡阶段一到供需平衡阶段,很多企业日子就不好过了。为何呢?因为很多产品全部是同质化,没有根本区分。这个时候就只有一个措施,一条出路,那就是打价格战。这个时候,很多企业就开始把大量资金投到广告上。于是,中央电视台每十二个月全部有标王产生。不过这些标王就算是投了大量广告费用,也未必能够给企业带来很好结局。【案例】有一家企业投入广告费用是万元
13、,不过广告给它带来是严重亏损,十二个月销售收入才800万元。 可见片面地追求广告和其它部分营销管理方法,是不能支撑一家企业有序经营。当企业发觉越来越多产品大量刺激着大家眼球时候,这就演变到了第三个阶段。3.供大于求阶段供大于求,就是东西太多了,说明生产制造型企业日子越来越艰苦了。这时企业就必需把自己关重视点由外转向内,关注企业内部成本挖掘、利润挖掘。向内要利润,企业就会把更多责任放在车间主任这一层面上,所以车间主任要在新形势下去认识自己角色和自己功效。(四)生产型企业活动步骤生产型企业全部有一个简单活动步骤(见图12)。企业购置了原材料以后,经过对应搬运方法输送到加工制造步骤。加工成为产品以后
14、,经过检验,再经过搬运方法输送到成品仓库,最终由成品仓库输送到销售终端,在这个最基础步骤中,有两个最根本增值步骤:1.加工制造步骤第一个是加工制造,因为不管做什么样产品,无非就是把原材料经过对应物理改变或化学改变来得到一个含有使用价值商品。生产车间关键负担了这方面职能,所以说,生产车间是居于企业增值步骤部门。2.销售步骤第二个关键增值步骤是销售。生产出来产品一定要卖掉,兑换成资金。在车间主任这一层级中,关键是处理好加工制造这个增值步骤。这里要记住一个标准,就是一定要强化增值步骤和增值作业,优化非增值步骤和非增值作业。图1-2 生产型企业基础活动步骤示意图掌握管理工作循环法则PDCA是一个管理工
15、作循环法则(见图13)。P是计划,D是实施,C是检验,A是调整。大家全部了解其各自涵义,不过仅仅了解其涵义还是不够,正确做法应该是不仅要了解它们各自代表什么,更关键是要很好地去了解和运作。下面从四个方面,分八个步骤来深入了解到底怎样逐步处理和实施PDCA管理工作循环法则(见图14)。1.分析现实状况,找出问题要分析现实状况、找出问题,必需要有足够职业敏感度,它对工作是很有帮助。比如,警犬经过特殊职业化训练,去完成特定职业化工作;而很多农村地域家犬没有经过职业化训练,它们是经过一个本能去完成部分最基础工作。警犬和家犬,其区分就在于职业化上。而这个职业化关键表现,就在于它职业敏感度和职业嗅觉。一样
16、,作为一个车间主任,她是一个职业者,她跟其它企业外部分人员根本区分就在于她首先要含有职业敏感度和职业嗅觉。另外分析现实状况找出问题,还能够借助很多工具,比如排列图、直方图、控制图等,这些工具全部是在质量统计分析中常常要用部分工具。2.分析问题产生原因这里有一个常规方法,就是鱼刺图。鱼刺图其实很简单,就是一个问题出来了,然后去找为何会产生这个问题,其原因关键从六个方面去寻求,即人、机、料、法、环、测。要学会从这六个方面去寻求和分析问题产生原因。3.寻求关键原因经过鱼刺图把上述六个方面问题原因找到以后,还要深入去寻求关键原因,因为原因有很多,大家不可能把任何一个问题原因全部能够在同一个时间里处理,
17、所以必需集中优势兵力打歼灭战,寻求出关键原因。寻求关键原因有一个很好方法,就是排列图。排列图就是原先所说八二法则,经过80/20法则,寻求主因,因为80%问题,往往是因为20%主因造成。假如主因找到了,就能够在短期内集中优势兵力处理关键问题。4.针对关键原因确定方法、制订计划主因找到了,就要针对这个主因,确定对应整改方法,制订对应整改工作计划。这里包含到一个工作方法,即6个W,3个H,1个Q,1个C。这个时候,就需要掌握一个方法,就是怎样编制一份合理有效工作整改计划。这一份计划能够编制成一张表格,关键包含以下要素:为何要做这件事情,具体要做怎样一件事情,什么时候做,实施地点在哪里,责任人是谁,
