公司绩效考核管理知识实施模板.doc

目 录
第一章 人力资源管理系统中绩效管理
第一节 重思绩效评定
第二节 绩效管理位置
第二章 绩效管理基础
第一节 目标管理
第二节 工作分析
第三章 关键绩效指标设定
第一节 目标和基础概念
第二节 设定关键绩效指标程序
第三节 设定关键绩效指标实例
第四章 绩效管理过程(一)：绩效计划
第一节 绩效管理是一个完整系统
第二节 绩效计划
第五章 绩效管理过程(二)：绩效实施和管理
第一节 绩效实施和管理中误区
第二节 连续绩效沟通
第三节 绩效信息搜集
第六章 绩效管理过程(三)：绩效评定
第一节 绩效评定关键方法
第二节 绩效评定实施
第七章 绩效管理过程(四)：绩效反馈面谈
第一节 绩效反馈面谈前准备
第二节 绩效反馈面谈过程
第八章 绩效评定结果应用
第一节 绩效评定结果用选
第二节 绩效改善计划
第九章 应注意问题和实施培训
第一节 制订和实施绩效管理系统应注意问题
第二节 绩效管理培训
第十章 绩效管理应用实例
案例一：K企业绩效管理规程
案例二：C企业绩效沟通制度
案例三：W企业绩效评定实施方案
第一章 人力资源管理系统中绩效管理
一、绩效评定：出了什么问题
谈到绩效管理，大家首先想到就是对绩效评定。每十二个月年底，很多不一样企业全部在上演着相同或相同幕，那就是在忙忙碌碌中进行年底绩效评定工作。下面我们能够到部分企业去看一看多个经典场景：
案例1
“急忙过客”般绩效评定
T企业开始了十二个月一度绩效评定工作，人力资源部顺其自然地充当这项工作组织者和协调员。人力资源部会将部分固定表格发放给各个部门经理，各个部门经理则需要在要求时间内填完这些表格，交回人力资源部。于是各个部门经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中图图勾勾，再加上部分轻描淡写评语，然后就表个内容同每位下属谈话十几分钟，最终在每张评定表中签上名。这次评定工作就算是完事大吉了。这个人又回到现实工作当中，至于那些表格去哪里发挥作用了，也就不了了之，也没有些人关心它们了。
案例2
业绩、苦劳和奖金
N企业是一家以销售为主企业，对业务部门绩效评定完全就是以销售业绩为依据，奖金也是直接和销售业绩挂钩。所以年底评定相对来说比较简单。就是对销售额完成情况统计和回顾，没有复杂表格。业务三部负责是华东地域业务，因为今年夏天华东地域遭受了史无前例洪水灾难，使销售额受到了严重影响。尽管部门上下齐心协力，费尽千辛万苦还是没能完成销售任务，可其它部门全全部是超额完成任务，这么，大家今年奖金算是泡汤了。
案例3
强迫分布结果
F企业又到了年底绩效评定时候，从主管到职员每个人全部悄悄不安。因为F企业采取是强迫分布法，即每个部门中A、B、C、 D、E 5个等级各自所占百分比是一定，所以主管人员就需要根据给定百分比将部门内职员分配到各个档次上去。这是令主管人员很头疼事情，尤其是该把谁评为E等确实极难办，需要煞费苦心斟酌许久。结果往往还要向职员解释一番：“其实今年我们部门大家表现得全部很不错，只是上面现定每个部门必需要有15％人被评为E等，上一次开全体大会时只有你迟到了，所以这一次只有你迟到了，所以这一次只好委屈你了，我也是没有措施。”职员们更是在内心猜测着自己会被评为几等，甚至于会对主管人员察言观色。假如看到这段时间主管对自己总是笑容可掬，心里就会猜想自己评定结果应该不会差了；假如看到主管人员总是对自己板着脸，那自己说不定就成了E等牺牲品。
绩效评定，是我们所熟悉一个词汇。在不一样组织中，我们全部在进行着绩效评定。有时它可能一点儿全部不关键，大家对此敷衍了事，走走过场；有时它似乎又变得命运攸关，晋升、奖金、出国培训机会，全部好事全部和它联络到—起，甚至有时它还会成为激发矛盾
