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企业目标责任制考评方法和实例
目 录
第一篇 绩效考评——团体动力机制
用人问题处理了，全部问题也就处理了
企业规模和老板用人
绩效考评——管理者缓绳
考评和企业经营管理
绩效考评目标
缰绳作用
以人为本
脱缰之马——没有业绩考评造成混乱
××企业改革要项——“人”最关键
用10％赚50％——营造干部危机意识离不开考评
第二篇 绩效考评和薪资模式
薪资模式
基础薪资有两种含义
企业运作中工作性质和分配制度迷茫
评语法
立体考评法
情景模拟法和系统仿真
PM理论及应用方法
面谈(Interview)方法UQOP]I
人物比较法
自我申报法
减分法
生产统计法
标准尺度法
配对比较法
第四篇 国家标准责任制考评
多个不一样概念
目标和绩效
绩效是工作步骤中各个步骤输出值
组织是一张由工作链条组成网
岗位是一个或多个角色组合
目标管理和目标责任制考评
第五篇 国家标准责任制考评指导思想和模型
出发点、过程和结果
过程和结果关系决定了考评关键
过程之可监控程度决定了固定工资取舍
发明性程度决定浮动工资百分比
企业目标考评项目标过程和结果分析
组合考评模型
目标考评四大组成部分
制订目标考评制度必需考虑问题和对策
目标考评里利益捆绑
专核工资或浮动工资确实定方法
目标为准考评措施——把给分法改为扣分法
标考评应排除“能力考评”
标考评应排除“态度考评”
第六篇 目标责任制考评实施策略和步骤
实施策略
实施目标责任制多个步骤
目标责任制考评项目设计关键点
目标考评震撼力确保方法
目标制考评易出现问题
实施步骤
分析确定目标考评指标体系
制订．目标考评指标体系标准
目标责任制实施中渐进标准和方案
考评结果反馈
对考评者进行培训
考评实施中误区
案例一： ××企业实施目标责任制考评提议汇报(摘要)
案例二： ××企业干部目标责任制中浮动工资确实定
案例三： ××企业基础工资和浮动工资组成
第七篇 生产型企业目标责任制考评标准实例
行政郁
业务部
供给部
制造部
品管部
技术部
财务部
第八篇 生产型企业目标责任制考评标准改善实例
工程部
品管部
制造部
财务部
行政部
其它
第九篇 贸易型企业目标责任制考评标准实例
管理人员
第十篇 贸易型企业目标责任制考评标准改善实例
业务部门
行政部门
第十一篇 企业目标考评之职务分析实例
相关说明
管理人员
业务人员
第十二篇 企业目标考评实例
交期达成情况
成本情况
质量情况
安全情况
质量管理体系
职员离职率
呆料(％)
呆料金额
新产品开发
设备保养
人员纪律
岗位考评奖
水电4(％)
管理费用水平
损耗率
月亏损比率
库存资金占用率
工艺卡
模具设备台账
账、物、卡相符(开单规范)
现场环境管理
合格率(批)
产品防护
上司考评奖
附 录
附录一 目标考评补充事项说明
附录二 企业目标责任制考评专用软件
附录三 企业目标考评常见指标之定义
参考书目

第一篇 绩效考评——团体动力机制
用人问题处理了，全部问题也就处理了
问题提出
□一个企业能够发展到多大?你认为你企业能够做到多大规模?
□什么样老板能够把一个企业不停做大而没有极限?
□一个已经把企业做1000人以上年产值(或销售额)达一个亿以上企业老板是否能够把她企业做到l万人，年销售额达几十个亿呢?
□企业极限到底在哪里?老板极限和潜力又在哪里?
□为何有企业发展到一定规模就出现瓶颈和止步不前?
人能力和潜能问题
□老板能力是否有极限?
□老板能力是否能够深入开发和提升?
□老板可否利用她人能力?
□老板须有什么样能力才能借用她人能力?
□怎样识别、使用、管理比自己强人?
企业发展多个台阶和瓶颈
□企业发展台阶和瓶颈以下图所表示

□怎样从作坊式工厂发展为小型企业管理。
□小企业管理向中型企业过渡。
□中型企业向大型企业过渡。
□大型企业和集团化。
老板多个能力
□做事能力、事必躬亲能力。
□团体领导能力。
□ 对领导人物教练、顾问、教导能力。

