公司绩效考核管理研究与设计模板.doc
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1、BZ企业绩效管理体系研究和设计目 录前 言1第一部分 绩效管理理论研究31.1 绩效管理概述31.1.1 绩效意义31.1.2 绩效管理含义31.1.3 绩效管理系统关键目标41.1.4 绩效管理关键性61.2 绩效管理内容91.2.1 绩效管理基础工作91.2.2 绩效指标设定101.2.3 绩效计划111.2.4 绩效实施和管理111.2.5 绩效考评121.2.6 绩效反馈面谈121.2.7 绩效考评结果利用131.3 绩效管理和组织战略关系141.4 绩效管理在人力资源管理中定位161.4.1 绩效管理在人力资源管理中定位161.4.2 绩效管理和人力资源中其它步骤关系171.5 绩效
2、管理关键要素及普遍存在问题181.5.1 绩效管理关键要素181.5.2 绩效管理中普遍存在问题19第二部分 BZ企业绩效考评体系现实状况评价212.1 企业现实状况212.2 BZ企业绩效考评体系现实状况评价212.2.1 BZ企业绩效考评体系现实状况212.2.2 BZ企业绩效考评体系现实状况评价22第三部分 BZ企业绩效管理体系设计253.1 项目步骤253.2 企业基础情况诊疗263.2.1 “PM组织测评系统”分析263.2.2 BZ企业基础情况调查结果273.3 组织机构调整343.4 工作分析353.5 绩效管理体系设计373.5.1 绩效管理体系设计思绪和标准373.5.2 B
3、Z企业绩效管理体系设计方案39第四部分 BZ企业绩效管理体系运行评定和总结554.1 BZ企业原有绩效考评体系和新绩效管理体系对比554.1.1 对绩效管理进行明确定位554.1.2 绩效指标体系更具科学性554.1.3 明确考评关系554.1.4 加强绩效考评和其前后工作衔接564.2 BZ企业现行绩效管理体系评价564.3 BZ企业绩效管理体系实施中启示57结束语59参考文件60附录61前 言伴随又一个千年到来,新世纪曙光初露,以知识、科技和信息产生、创新、流通、分配及应用为基础知识经济正向我们走来,用户需求瞬息万变、技术创新不停加速、产品生命周期不停缩短、市场竞争日趋猛烈,企业管理面临着
4、越来越多挑战和冲击。知识经济关键就是以人力资源和知识资本为中心新经济。1992年诺贝尔经济学奖得主,美国经济学家贝克尔深刻指出,发达国家资本75%以上不再是物质资本,而是人力资本李啸尘:新人力资源管理,石油工业出版社,。人力资本成了人类财富和经济进步源泉。人是生产力诸要素中最关键要素,一切知识、科技、信息无不以人为载体,在企业管理领域,人已成为实现企业本身战略目标一个很关键原因。企业中人心向背和职员对工作投入程度在很大程度上决定了企业兴衰和成败。怎样能保持企业职员工作责任感,激励她们工作热情,降低人才流失,已成为困扰企业高层领导、人力资源经理和部门主管一个日益尖锐问题。企业管理从根本上来讲就是
5、对人管理。从国际上看,20世纪末高新技术发展使劳动者在社会生产中地位发生了质改变。回顾工业革命以来历史就能够看到,工业革命曾使往日自由劳动者成了机器附庸;劳动异化为资本奴隶;人制造机器反过来成了人主宰。和此相对应,工业革命时代管理学构架在很长时期内围绕着“事”为中心建造,人不过为完成“事”而存在。高新技术发展改变了工业革命传统格局,劳动者在生产中地位快速上升。不管是知识创新,还是高科技结果应用,劳动再次超越资本成为价值增值关键源泉。在知识经济时代,企业中人力资源管理也必需突破工业经济时代模式,才能构建新激励机制,才能最大程度地发挥劳动者主动性和发明性,企业才能形成含有连续发展竞争力。人力资源开
6、发和管理在发达国家已经有六七十年,我们以前一直沿用传统人事管理模式,真正现代意义上人力资源开发和管理才起步几年。我们不管在理论上还是在实践上全部欠缺太多,然而我们又必需面对扑面而来严峻挑战。目前,中国企业面临环境越来越复杂:市场不确定性,技术创新性,组织变革性,人员流动性。尤其是世界经济一体化浪潮席卷全球,中国加入WTO,怎样面对挑战?怎样保持自己竞争优势?现代企业之间竞争,归根到底是人竞争,要使优异职员成为企业关键竞争力,怎样去获取、领导和发展她们,已成为人力资源管理关键所在。职员绩效怎样评定?怎样改善?这是任何企业全部必需面正确一个难题。国际上很多企业全部经过建立和健全绩效管理体系来处理这