导火索。人力资源部门在设计、策划和组织绩效评定过程中煞费苦心，而最终结果是不得不去反复催促那些直线经理们交回评定表格，对评定效果根本不敢期待。而直线经理和职员们则尽可能去回避这件事情，不愿意花费时间去做这件事情。因为绩效评定而引发争吵、纠纷、埋怨也愈来愈多，摆在面前事实使我们不得不去思索，绩效评定，到底出了什么问题?很显然，很多事实已经表明，绩效评定结果已经远悖于我们初哀。为何会这么呢?我们需要对绩效评定进行重新反思。
二、大家为何不喜爱绩效评定
假如说绩效评定是一件很轻易做事情，或说是一件让人喜爱事情，那么我们无须花费太多力气就能够让企业从这件事情中受益。而事实是管理者和职员从心里全部不太喜爱这件事情，绩效评定是一件轻易让人引发焦虑事情。因为当一个人知道自己将要被她人评价时，或当一个人评价她人时，往往会感到有些焦虑，而绩效评定就是个评价和被评价过程，所以由此而产生焦虑就是不可避免。这种焦虑有时引发对评定回避，甚至抵触。
卷入到绩效评定中不一样群体全部会对评定产生焦虑，们她们感到焦虑原因有所不一样。被评定者是最轻易感到焦虑群体，另外评定者也会对绩效评定感到焦虑。
大家不喜爱绩效评定另一个原因是她们没有意识到这件事情必需性和关键性。很多管理者对绩效评定持怀疑态度，她们一直在问：绩效评定对我们到底有什么用?包含被评定者也常常不清楚绩效评定作用。当大家不清楚一件事情对自己有什么好处时候，她就极难喜爱这件事情，尤其是这件事情要花费很多时间和精力而又不能确定这件事情给自己带来什么好处时，大家通常采取行动就是回避。
(一)被评定者焦虑
绩效评定对于被评定者来说常常是引发焦虑一件事情，这往往是由人部分心理观念决定。比如，大家内心常常处于一个矛盾状态中，既想成为“第一”，又害怕因为杰出绩效而遭受打击，俗话说，“枪打出头鸟”。大家也常常担心一次不良绩效统计不仅会带来现在处罚，往往还会在自己主管心目中形成不良印象，会影响对自己未来绩效评定，甚至会影响整个个人职业生涯。
被评定者焦虑常常表现在多个方面：
(1)因为蒙在鼓里而带来担心。在很多企业绩效评定当中，被评定者常常感到自己对工作要求并不十分清楚．而且也不知道衡量工作绩效标准，没有机会了解到自己工作结果，也没有些人同被评定者沟通对其完成该项工作期望。这就让被评定者感觉自已是否能在绩效评定中取得好成绩完全不是自己所能控制，绩效评定标准是捉摸不定，不知道自己到底该做到什么程度才算好。
(2)对批评或处罚焦虑。很多职员害怕评定，关键是因为担心评定后果。日常可能有些事情做得并不能够让经理完全满意，所以到了评定时候就担心主管人员会来个秋后算账。很多职员全部有不愉快评定经历。比如，有个企业评定标准几乎完全是采取倒扣分形式。对职员绩效每个方面，并没有给出做得好是什么样标准，而给全是怎样做是不好标准，如一次没有按时交计划扣一分，迟到一次扣一分等。结果是根据扣分情况进行罚款或扣奖金。这么职员就会对绩效评定不愉快后果倍曲炽虑。
(3)害怕自己弱点暴露出来。即使没有处罚后果，仅仅是评定本身也足以使被评定者感到焦虑。任何人全部害怕自己缺点或弱点被她人知道，而评定恰恰提供了这么机会。假如对评定结果没有对应保密方法，使其散布范围过广，就会给一些被评定者带来无须要伤害。
(二)主管人员焦虑和回避
主管人员在绩效评定中常常充当评定者角色，是绩效评定关键实施者。假如没有主管人员主动参与，绩效评定也就无法开展了。然而主管人员常常是出于被迫不得不参与到评定中来，在她们内心中常常会有很多焦虑、不情愿、反感情绪。她们不喜爱绩效评定通常会有多个方面原因：