业务能力
领导能力
用人能力
做事能力
自己做事
好

团体领导力
自己做事并带动一群人做事

好

用人和授权能力
自己不做事，让她人去领导一群人做事

好

说明
□能领导一群人做事，不代表能用人，让她人去领导一群人做事。
□让人做事，而又可让事情得到控制，用人和授权艺术就极为关键。
老板极限和企业发展极限
□老板第三种能力——即用人和授权能力决定了一个老板极限也决定她企业极限。
□用人和授权程度，用人授权而不失控能力是能够学习和探索。
□这个世界是可知，但老板观念却是有差异——有保守有开明!；
□自负和封闭老板拒绝吸收新东西，拒绝她人智慧，一个人孤军奋战。
“智者千虑必有一失”。
□学习型心态，开明思想是一个老板进步不二法门。一个房间不能没有窗户或门，不然就会是封闭和死亡。
□过去永远是过去，世界在改变，经验能够换得过去全部成功，不见得能够换来未来成功。
□不停吸收和优化自我，是一个人或企业抵御力、免疫力确保。
□没有些人能改变自己过去，但每个人却全部能够改变自己未来。你不改变自己便意味着让她人打垮。
□不求进步，不思进取，算不上是企业家。
□逆水行舟，苟且偷生者最终结果是本身难保。
什么叫企业家
□一位老板说得好：“赚了钱人并不一定是最聪慧人。”有钱并不就等于是企业家。
□全部“成功”或“有钱”在大环境来讲全部是肯定，但对于个人而言却有肯定和偶然之分。
□有人成功是肯定性，有人成功是偶然性——请见下图，对于偶然性成功者而言，一旦环境发生一些改变，她就会从原位上掉落下来，离开她位置。她位置是不稳定，是临时平衡，潜伏着很大危机。

□只有不停进取、吸收老板，才能是稳定平衡，含有抵御力。而只有具稳定平衡能力老板，才能称为企业家。
向上攀升企业家
□见下页图，在A位驾驭人员和在B位是完全不一样两个层次，在A位领导能够是实施层，而在B位领导则是干部。由此可见，工作性质发生了很大改变。

□这种分析可能你认为是多出了，但实际上却有很多老板忽略了这一点。
□伴随从A位到B位，甚至到更高C位，这种改变结果和极限是：老板越来越从具体事务中脱身而出，而改变为人管理、团体领导——“用人”、“授权”多个字历来没有像这个时候那样变得震撼人心——那样和一个企业生死存亡、事业成败致命相关！
结论
□一个企业成长极限决定于其老板能力极限。
□一个老板能力极限决定于其用人和授权能力极限。
□一个老板用人和授权能力极限则决定于其利用和发挥绩效考评机制极限。
□而其利用和发挥绩效考评机制极限又反过来受制于其本身素质和开明学习领悟升华能力极限。

企业规模和老板用人
小企业、老板想一手“搞定”企业，我们无须去谈用人问题；没有志向把企业搞大，反正日子能过就好，有问题到时再说老板也没有必需去说用人问题；企业发展到一定规模，有老板还想做大，那就必需要谈用人问题。企业用人经典情况有：
按组织架构分
□老板一手完成型

□厂长代理型：

□职业经理人型：

按“管理跨度指数”分
□管理跨度指数定义：
管理跨度指数＝上司工资／直接下属工资平均值
□管理跨度指数和用人风格：
管理跨度指数
用人类型
评述
2～4
放手用人型
放手用人、准合作型
4～8
尝试用人型

8～16
不敢放手型

16～32
老子最行型

32
目中无人型

绩效考评——管理者缉绳
问题：××企业昨天每七天例会上，两个经理吵得不可开交，恰好实施总经理去“旁听”。到了晚上，实施总经理请顾问去帮助她助理××厂长——那个例会主持人，并期望为相关开会部门主管设定每七天工作汇报表格，方便使会议正规化。
顾问部分回复以下：
□其实问题症结不在开会本身，而在相关工作绩效没有同利益真正挂上钩。假如工作业绩同利益有挂钩，那么在问题发生当初，这些人就早应该吵起来了，哪里还用等到开会时候。
□利益不挂钩结果是平时她们全部不太在意——认为无须过于认真，等到开会时候，主管责骂、追究起来，才找到一部分部门问题作为理由，以减弱主管骂她力度和气势。这么结果是部门之间相互推诿、相互指责，伤了和气。正像一位总经理所说：“最终是她们谁全部没有措，倒是错在老板您这里”。这虽是句笑话，但其中道理却是千真万确：部属之间混乱，责任当然在上司身上。
□在利益不挂钩时候，吵归吵，相关人却未必真“当真”和“认真”：事后却往往没有结果。正如实施总经理所说：“吵完了，会也结束了，然后大家回家吃午饭。”
□当利益不会受到影响时候，人心就会得寸进尺，去“要面子”、“要架子”
了。主管骂下来会没面子，于是就找理由诡辩，这理由一出来，势必踩到另外一个人尾巴，另外一个人也有“面子”，于是，或反唇相讥或把“战火”烧到另一位主管那里去，其结果便是，混乱局面出现了。
□吵原因是主持人要有仲裁——要把主持人权威和判定力拿出来，在部分乱出招人刚出招那一瞬间就把她制住。有了这个判定力和权威，和会人员才会对事情本身有清醒认识，凭着正确判定力和相关人员清醒认识，错者便无法混水摸鱼——即便是经济利益还未挂钩，但眼前利益(“面子”——挨一顿臭骂)就已经不保。此种情况多来它几次，一帮人就会老实多了。从这里看到，假如说目标考评等同利益挂钩方法叫做制度管理话，那么，这种凭主管判定、仲裁，按正确做事风格为依据斥责、批评则能够说是一个文化管理方法了。