7、一难题。传统绩效考评体系只重视职员绩效考评本身,是一个事后评定,绩效管理是一个系统控制过程,它是企业将战略转化为行动过程,是企业战略管理一个子系统,其深层目标是基于企业发展战略,经过职员和管理者连续、动态沟通,明确职员工作任务及绩效目标,并确定对职员工作结果衡量措施,在过程中影响职员行为,从而实现企业目标,并使职员得到发展。本文拟用绩效管理思想对BZ企业原有绩效考评体系进行重新设计,以实现企业战略目标,促进职员成长,企业得以连续发展。第一部分 绩效管理理论研究竞争永远是推进企业管理变革原动力。在市场经济发展早期,大部分企业成长是源自于中国消费市场快速增加。伴随竞争加剧,企业成长将关键依靠高效管
8、理体系和制度所培育独特竞争力。其中尤其是绩效管理在企业管理中含相关键控制作用,是组织实现战略目标有效控制手段,其关键性引发越来越多管理者关注。绩效管理思想和方法正在被世界范围内众多企业所采取,也被越来越多中国企业家所重视。绩效管理将是中国企业培育世界级竞争力最为关键管理制度体系。1.1 绩效管理概述1.1.1 绩效意义一个组织绩效最少取决于对三个原因相互作用控制,这三个原因是资本、技术和人力资源。由资本取得收益能够经过精密会计制度来评测。由技术取得收益能够经过和此相同控制系统来评定。组织人力资源对生产力贡献难以正确衡量,可恰恰它又是生产力三要素中最关键原因 郑晓明: 现代企业人力资源管理导论,
9、机械工业出版社,。它只能经过一段时间职员工作结果和职员工作行为来评价。而且,对职员业绩考评,不仅仅是发觉问题、处理问题,更关键是让职员有一个连续改善,提升绩效信心。聪慧管理者将绩效管理看作是和职员沟通、使职员了解企业、期望她们做什么一个机会。职员工作绩效,是指职员在工作岗位上工作行为表现和工作结果,它表现了职员对组织贡献大小、价值大小。对组织而言,绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成情况;对职员个人来说,则是上级和同事对自己工作情况评价 余凯成,程文文,陈维政:人力资源管理,大连理工大学出版社,1999年。1.1.2 绩效管理含义传统绩效考评往往忽略了绩效管理过程,绩效考评和绩效管理并不是
10、等价。绩效管理是指为了达成组织目标,经过连续开发沟经过程,形成组织目标所预期利益和产出,并推进团体和个人做出有利于目标达成行为 武欣:绩效管理实务手册,石油工业出版社,。绩效管理从广义上说包含绩效管理基础性工作(目标管理和工作分析)、绩效指标设定、绩效计划、绩效实施和管理、绩效考评、绩效反馈和绩效考评结果利用多个步骤;从狭义上说绩效管理通常被看作一个循环,这个循环周期通常分为4个步骤,即绩效计划、绩效实施和管理、绩效考评和绩效反馈面谈。绩效管理将绩效考评作为一个系统来认识。在这个系统中,绩效考评不仅包含应用某种方法考评职员工作绩效这一关键过程,而且将企业文化、企业战略和人力资源政策对绩效考评影
11、响作用纳入其中,同时把考评结果反馈这一较孤立步骤和职员培训甚至人力资源开发紧密联络起来。绩效管理是一个完整系统,图11表示这个系统中不一样步骤之间关联。1.1.3 绩效管理系统关键目标绩效管理系统关键目标有:1.定义和沟通职员期望。2.提供给职员相关她们绩效反馈。3.改善职员绩效。4.将组织目标和个人目标联络起来。5.提供对好绩效表现认可准则。图11 绩效管理系统 武欣:绩效管理实务手册,石油工业出版社,5.指导处理绩效问题。6.使职员现有工作能力得到提升。7.使职员在未来职位上得到发展。8.提供和薪酬决议相关信息。9.识别培训需求。10.将职员个人职业生涯发展计划和组织整体人力资源计划联络起
12、来。通常在一个绩效管理系统中不可能立即实现上述全部目标,往往关键针对其中多个目标。或,当一套绩效管理体系建立时,关键是为了某多个目标,然后伴随绩效管理系统发展,再实现其它目标。1.1.4 绩效管理关键性不管从组织角度,还是从管理者和职员角度,绩效管理全部能给我们带来益处。首先绩效管理能为物质激励(工资调整、奖金分配)、人员调配和日常精神激励提供依据和评判标准,有效地激励职员。其次,经过绩效计划设定、绩效考评和反馈工作,改善和提升管理者管理能力和成效,促进被考评者工作绩效改善,最终实现组织整体绩效提升,使绩效管理成为管理者有效管理手段。第三,经过层层目标分解,绩效管理成为确保组织战略目标实现关键