(1)认为这件事情没有意义。很多主管人员全部认为，在绩效评定中她们要填写很多表格，这纯粹是一个乏味文书工作，对自己管理工作没有任何帮助，只会浪费时队，所以，在她们心目中，绩效评定不是管理工作中必不可少一个步骤，而是—项多出事情。确实，可能她们经历了—些设计得不好绩效评定过程，从这些绩效评定电她们并没有取得任何益处，所以她们有理由不喜爱这件事情。
(2)担心出于这件事情会和职员发生冲突。在对人评定过程中，难免有时会意见不一致。很多人不喜爱发生冲突，对职员评定有时会引发职员争论，或评定结果会在职员之间引发矛盾．这些全部是一些主管人员不愿看到尴尬局面。她们常常把绩效评定看做一个对立过程，在这种过程中职员和主管人员处于对立地位上。当把绩效评定看做是对职员评判而不是对职员帮助过程时，就很轻易形成冲突气氛而产生焦虑。
三、为何需要绩效管理
即使大家不喜爱绩效评定或对绩效评定存在部分误解，但我们仍然需要对绩效进行管理，因为不管从组织角度，还是从管理者或职员角度，绩效管理全部能够处理我们所需要部分问题，并能给我们带来益处。
（一） 组织为何需要绩效管理

从整个组织角度来看，组织目标是被分解到了各个业务单元目标和各个职位上每个丁作者目标；而个人目标达成组成了业务单元目标达成、组织整体目标是由各个业务单元绩效来支持．也就是由每个职员绩效来支持。
既然这么，那么组织就不可避免地关心以下这些问题：
(1)组织需要将目标有效地分解给各个业务单元和各个职员，并使各个业务单元和职员全部主动向着共同组织目标努力。
(2)组织需要监控目标达成过程中各个步骤上工作情况，了解各个步骤上工作产出，立即发觉阻碍目标有效达成问题并给予处理。
(3)组织需要得到最有效人力资源，方便高效率地完成目标。首先，经过人员调配，使人员充足发挥作用；另—方面．加强对现有些人员培训和发展，增强组织整体实力。
绩效管理恰恰是处理上述这些问题有效路径。经过绩效目标设定和绩效计划过程，组织目标被有效地分解到各个业务单元和个人。经过对团体和个人绩效目标监控过程和对绩效结果评定，组织能够有效地了解到目标达成情况，能够发觉阻碍目标达成原因。绩效评定结果能够为人员调配和人员培训和发展提供有效信息。所以，绩效管理是组织需要一项活动。
（二）管理者为何需要绩效管理
管理者负担着组织给予自己目标，而每个管理者全部是经过自己业务单元或团体来实现自己管理目标。管理者全部渴望自己在管理上取得成功，所以：
(1)管理者需要有机会将组织目标传输给团体中职员，并取得她们对目标认同，方便团体组员能够共同朝着目标努力。
(2)管理者需要把组织给予目标分解到每个职员头上，因为她们知道这些目标不是经过自己—个人努力就能够实现，而必需经过团体中职员共同努力才能实现。
(3)管理者也需要有机会告诉职员自己对她们丁作期望，使职员了解哪些工作最关键，哪些工作职员白己能够做出决议；管理者也需要让职员知道各项工作衡量标准是什么。
(4)管理者还常常期望能够掌握部分必需信息。这些信息现有相关工作计划和项目实施情况，包含现在团体中哪些事情运行良好，哪些事情出了问题等等，也有相关每个职员情况，包含这些职员是否能够胜任工作，她们在工作中需要得到什么支持和帮助，她们在哪些方面有待提升等等。
这些问题也是在绩效管理过程中需要处理。绩效管理提供给管理人员一个将组织目标分解给职员机会，而且，使管理者能够向职员说明自己对工作期望和工作衡量标准。绩效管理也使管理者能够对绩效计划实施情况进行监控。
(三)职员为何需要绩效管理
职员在绩效管理中通常是以被管理者和被评定者角色出现，评定对她们来说常常是一件有压力事情，是和不愉快情感联络在一起。然而，当我们很好了解了职员对工作内在需要以后，就会发觉绩效评定和管理对于职员来说也是她们成长过程中所必需。那么，职员在工作和发展过程中需要部分什么呢?