□同利益挂钩方法，能够让相关人员自动、主动去找到相互之间共同利益和分界线。比如制造部门交期达成率，在目标考评制度上原来就不会把供给部供料不立即(供料立即率)造成困扰排除在外。这个制度是确定不变，于是制造部门就没必需再去埋怨供给部而会是尽力去帮助和监督供给部，以免大家受损。

考评和企业经营管理
企业成功和进步，能够说是每个从业人员成功和进步总和。从业人员大功和进步在于经营者充足利用她们知识和技能，还要充足发挥她们发明性、主动性、意志力和潜在能力。
考评作用
□考评和激励职员：通常追求上进职员，其内心全部渴望企业对自己进行考评，即便有时候自己做得并不出色。所以灵活地应用考评，能够把职员潜在工作热情激发出来，从而促进整个企业发展。
□考评和用人：发觉人才、因人而用。
“人才就在你身边，必需善于从企业内部寻求良将“——王永庆
□考评和企业控制：经过考评，是企业集团各个分支统一步伐，形成“抱团打天—下”之势。
松下人事革命
□实施新干部考评标准：降低评价标准等级，拉大考评结果差距。
□采取量化人事考评标准。
□推行实绩主义招聘制(资格制和招聘制结合，论功主义和能力主义相结合。
绩效考评目标
绩效考评目标可能有很多，诸如：
□定选拔人才标准。
□确保雇用到适宜职员。
□合理配置人员。
□做好人力资源计划。
□发觉企业中存在问题。
□帮助职员改善工作。
□有效地进行薪资和人员变动管理。
□确保职员努力和企业目标一致。
不过，换个角度看，集中到一个点上，则是：
● 每个部门，每个管理者个人全部要有明确绩效指标。
● 管理人员工资砍成两段，其中一段由绩效指标决定。
● 透过此手段确保管理人员达成其职责范围内好绩效，从而达成企业高效运作。
缰绳作用
各级管理人员缺乏明确考评项目和定量指标，工作绩效和工资收入无法直接有效地挂钩，造成在矛盾冲突出现时不能持一个正确和主动配合工作心态。很多事情就变得做也行、不做也行、信马由缰，最终结果是“理不出头绪来”！
以人为本
绩效考评是工具，关键干部是源头，不要认为绩效考评是企业管理全部。
一个企业里全部资源只有一个人——那个“大写人”才是活原因。绩效考评只是企业管理两大系统中一个系统 即制度管理一部分，高级管理者观念起着很大制约作用。