13、手段。1.组织为何需要绩效管理 图12 组织目标和绩效管理 武欣:绩效管理实务手册,石油工业出版社,图12所表示,从整个组织角度来看,组织目标是被分解到了各个业务单元目标和各个职位上每个工作者目标;而个人目标达成组成了业务单元目标达成,组织整个目标是由各个业务单元绩效来支持,也就是由每个职员绩效来支持。既然这么,那么组织就不可避免地关心以下这些问题:(1)组织需要将目标有效地分解给各个业务单元和各个职员,并使各个业务单元和职员全部主动向着共同组织目标努力。(2)组织需要监控目标达成过程中各个步骤上工作情况,了解各个步骤上工作产出,立即发觉阻碍目标有效达成问题并给予处理。(3)组织需要得到最有效
14、人力资源,方便高效地完成目标。首先,经过人员调配,使人员充足发挥作用;其次,加强对现有些人员培训和发展,增强组织整体实力。绩效管理恰恰是处理上述问题有效路径。经过绩效目标设定和绩效计划过程,组织目标被有效地分解到各个业务单元和个人。经过对团体和个人绩效目标监控过程和对绩效结果考评,组织能够有效地了解到目标达成情况,能够发觉阻碍目标达成原因。绩效考评结果能够为人员培训和发展提供有效信息。所以,绩效管理是组织需要一项活动。2.管理者为何需要绩效管理管理者负担着组织给予自己目标,而每个管理者全部是经过自己业务单元或团体来实现自己管理目标。管理者全部渴望自己在管理上取得成功,所以:(1)管理者需要有机
15、会将组织目标传输给团体中职员,并取得她们对目标认同,方便团体组员能够共同朝着目标努力。(2)管理者需要把组织给予目标分解到每个职员头上,因为她们知道这些目标不是经过自己一个人努力就能够实现,而必需经过团体中职员共同努力才能实现。(3)管理者也需要有机会告诉职员自己对她们工作期望,使职员了解哪些工作最关键,哪些工作职员自己能够做出决议;管理者也需要让职员知道各项工作衡量标准是什么。(4)管理者还常常期望能够掌握部分必需信息。这些信息现有相关工作计划和项目实施情况,也有相关每个职员情况。这些问题也是在绩效管理过程中需要处理。绩效管理提供给管理者一个将组织目标分解给职员机会,而且使管理者能够向职员说
16、明自己对工作期望和工作衡量标准。绩效管理也使管理者能够对绩效计划实施情况进行监控。3.职员为何需要绩效管理职员在绩效管理中通常是以被管理者和被考评者角色出现,考评对她们来说是一件有压力事情,是和不愉快情感联络在一起。当了解了职员对工作内在需要后,就会发觉绩效考评和管理对于职员来说也是她们成长过程中所必需。依据马斯洛需要层次理论,我们知道职员在基础生理需要满足以后,更多高级需要有待于满足。每个职员在内心全部期望能够了解自己绩效,了解自己工作做得怎样,了解她人对自己评价。这首先是出于对安全和稳定需要,避免因为不了解自己绩效而带来焦虑。其次,职员也期望自己工作绩效能够得到她人认可和尊重。另外,职员也
17、需要了解自己现在有待于提升地方,使自己能力得到提升,技能愈加完善。职员期望了解自己绩效表现,更多是为了提升自己绩效,提升自己技能,增强自己竞争力。所以,职员尤其需要经过绩效管理来了解和提升自己绩效,了解自己在哪些方面还有待发展,以提升自己胜任能力。1.2 绩效管理内容1.2.1 绩效管理基础工作“目标管理”概念最早是由著名管理大师德鲁克提出。德鲁克认为,并不是有了工作才有目标,而是有了目标才能确定每个人工作。她认为,“企业使命和任务,必需转化为目标”,假如一个领域没有目标,那么这个领域工作就会受到忽略。所以管理者必需经过目标对下属进行管理。当组织高层管理者确定了组织目标后,必需对其进行有效分解