职员在绩效管理中通常是以被管理者和被评定者角色出现，评定对她们来说常常 关键提醒：需要层次理论

相关人需要，美国心理学家马斯洛提出了需要层次理论。在她理论中将需要分为5个层次：
生理需要是指人对食物、水分、空气、睡眠、性需要，这是人全部需要中最基础。
安全需要是指大家追求安全、要求稳定、期望受到保护、避免恐惧和焦虑。
爱和归属需要是指大家要求和她人建立感情关系，期望得到她人认可。
尊重需要包含自尊和受到她人尊重，满足自尊会使人相信自己力量和价值，使人在生活中变得更有能力，更富有发明性。
自我实现需要是指大家追求实现自己能力或潜能，并使之完善化。
职员在基础生理需要满足了以后，更多高级需要有待于满足。每个职员在内心全部期望能够了解自己绩效，了解自己工作做得怎么样，了解她人对自己评价。这首先是出于职员对安全和稳定需要，避免因为不了解自己绩效而带来焦虑。其次，职员也期望白己工作绩效能够得到她人认可和尊重。另外，职员也需要了解自己现在有待于提升地方，使自己能力得到提升，技能愈加完善。
假如不能经过有效路径将职员绩效表现反馈给职员，那么，职员只能经过猜测来了解自己绩效表现。比如，当一个职员发觉自己上司今天对自己脸色不好看时，往往会认为是自己工作表现不好，殊不知上司情绪不好根本不是因为她，而是因为在上班路上和她人吵了一架。再比如说，一个职员发觉自己上司今天称赞了自己一句，心想，看来老板对我表现还很满意。试想一下，假如职员只能经过这种猜测方法来取得相关自己绩效信息，那将是怎样一个悲伤?
职员期望了解自己绩效表现，更多是为了提升自己绩效，提升自己能力，增强本身竞争力。所以，职员尤其需要经过绩效管理来了解和提升自己绩效，了解自己在哪些方面还待发展，以提升自己胜任能力。
四、绩效管理中存在问题
（一）绩效管理观念和定位
绩效评定是人力资源管理中越来越被大家熟悉一个概念。提起绩效评定，在很多人眼出现是—堆多种多样表格。很多管理者心里很清楚，这些表格往往存于人事部门档案柜里，最终遭遇可能是被遗弃。即使想要依据这些表格做出部分人事决议，也会发觉极难操作，因为表中所提供信息往往很模糊或不正确，这么所做出人事决议也不可靠。于是，绩效评定往往和“浪费时间”、“流于形式”等评价联络在一起。其实，出现这么令人痛心结果一个根本原因就是过于孤立地看待绩效评定这—行为，这是对绩效管理观念和定位上误区：绩效评定只是完整绩效管理过程中一个步骤。
成功绩效评定不仅取决于评定本身，而且很大程度上取决于和评定相关联整个绩效管理过程。
传统绩效评定往往忽略了绩效管理过程，绩效评定和绩效管理并不是等价。绩效管理是指为了达成组织目标，经过连续开放沟经过程，形成组织目标所预期利益和产出，并推进团体和个人做出有利于目标达成行为。
绩效管理和绩效评定关键区分参见表1—1所表示。
绩效管理 绩效评定
·一个完整管理过程 ·管理过程中局部步骤和手段
·侧重于信息沟通和绩效提升 ·侧重于判定和评定
·伴随管理活动全过程 ·只出现在特定时期
·事先沟通和承诺 ·事后评价

因为对绩效管理片面认识，将绩效评定和完整绩效管理割裂开来，往往使组织绩效管理系统没有和组织战略目标联络起来。而且，绩效评定仅仅被视为人力资源管理一个工具，通常被认为仅仅是人力资源部人应该考虑和应该做事情，而没有把它视为整个管理过程中一个有效工具。
（二）绩效管理系统设计
在绩效管理系统设计方面，也存在很多问题。最大一个问题是，单方面强调对绩效评定，没有充足重视评定之前准备工作，也就是从绩效目标设定到绩效计划和在工作过程中对绩效信息搜集整个绩效管理过程。因为不能将绩效评定置于整体绩效管理过程中加以考虑，所以在对绩效评定过程中常常会出现很多冲突和矛盾，比如对绩效评定定位和价值曲解、评定者偏差、被评定者抵触情绪等，而这些矛盾冲突往往是由评定之前工作中出现问题所造成。评定之前工作对于评定效果至关关键，绩效目标设定和绩效计划使评定中不一样群体（评定者和被评定者)能够对评定目标和标准达成共识，避免冲突。工作过程中对绩效信息搜集和记载使用时有足够充足依据，保评定结果客观性。