□观念和能力是一个人左右手，制度和文化则是车轮。
□好制度和文化来自于正确观念，人是制度源头。
□把一个正确做事风格表现出来形成好制度和企业文化，这是高层领导人关键工作。
□能力则是指把这些变为现实，从正确观念出发，建立起良好有效制度和良性健康企业文化。
□企业大了，“人心倒退”，大家认为跟不是老板厂长干没有收获，跟老板则心里扎实，原因是作为关键干部厂长们缺乏授权或缺乏领导力。
□高层干部一个仲裁，表面看起来已经把目前问题处理，而实际上含有错误观念仲裁却恰恰又种下了后遗症种子。
□错误不够清楚、正确观念作犯错误政策：有些政策是似是而非。
□似是而非政策，含有不正确观念政策多了以后。就会形成政策泥潭，其结果是：有制度，但仍然是混乱不止。
□政策有错误时候，制度也不一定就是漂亮词汇。由着错误观念，制度本身就可能含有毒索。
□制度和文化需要建设，需要时间，需要经过高层干部、关键干部在管理事务纠纷中正确仲裁，正确表彰和斥责等等。
□问泉哪得清如净，为有源头活水来：高层干部作用是不容忽略。
脱缰之马——没有业绩考评造成混乱
管理实际上是一个“理顺”问题，一些工段或车间交期达成率可能是80%，也可能是67%，这没有问题，既然能够达成这个百分比，说明整个生产步骤在技术上是没有问题，也就是说既然80％(或67％)能够达成，那么我们就一定有措施让它达成90％或95％，生产无非像一条河流，哪个地方窄，我就加大力度，在哪个地方挖宽。以烤涂车间为例：假如是手喷太慢，可加多一个手喷，若是磷化工序中酸洗太慢，可考虑加重药剂量，或再建一个酸洗池，只要用一份数据汇报让你看到：
□加多一个池是合算。
□这就是最好选择，另外别无选择。
可能你会说是供给部问题，那我再和你去理顺供给部问题。
供给部供料真不立即吗?是哪些料不立即?这些料采购周期分别是多少天?有没有一个一览表(也就是有没有一个“游戏规则”?)，你请购申请有按采购周期提前吗?我从供给部就看到你们人，中午写出请购单下午就要纸箱情况，你怎么讲?OK，就算是供给部真不行，常常不能依采购周期买回东西，那么我们去和供给部沟通好了：不妨问供给部经理，你问题出在哪里?手下不行吗?你哪位手下应该换掉呢?要是换掉还不行或她说没有一个子下不行话，这大约就是你给老板提议供给部经理换人时候了。
××企业改革要项——“人”最关键
□贯穿一直根本：制度十企业文化——其源头是人。
□制度：标准作业步骤，规范作业方法，奖惩和稽核措施，各就各位，各尽其责。
□企业文化：主动、合作、敬业、服从。

主项目
细项目

人才工程和激励机制：基础标准是“利益共享机制”
干部培训和提升
①在企业而言，针对性、一技之长培训是降低干 部成本有效措施
②由培训而得干部有愈加好稳定性
③包含做事风格培训是企业凝聚力提升渠道之一
④由培训专员主导培训机构可邀部分兼职人员组成 老师阵容
⑤人才贮备离不开培训
人力资源管理总标准
①在框架性组织部分必需建立“利益共享机制”：同心同德，协力对外，如10％利润回报机制——必需认识到：A．她们是老板自己 (能力) 延伸；B．忠诚最坚实基础是“利益共享”；C．内部“妥协”是为了进攻外部世界；D．生生灭灭，成者为王，败者为寇，一个持久坚固团体来自于“利益共享”；E．×××企业大厦台柱是关键干部群
②在其它部分必需降低或消除消极1对立情绪根源：
核实力、法调整，将管理责任和工人脱钩，损耗落实到个人，实现工人收入100％(线性)多劳多得
干部部分；人才工程战略
①内招或人才市场招聘
②工资策略：工资要有诱惑力，但不是轻易可取得，如灯盘工段主管，500人，可请一位价值40000～5000元干部，但其中可能．只有元基础工资，其它为考评工资，这对目标责任制提出更高要求
③奖金作为浮动工资一部分，能够加大目标责任制力度
工人部分：“关键岗位职员管理措施”加上“损耗落实到人”
①人事部门要建立关键岗位及人员档案
②在计件工资以外应有对策：如评选“资深职员”、“优异个人”等
③将管理责任和工人脱钩，损耗落实到个人，实现工人收入l00％(线性)多劳多得
④探讨：用“单价——标准工资”或“标准工时”哪个愈加好
目标责任制
①加强指标量化，核实体系重审
②确保70％直接和企业整体经济效益相关(财务配合)
③深化和加强非量化指标稽核和考评，实事求是，分步达标
④简化考评项目：经济效益和品质实施度
⑤拉开优劣间距离：扣到心痛，奖得心动
⑥强化和完善目标责任制：A．透明化，事前和过程中知道自己结果；B．一体化，除基础工资外，她收入完全由目标责任制考评决定。
⑦拆解“损耗”：不可能做到部分和其脱钩，由“审批”程序来把关
10％利润回报机制
①措施：用干部等级系数乘以目标责任制绩效得分 (百分比)来分摊，其总和分摊10％利润
②用“奖金”方法发放：由企业整体效益好坏确定奖金幅度
③功效：为干部队伍注入核动力
干部休息制度调整
①观念和本质上须认识到：羊毛出在羊身上，那些无效加班、没有明确任务加班、稽核不到结果加班，最多只是变相降低其工资r最终变成“不利于留住有能力干部”
②调整操作上不能操之过急：A．干部加班上“责任制”；B．岗位不一样区分对待
（续表）
主项目
细项目