18、这件事情做了以后你用户是谁(6W);作业方法、工作频率、工作量(3H);成本(1C);质量(1Q)。5.实施并落实计划和方法有了整改工作计划,下一步就要严格地去实施和实施。很多时候有了好计划、好方案,不过实施过程中却完全走了样。其关键原因是因为职员职业素质太低。当然要让全部职员实施力强,而且实施根本,就需要企业经过不停教育去提升她们职业素质。6.检验计划实施效果实施得好坏还需要检验和评定。也就是说要对实施结果进行有效检验。7.总结经验教训,处理差错,纳入标准任何时候全部不能忽略了经验教训总结。好,吸纳为标准,纳入到后期标准作业指导书中;不好,一定要立即处理,使得以后杜绝。8.把遗留问题转入下一
19、个PDCA循环前期总是会有部分遗留问题,这些问题能够转入到下一个工作循环中。在车间这个层面,企业开展各项工作,全部必需遵照PDCA管理循环法则。制订工作计划,在实施过程中,要不停地去发觉哪些地方有问题,有了问题就要分析,然后整改、处理。如此以来,就组成了最基础工作方法。图1-3 “戴明”圆环图图1-4 PDCA循环图成为合格生产管理者五个必需条件要成为一个合格生产管理者必需要含有一定条件,关键有以下五个方面:1.掌握处理工作相关知识首先必需要掌握处理工作相关知识。作为一个车间主任,要有过硬专业技能。任何一个职位要想坐得好,坐得稳,首先自己一定要是一个教授,这么才能含有超强竞争力。2.熟知职务责
20、任相关知识作为一个车间主任,不仅要成为一个教授,还要做一个管理者和领导者。所以就必需具体地了解企业职位说明书、明确自己权责要求、工作职责、工作任务、相关工作技能等。实际上,职位说明书对企业全部职员全部很关键,每个人全部必需很清楚。3.含有改善技能任何一家企业、一个车间全部不是尽善尽美,总是会存在这么或那样问题。既然发觉了问题,就不可袖手旁观,而应该主动想措施去改善,所以生产管理者还要含有改善技能。没有改善就不可能有进步,改善技能也必需随时随地培养。 4.掌握教育技能每个人每时每刻全部在受着教育,人人全部身兼教育和被教育职能,在教育她人同时,本身也在被教育。一样,作为一个领导者,不能仅仅是被教育
21、,还需要教育她人,所以要以身作则,用自己行动去影响她人。不是每一个优异人全部擅长教育和指导她人,教育也需要技巧,所以管理者也必需掌握教育技能。5.处理人际关系技能管理者要在实际工作中慢慢地学会和提升处理人际关系技能。以上五个方面是一个合格生产管理者必需含有五个必需条件,同时也是对车间主任提出部分要求,甚至一些要求还是比较高。以上从三个大方面具体阐释了生产管理内涵,现有企业本身内外部环境,又有生产管理工作中实际操作方法,更有每一个生产管理者本身应该含有素质。经过这些,能够了解生产管理内涵,但在实际生产管理工作中,还要不停地去探索改善,使企业生产管理工作真正迈向一个新台阶。第三章 车间主任角色认知
22、和基础要求车间主任管理角色车间主任既是战术层面终端实施者,同时又是基层管理者,含有双重角色,作用关键。(一)生产管理人员地位和使命 1.生产管理人员定位生产管理人员,尤其是车间主任,要定在终端实施管理者。企业有战略层面和战术层面,很多战术层面终端实施交由车间主任来实施。企业战略制订得再完善、再完美,假如没有一个保质保量很根本实施,那么企业战略肯定无法得到有效实施。所以车间主任层级生产管理人员,要定位为终端实施管理者。在企业整个层级面上往往有大量工作要开展,甚至有时候,车间主任还要去处理部分难度较大工作,所以还要推行一个基层管理者角色。2.生产管理人员特点 职位不高、决议不少车间主任作为生产管理
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