难以填写评定表
康成企业是一家从事礼品制作和销售企业，企业上下有50多人。忙忙碌碌十二个月下来，到了年底，领导提出要对职员绩效进行一番评定。于是人力资源部门同志们费尽力气设计出了评定表格，评定表中关键包含了对职员作业绩和工作态度评价。不过在主管人员填写评定表格时，却碰到了困难，因为表中很多内容，她们感到无法填写。首先是职员工作业绩方面，因为事先并没有将职员业绩目标清楚地确定下来，所以在对业绩进行评定时极难判定做到什么程度算是“基础达成本职位要求”，做到什么程度算是“超出本职位工作要求”，只能凭借主管人员主观感觉。销售人员还有一定销售额标准，其它人员基础上没有什么客观标准可言。对于工作态度方面评定就愈加因难了，因为日常没有注意搜集和统计职员工作表现，到了年底时候，主管人员印象就只有最近—两个月一点记忆，前面10个月工作表现印象已经十分模糊，那么对工作态度评定就更是完全凭借主观印象了。可想而知，这么填写评定表，基础上难以提供有帮助信息，更不用说依据它来做部分关键人事决议了。
其次，在绩效管理系统设计方面另一个突出问题是在绩效管理系统建立过程中没有充足考虑该系统使用者不一样需求。在绩效管理过程中，管理者和被管理者有着不一样心理期望，对绩效管理操作也有一定要求，这些全部是在绩效管理系统设计中应充足考虑。比如，管理者期望绩效管理在操作上简单方便，不期望为此花费太多时间和精力，同时也期望绩效管理过程和自己对职员管理含有一致性和协调性，能够在工作过程中评定职员绩效和提升职员绩效。被管理者则期望得到部分建设性反馈，期望了解管理者对内己客观评价和怎样改善自己绩效提议。
再次，在绩效管理系统设计方面通常缺乏系统良好绩效标准设定方法。首先是不能从工作分析中得出绩效衡量指标，其次对评定标准设定主观性程度过高。
另外，在绩效管理系统设计方面没有充足考虑到应怎样利用绩效评定结果。假如仅仅为了评定而评定，评定以后结果对职员没有任何影响，那么谁也不会重视评定，评定就会流于形式。在有些组织中，评定结果应用仅仅限于对职员晋升、奖金发放等，使评定成了激发矛盾工具。仅仅将评定作为奖金发放或工资调整工具，这是对评定结果片面应用，大家会将评定和利益分配联络起来，轻易造成矛盾冲突，同时因为把注意力放在了利益分配上，忽略了绩效改善和提升，绩效管理真正目标也没有达成。很多组织忽略了评定结果应用关键性，所以也忽略了为提升职员绩效和胜任能力而进行培训，为团体绩效和组织绩效改善而采取对应行动，等等。
（三）绩效管理过程
绩效管理过程中存在问题是，在绩效评定之前，评定者和被评定者之间缺乏对绩效标准沟通和承诺。这关键表现在被评定者不能清楚地了解自己工作目标和标准，或对工作标准有不一样见解。
小周反驳
案例
小周是实力企业总经理秘书，她日常工作关键是帮助总经理起草、打印部分文件，收发传真、信件等。在年底评定时，总经理对小周工作绩效打了一个较低分数，原因是她认为小周起草文件没有达成她要求。小周在起草文件时常常不根据规范格式起草，尽管她文笔很好，但有些语言并不适合在正式文件中使用；在字数方面，有时候写得太久有时候又写得太多。小周是一个很有个性职员，她认为老板叶自己评定结果不公平，于是她对这个评定结果提出了反驳：“可是我事先并不清楚起草文件要求?没有些人告诉我工作标准。”
绩效标准不是在任职者开始工作前预先制订，而是在评定时才确定，这就造成任职者在工作过程中无法确定自己努力方向，不知道自己工作该做到什么程度。
（四）评定者
评定者并不是对被评定者绩效信息最有效观察者，这是绩效评定中一个大问题。在一些情况下，被指定为评定者人对被评定者来说并不是最有力评定者。比如，上级往往允当下属评定者，当被评定者对其它部门提供丁作产出时，作为她上级并不能最有效地评定她在这分面丁作绩效，所以她这部分绩效应该内接收她工作产出对象来评定。
评定者没有经过绩效管理培训，对绩效评定带有部分偏见和错误。
关键提醒：评定者常常发生偏见和错误