干部工作生活环境改善
①干部宿舍
②办公楼
③干部食堂
职员工资次月发放制度
①工资次月发放制度可有一定留人功效
②过分发挥此(延发)功效会产生很不好负面作用
合理化提议奖励措施
①确保人人皆知，造势：A．知道吗? B．有信心吗?
②树经典、奖金兑现，让职员看到合理化提议就在身边，钱就在身边
③配合以“合理化改善方法”培训
干部岗位能力需求分级，关键岗位干部必需水平到位
①不到位干部其造成管理损失大于其工资
②不到位干部让老板疲于奔命去灭火
③关键岗位干部必需水平到位，不然企业将原地踏步或濒于瓦解，更无从谈发展和腾飞
④关键岗位干部必需严格实施“任职资格”制度，在基础素质和综合能力上得到一定确保
干部晋升通道
①透过一定制度，让每个人全部可看到自己下一步目标
②有进取目标可克服眼光短视(如吃手下、假报表)
③有管理、有技术(工程师)、甚至有技师职位通道，可替换金钱给职员以激励。如：形成一个在同一岗位干2～3年就难免“没面子”气氛
人才贮备
①非关键岗在部可由贮备干部顶上，关键岗位．干部则必需要有内定代理人
②人才贮备是干部危机意识和干部上进心确保，“巧妇难为无米之炊”，有了人才贮备，你才能兵来将挡
人才培训
①做事步骤培训：要有岗位标准教材，有考试
②做事风格培训：重视企业文化(做事风格)和奖励制度接口
新品开发奖励措施
①企业规模小时候，很多发明性工作均由老板完成，规模大了就绝对不行
②新产品开发显然不能只靠大老板一人去操心，发挥众人力量方法是——新品开发奖励措施

用l0％赚50％——营造干部危机意识离不开考评
事例
□ 美国通用(GE)企业有“2—7—1”制度，即10%淘汰，20％奖励，70%中等。
□ 中国海尔有“三工转换”，即“干部”、“工人”、“临时工”依业绩能够进行转换，能者上，弱者下。
□ 不少企业采取“末位淘汰制”。规则、指标先定好，然后拿业绩说话，最终几位“自行走人”o
人因为需要而必需工作
□ 人因为吃喝而要劳动，人因为多种需要才劳动。工作有乐趣，但同时更有痛苦。
□ 工作之有乐趣，是因为它能够让我们看到用付出最终能够换来需求满足，看到期望之所在。
□ 工作之有痛苦，乃在于，假如我们不用工作而有所需要话，那么，我们工作就没有必需那么严格要求，那样早上八点钟按时上班——我为何不去旅游或做别我更喜爱什么事情呢?
□ 总而言之，人因为需要而必需工作，因为需要而必需认真工作。若没有需要，那么工作也就没必需像制度那么死板，那么没有个性。
危机意识功用
□ 对中国人性而言，相当多人并不会把工作本身看做是乐趣。
□ 中国人性敬业精神，还有待更上一层楼，得过且过思想让一个人效率大打折扣o
□ “置之死地以后生”，生存危机能够让人发挥潜力。

投入10%
取得50%
干部职务代理人制度
不行者走人
稽核队伍建设
留下优异人员
贮备干部聘用
淘汰落后者、优化队伍
部分干部基础素质提升
生存危机、干活人拼命
（一些岗位招聘较高级人）
拿出结果来、结果导向

主动主动、自行克服人性弱点

点评
□ 全部事情全部是人做出来，只有管理高层才会知道用人烦恼。
□ 企业家、老板要做大，关键就在于组织和建设团体。
□ 只有管理高层才知道人能量和人对企业关键性和致命性。
□ 效率是生命。一样一件事，你赶在前面就能够成功，落在后面则不仅不能成力。而且等候你可能就是死亡。所以，投入l0％所换取50％也好或30%也好，不只是量上问题，更关键是用钱去买时间，买效率，从而买得竞争力。
□ 现在市场竞争不是好和坏竞争，而是死和活竞争。

第二篇 绩效考评和薪次模式
绩效考评是从人性主动性和惰性——从薪资模式开始才提出来，为了后面讨论方便，现在把本书绩效考评平台即薪资模式说明以下。

薪资模式

薪资组成两种模式
□ 责任薪资制：
S＝Sa＋KSin X
即 薪资＝责任薪资±奖罚金
□ 浮动薪资制：
S＝So十△
即 薪资＝基础薪资十浮动薪资
薪资模式组成要素对比