18、,转变成为部门和个人目标,管理者依据分目标完成情况对下属进行考评、评定和奖惩。目标管理具体形式多个多样,但其基础内容是一致。所谓目标管理,是一个程序,它使组织中上、下级一起协商,依据组织使命确定一定时期内组织总目标,由此决定上、下级责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评定和奖励标准。职员绩效是职员外显行为表现,这种行为表现受很多原因影响。影响人行为绩效内在原因分成很多层次,处于最深层是人内在动力原因,其次是价值观、哲学等观念和意识层面原因。一个组织观念、哲学等决定了组织政策,从而影响了组织使命和目标。组织使命和目标被分解成各个工作单元目标,而各个工作单元目标又决定了职位描述。处于最外层职位
19、描述是直接影响行为绩效原因。所以要想有效进行绩效管理,必需首先有清楚职位描述信息。 其次对一个职位任职者进行绩效管理应该设定哪些关键绩效指标,往往是由她关键职责决定。即使从目标管理角度,一个被考评者关键指标是依据组织战略目标逐步分解而形成,但个人目标终究要依据职位关键职责来确定,一定要和她关键职责亲密相关。 职责是一个职位比较稳定关键特征,表现是任职者所要从事关键活动。目标则常常随时间而改变,一个职位工作职责可能会几年稳定不变或改变很小,而目标则可能每十二个月全部不一样。对于那些较为稳定基础性职位,她们工作可能并不由目标直接控制,而关键是依据工作职责来完成工作,对她们绩效指标设定就需要依据工作
20、关键职责。 既然职位描述对绩效管理很关键,那么怎样得到职位描述信息呢?这就是工作分析。工作分析是指利用系统方法搜集相关工作多种信息,明确组织中各个职位工作目标、职责和任务、权限,工作中和组织内外她人关联关系,对任职者基础要求等。依据工作分析提供和工作相关信息能够把工作目标、职责、任务等转化成关键绩效指标,依据关键绩效指标就能够进行绩效评定和管理。1.2.2 绩效指标设定对于管理者来说,设定绩效指标对职员绩效进行管理是她们实施管理需要。对于自我管理专业人士或团体来说也是如此。所以假如没有绩效指标,就无法得悉什么是所期待目标,无法对现在情况进行评定,也不知道依据什么对职员反馈绩效评定结果。不设定绩
21、效指标,就无法知道现在绩效表现和期望是否有差距,也不知道该提升到什么程度。而且,缺乏绩效提升前后数据或信息,也就无法知道绩效是不是有了提升。高绩效个人或团体通常全部有清楚目标,她们清楚地知道自己将要做什么,和将要做到什么程度。在设定绩效指标时,通常需要考虑两类标准:基础标准和卓越标准。基础标准是指对某个被考评对象而言期望达成水平。这种标准是每个被考评对象经过努力全部能够达成水平。而且,对一定职位来说,基础标准能够有程度地描述出来。基础标准作用关键是用于判定被考评者绩效是否能够满足基础要求。考评结果关键用于决定部分非激励性人事待遇,如基础绩效工资等。卓越标准是指对被考评对象未做要求和期望不过能够
22、达成绩效水平。卓越标准水平并非每个被考评对象全部能达成,只有一小部分被考评对象能够达成。因为卓越标准不是人人全部能达成,所以卓越标准关键是为了识别角色楷模。对卓越标准考评结果能够决定部分激励性人事待遇,比如额外奖金、分红、职位晋升。1.2.3 绩效计划 绩效计划是指管理者和被管理者共同沟通,对被管理者工作目标和标准达成一致意见,形成契约过程。绩效计划发生在新绩效期间开始。制订绩效计划关键依据是工作目标和工作职责。在绩效计划阶段,管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效期望问题上达成共识。在共识基础上,被管理者对自己工作目标做出承诺。 当管理者和被管理者经过共同沟通完成绩效计划时,应看到以下结果
23、:1.职员工作目标和企业总体目标紧密相联,而且职员清楚地知道自己工作目标和组织整体目标之间关系。2.职员工作职责和描述已经根据现有组织环境进行了修改,能够反应本绩效期内关键工作内容。3.管理者和被管理者对被管理者关键工作任务、各项工作任务关键程度、完成任务标准、被管理者在完成任务过程中享受权限全部已达成了共识。4.管理者和被管理者全部十分清楚在完成工作目标过程中可能碰到困难和障碍,而且明确管理者所提供支持和帮助。5.形成了一个经过双方协商讨论文档,该文档中包含被管理者工作目标、实现工作目标关键工作结果、衡量工作结果指标和标准、各项工作所占权重,而且管理者和被管理者双方全部在该文档上签了字。1.
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