光环效应 因为被评定者在一个品质上表现得比较优异，结果评定者在对其进行评定时对她其它品质也全部做出了比实际水平高评价。出现光环效应原因是评定者犯了逻辑错误，混淆了不一样评定维度含义。比如，一个被评定害历来不缺席或迟到，我们能够认为她
很可靠，但有评定者进而推论认为她很正直，历来不会利用组织资源谋取个人私利，这种推论就没有依据，犯了光环效应错误。
趋中效应 倾向于将被评定者全部品质全部评为平均或靠近平均水平。在从1分—5分评定标准中，常常将被评定者评定为3分。
过于苛刻 倾向于将被评定者评定为低于平均水平。
过于宽容 倾向于将被评定者评定为高于平均水平。
近因效应 评定中轻多受到被评定吝最近行为表现影响，忽略其在整个评定时中最一般行为表现。
首因效应 评定中较多受到对被评定者第一印象影响，忽略其在整个评定时中最普遍行为表现。
推理错误 在进行绩效评定时做了部分错误不符合逻辑推理。比如，某个职员学历较高，评定者就由此推断出她工作能力一定很强，进而推断出这名职员绩效一定很好。
另外，评定者对于怎样和下属沟通绩效目标和怎样进行绩效反馈面谈也缺乏知识和技能，造成不能有效进行相关绩效沟通，对职员绩效方面问题，不能进行有效处理。
（五）组织对绩效管理观念和行动
从整个组织角度来讲，很多无效绩效管理操作全部在于没有根据组织目标设定绩效目标和绩效评定关键。在设定具体业务单元或个体绩效指标时，没有将其放在整个组织目标之中。
另外，没有将绩效管理作为组织中一项关键管理职能也是一个突出问题。绩效管理应该是每个管理备甚至是每个人职责。管理者有责任去管理自己下属绩效，每个人也有权利义务去评定为自己提供工作产出对象。
假如一个组织重视对绩效进行管理和评定行为，它就应该对认真实施绩效管理行为加以强化和激励。而组织失败之处恰恰在于没有对实施管理行为加以强化，比如对认真评定没设奖励。
五、绩效管理关键要素
经过绩效管理能够让职员了解到自己表现得怎么样，而且让职员了解到怎样能够改善和提升自己绩效，而且激励她们做出改善和提升绩效行为。在绩效管理过程中，管理者和被管理者进行沟通和交流，轻易达成双方了解和承诺．会提升被管理者生产力。
绩效管理中有多个关键要素：
(1)关注和目标相关工作职责及贡献和产出。绩效管理含有明确目标导向性，全部绩效评定关注全部是职员在丁作目标范围内工作产出和工作表现，任何工作目标之外职员表现将不作为绩效评定依据。
(2)开放沟通行为将连续贯穿绩效管理活动全过程，从绩效目标制订、绩效计划形成、达成目标过程中目标调整和任务变更，到对工作贡献和产出评定、绩效改善计划形成和提出新绩效目标，全部会经过职员和直接主管沟通来实现。职员和直接主管在沟经过程中肯定要形成达成目标契约，这种契约是基于对未来组织目标和具体工作目标了解和承诺。在契约当中，需要明确要求以下内容：
·职员工作目标和该职员工作对整个组织目标意义和影响。
·期望职员完成工作职责。
·职员工作应该达成标准。
·以何种方法衡量绩效。
(3)绩效评定以后必需伴随督绩效改善和提升计划和行动。在绩效评定以后，管理者需要和职员进行绩效反馈面谈，将绩效评定结果反馈给当事人，并和职员共同制订绩效改善和提升计划。
六、相关绩效管理，我们应该反思问题
既然绩效管理是整个组织中一项关键管理活动，那么设计和实施有效绩效管理系统就需要组织中高层管理者、业务单元运作者、直线经理、职员、人力资源部共同思索课题。在绩效管理中负担不一样角色主体，假如能够深入思索并很好地回复下面这些问题，绩效管理中很多问题就会得到有效处理。
(一)高层管理者应该回复问题
在绩效管理系统建立和实施过程中，高层管理者往往从宏观角度决定了绩效管理政策，指导着绩效管理方向。从高层管理者角度应该关注和回复问题有：
一我们组织应该采取什么样绩效管理政策?
一我们应该激励什么样绩效，是激励结果还是激励过程中努力?激励个人绩效还是激励团体绩效?
一组织怎样才能知道每个业务单元(Business Unit)工作做得怎么样，它们为组织做出了什么样贡献?