责任制
基础薪
参考点不一样
以岗位职务目标来确定
以岗位所要求任职人员素质消亡来确定
对事对人
对事要求
对人素质要求
计算方法
按完成工作好坏去波动
按完成工作好坏另加△
组成要素
岗位难度、岗位对企业目标贡献度，市场行情
任职人员素质、技能水平、最低用人薪资及市场行情
举例
“我能够给你8000元，但做得不好，我可能扣到你一个子也没有”

基础薪资有两种含义

A模式：ya=a+ka△
B模式：yb=b+kb△
A模式
B模式
ya=a+ka△
yb=b+kb△/2
底薪（a）加浮动工资（ka△）
责任薪（b）加（或减）考评奖惩
△——浮动工资幅度
ka——业绩考评分
kb——责任完成情况得分

企业运作中工作性质和分配制度
为更于企业管理中实际操作，我们按职位和部门来定它工作性质：
发明性 (创新、持久积累)：总经理、业务部、技术部。
技术性 (经验，一技之长，一定能力素质)：生管、品管、仓管、主管
操作性 (操作性、经验性) 操作工、作业员、司机。
结合分配制度来看，我们能够看到两种类型：
□ 拿多少钱，做多少事——非发明性。
□ 做多少事，拿多少钱——发明性工作。
此二者分别对应于操作工和总经理两种两极情形。另外还有一个类型介于此二者之间：有明确事可做，但就算做错了，你没措施100％扣回。比如说采购员、生管员，她犯一个错误足够造成你损失几万美元，而你却没有措施从她工资中扣回。
对于操作工人来说，则其造成损耗和报废通常会要求如数从其工资中扣回。于是，针对这三种情况，我们有：
□发明性——股份——做多少事拿多少钱+基础工资。
□技术性——奖金——基础工资o
□操作性——计件工资——拿多少钱做多少事。
（计件工价低了，还能够不做或少做）
综上可见，只有发明性，没有明确标准可看其水平，经过其发明性能够让工作大为改变岗位，如总经理、实施副总等才有必需谈到股份，或才必需考虑股份问题。而对于部分发明性不大，任务明确但责任她却不能全世岗位，我们能够采取奖金方法。
要记住是：对于需要发明性工作岗位，假如说没有股份激励，那么这些岗位上人将是没有发明性、缺乏活力，企业将死气沉沉。
底薪和浮动工资组成上两种立场
人力资源薪资制约原因是市场行情
有什么样能力和素质就应有什么样整体薪资水平，于是：
人员测评 能力水平 行情价
行情价由底薪和浮动薪组成
行情价＝底薪+浮动薪
底薪
是对一个人劳动时间付出基础肯定，站在个人立场，期望底薪越高越好；浮动工资则是在企业立场来说，为了回避风险，理论上讲，企业总是趋向于薪资全由绩效决定。见下图：

现代企业激励机制模型
说到绩效考评，当然就会谈到激励机制。实际上，不谈激励机制而谈绩效考评，那简直就是舍本逐末!下面是作者对企业所做一个整体激励模型，即现代企业激励机制模型，从中我们能够看到，本书所述“目标考评”在整体企业激励体系中位置。

现代企业激励机制模型说明表

决议层、高层（如：总经理）
实施层、底层（如：一般文员、钟点工）
发明性
有、高
无、低
工作业绩可否事前估计
不能够
能够
付出（事）和取得（钱）何为先
先付出才能谈钱，先把事情做好了才能谈钱，“做多少事拿多少钱”
拿多少钱做多少事
过程是否轻易控制决定激励方法
发明性大，故过程难以控制，所以强调结果
过程轻易控制，所以强调过程
发明性和主动性
发明性大所以依靠主动性大，故采取偏向于结果反馈，“利润回馈”“利益共同体”机制
发明性有大所以采取偏向于过程控制、作为“运转投入”“目标考评”机制
责任区分
动用资源权力大，是企业整体责任主动担当者，于是，当没有利润时就一定要让其失去很大一部分可能收入
比较被动参与者，她不关收你结果怎样，她在意是她已付出了劳动，所以，你必需肯定她工作过程，对期过程给激励
考评期间不一样
“利润回馈”少则六个月，多则十二个月才核实一次
作为过程考评“目标考评”按月份进行

第三篇 绩效考评方法
绩效考评类型
绩效考评因为时间、内容、目标等不一样，通常来说有以下部分分类：
□按时间划分。
可分为定时考评和不定时考评，定时考评又可分为六个月期、十二个月期和两年期、三年期不等。
□按内容划分。
可分为工作态度考评、工作能力考评、工作绩效考评、综合考评等。
□按目标划分。
可分为例行考评、晋升考评、转正考评、评审职称考评、培训考评、对新职员考评等。
□按考评对象划分。
可分为对职员考评、对干部考评。对干部考评，又可分为对领导干部、中层干部、研究开发人员考评。
□按考评主体划分。
可分为上级考评、自我考评、同事考评、教授考评和下级考评，和综合以上多种方法立体考评。
□按考评形式划分。
可分为口头考评和书面考评、直接考评和间接考评、部分考评和集体考评。
□按考评标准设计方法划分。
可分为绝对标准考评和相对标准考评。所谓绝对标准考评即按同一尺度去衡量相同职务人员、它能够明确地判定职员是否符合职位要求和符合程度。所谓相对考评标准即不按统一考评标准，而是依据同一部门或小组内部同类人员相互比较作出考评。它能够确定人员优劣次序，但不能正确地把握职员和职位要求之间符合程度。
分级法
所谓分级法是指按被考评职员绩效相正确优劣程度，经过比较，确定每人相对等级或名次方法。根据分级程序不一样，分级法又可分为以下五种：
简单分级法
即在全体被考评职员中挑选出绩效最出色一个列于序—首，再打出次优列作第二名，直到最差一个列于序尾。
交替分级法
即找出最优者，再找出对比最鲜明最劣者，下一步接着找出次优者1次劣者、如此循环程序，由易渐难，绩效中等者较为靠近，必需仔细分辨，直至全部排完为止：
范例对比法
此法通常从五个维度进行考评，即把品德、智力、领导能力、对职务贡献和体格，作为考评标准尺度。每一维度又分为优、良、中、次、劣五个等级。然后就每一维度每一等级，先选出一名合适职员作为范例。实施绩效考评时，将每位被考评职员和这些范例逐一对照，按她们和各对应范例近似程度来给她们评出等级分，算出各维度分数总和，最终做出该被考评职员绩效等级分类。
对偶比较法
此法是将全体职员逐一配对比较，根据配对比较中被评为较优总次数来确定等级名次。这是一个比较系统程序，但此法通常只考评总体情况，不分解维度，也不测评具体行为，其结果也是仅有相对等级次序。当被考评人员达lO人以上时，对偶比较次数太多。其方法也就不可行了。
强制分配法
此法是按事物“两头小，中间大”正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占百分比。比如若划分成优、中、劣三等，则分别占总数30％、40％和30％；若分成优、良、中、差、劣五个等级，则每等级分别占10％、20％、40％、20%和10%。然后根据每人绩效相对优劣程度，强制列入其中一定等级。
绩效考评量表法
此法用得最为普遍，这通常作维度分解，并沿各维度划分等级，设置量表(即尺度)可实现量化考评，而且操作也比较简单。量表法通常只用纯数字而不附文字说明，最简单甚至只列一有均等刻度和分段标尺，令考评者合适勾选就行了。
下面以管理人员工作考评来介绍工作绩效考评量表法。通常地，管理人员工作考评关键从四个方面，即从管理人工作能力、工作表现、管理部下能力及个人品质四大方面来进行测评。此项测评共28个小题，应依据每个人具体情况加以切实考评，很符合计4分，还符合计3分，最差计l0分，依这类推，算出每个人最终得分，最高分28×4＝l12分，分数越高，得到考评也越高。管理人员工作考评表以下：
工作考评表

低 高
工作能力方面
0
1
2
3
4
学习新知识、新技术能力

适合新工作、新环境能力

协调能力

合作能力

所含有专业能力（职称、技术等级）

处理总是和排除障碍能力

说明能力

社交能力

开拓创新能力

差 好
工作能力方面
0
1
2
3
4
对企业规章制度实施

对企业总目标达成

对其它部门服务性

报表按期上交和公文立即处理

成本费用开支合理性

档案保管

少 多
管理部下分析
0
1
2
3
4
对部属培养及培训

部属对其满意度

对部下监督

管理部下不妥之处
少

多
部属重大过失

少 多
个人品质
0
1
2
3
4
按时及出勤

私生活、家庭生活满意度

品德正直，老实可靠性

责任性
多

少
工作态度、主动性

应向上级汇报而未汇报次数

不良癖好

职业道德
差

好

教授评定法和强制选择法
强制选择法原是美国部队为考评军官绩效设计，现已被引进了企业界。它关键着眼于尽可能避免考评心理原因掺入所造成偏差。此法把描述多种绩效情况大量陈说句分成4～6句组成单元，每一单元中那些句子描述全部是绩效中同首先情景。有单元中各句看上去全具褒意，但其中其实只有大约半数才真正和所考评维度相关；考评者参考被考评者情况，和这些句子逐条对比勾选；但既然句子虚实参半，个人偏见便难施其技了。
教授评定法即依据事先确定一系列评语，把考评对象和其中评语进行对照得出初步结论，再把这些结论综合起来，最终作出考评方法。这种方法不管被考评者怎样千差万别，全部要一视问仁地利用评语逐条进行对照，并得出强制性结论。强制选择法考评表是把若干条评语编成一组，见每组中不包含同性质、同系列评语，然后再把这些评语聚集起来组成，具体格式以下表所表示：

强制选择法考评表
评语组
内 容
正确
不正确
评语组
内 容
正确
不正确
Ⅰ
① 业务知识很丰富
② 缺乏忍耐力
③ 领导能力很强
④ 常常敷衍工作

Ⅱ
① 对于下属很关心
② 忠于职守
③ 以自我为中心
④ 缺乏发明性

Ⅲ
① 有丰富思想感情
② 有担任中坚干部能力
③ 缺乏注意力
④ 常常不完成任务

Ⅳ
① 勇于负责，从不推卸责任
② 基础能完成任务
③ 几乎不指导下属工作
④ 工作缺乏干劲

关键事件法
此法需对每一待考评职员每人保持一本“绩效考评日志”或“绩效统计”，由作考察并知情人(通常为被考评者直属上级)随时记载。但需要说明是，所记载事件现有好事(如某日提前多久完成了所分配给她某项关键任务)，也有不好事(如某日因违反操作规程而造成一次重大质量事故)；所记载必需较突出、和工作绩效直接相关事，而不是通常、琐细、生活细节方面事；所记载应是具体事件和行为，不是对某种品质判定，如“此人是认真负责”。最终还应指出，事件阶统计本身不是评语，只是素材积累；但有了这些具体事实作依据，经归纳、整理，便可得出对信考评结论；从这些素材中不难得出相关被考评者优点和不足，在对此人进行反馈时，不会因含有事实作支持而易于被接收，而从可充实那些抽象评语，并加深被考评者对它们了解，有利于以后改善。
评语法
评语法是一个最常见以一篇简短书面判定来进行考评方法。考评内容、格式、篇幅、关键等全由考评者自由掌握，不存在标准规范。
立体考评法
文体考评法，通常见于选拔业务干部，其具体操作衬以下五个步骤：
□在民主推荐(含自我表现推荐)基础上，由组织人事部门对被推荐人进行初审。
□对初审合格者素质和绩效进行综合考评，和其上级、同级、下级、本人 “四见面”，对其中关键人物和争议人物，还要开展内查外调，进行深入考察，集体评议，审慎筛选，确定候选人。
□利用指标评定法对候选人进行定性、定量考评。
□笔试分为知识面、专业知识、模拟考试和撰写专题论文四类。
□面谈由考评小组对候选人中经过上述考评者，进行类似论文答辩式面谈，最终提出使用意见和提议。
情景模拟法和系统仿真
所谓情景模拟，是由美国心理学家茨霍恩等人提出，即学术界常常提到考评中心法，就是指依据被试者可能担任职务，编制一套和该职务实际情况相同测试题目，将被试者安排在模拟、逼真工作环境中，要求被试者处理可能出现多种问题，用多个方法来测评其心理素质、潜在能力一系列方法。对其处理实际问题能力、应变能力、计划能力、决议能力、组织指挥能力、协调能力等作模拟现场考评，用来确定被考评者适宜工作岗位和具体工作。情景模拟假设处理方法往往有一个以上方法，而且测评关键是针对被试者显著行为和实际操作，另外还包含两个以上人之间相互影响作用。因为情景模拟设计复杂，准备工作时间长，费用比较高，正确度比较高，所以在职员招聘中仅在招聘高级管理人员时利用情景模拟。
系统仿真有时又称为商业游戏，或称为商业竞争法，仿真游戏法。所谓系统仿真是指在纸上或在计算机上进行经营管理操作，被试者能够立即得到反馈信息，方便了解自己经营效果，最终以企业经济效益来反应被试者心理素质和潜在能力一个方法。通常来说，系统仿真是情景模拟一个变式，也就是说把情景模拟很多能够数量化内容搬到计算机上采操作。情景模拟能够是只有一个被试者进行，也能够是两个或三个被试者同时进行，市场竞争将会显得尤其猛烈，这么反应被试者心理