在不一样管理层次上应该做出哪些和绩效相关决议?(包含职员发展计划人事变动决议、奖惩等)
一在不一样管理层次上应该提供哪些信息和多少信息以支持有效问题处理和决议?
一怎样发觉业务单元小团体主义行为?应采取什么样行动来阻止这么小团体主义行为?
一组织应该怎样支持和强化业务单元之间合作行为?
—绩效管理怎样和组织战略计划过程联络起来?怎样和组织短期运行过程联络起来?
一组织应该怎样就长久目标、短期目标和基础组织价值理念和组织组员进行沟通?
一职员价值观念和组织价值理念之间差异能够在绩效管理过程中被发觉和测量出来吗?
一组织在提升职员工作满意度和工作爱好方面应该做哪些工作?
一组织应该怎样使用绩效评定数据和信息?
一组织应该怎样经过薪酬或其它方法对职员绩效进行奖励?
一组织应该为不一样职员分别提供什么样发展机会?
(二)业务单元运作管理者应该回复问题
业务单元运作管理者在组织目标分解和组织文化沟通过程中往往起到承上启下作用，也是绩效管理中关键枢纽。作为业务单元运作管理者关键应该思索和回复以下这些问题：
一企业绩效管理策略怎样落实到你所管理业务单元?
一你是怎样向下属传达和强调业务单元工作目标?
一怎样才能知道职员对工作单元目标了解和接收程度?
一对不一样层次和从事不一样工作任职者应该提供哪些和多少相关组织和工作信息?
一应设置什么样绩效标准来衡量工作单元和任职者工作有效性?
一你怎样取得工作单元经理之间合作，又怎样支持和促进这么合作?
—你采取了什么措施提升职员工作满意度？
(三)评定者应该回复问题
不一样层次管理者对职员进行管理和评定，她们是评定中关键评定者，所以她们应该思索和回复评定中部分具体操作性问题。如：
一下属(被评定者)工作目标是怎样设定?
一下属(被评定者)工作是怎样组织?
一下属(被评定者)绩效标准是怎样建立?
—你为下属(被评定引提供了什么训练和指导?
一下属(被评定者)工作进度安排是怎样，你为她们工作进度安排施加厂什么影响?
一你怎样帮助下属(被评定者)提升她们工作绩效?
一你怎样得到充足和工作相关信息并把它们传输给下属（被评定者)以确保她们以可接收方法实施她们任务?
一处理新不平常问题时，创新方法和程序应怎样建立?
一你在获取资源以完成业务单元工作任务时应怎样争取更高层领导者支持?
一组织采取了什么行动提升你评定下属(被评定者)绩效技能?
一你让下属充足发挥她们知识和技能了吗?
一你是怎样形成和推进部门中团体精神和合作?
一你是怎样意识到那些影响下属(被评定者)绩效问题?
一你给了下属(被评定者)什么样机会来讨论她们见解、目标和问题?
一你怎样取得下属(被评定者)全部信任和支持?
一你怎样提升下属(被评定者)工作满意度?
一你评定对下属(被评定者)酬劳有什么样影响?
一你怎样帮助下属(被评定割成长和发展？
(四)被评定者应该回复问题
被评定者在绩效评定过程中也不应该是完全被动地位。被评定者对以下问题回复也能够反应出绩效管理系统有效性。
一你怎样得到能够使你正确从事你工作信息?
一你怎样正确地知道自己应该做什么、应该做得多好、应该在什么时候完成工作?
一你怎样判定评定者(你直接主管)知道你正在做什么而且能够帮助你提升你工作绩效?
一你直接主管怎样和你沟通工作单元目标?
一你怎样使上司(评定者)认识到而且注意和接纳你见解和提议?
一你怎样使上司(评定者)相信你能够分配给你工作任务?
一你有什么样机会参与到影响你绩效决定之中?
一你上司(评定者)或组织是怎样提升你工作满意度?
一你上司(评定者)怎样激励工作单元中组员之间合作?
一你有什么样机会设置自己绩效标准或影响你绩效标准设置?
一你同事怎样帮助你完成工作任务?
一你上司或组织是否有效地利用了你知识和技能?
一绩效评定怎样帮助你成长和发展?
一你组织怎样在酬劳和工作要求之间建立适宜关系?
一你职业生涯发展计划或职业生涯阶梯计划是怎样建立和运作?
一从你工作当中，你怎样得到尊重和认可？
(五)绩效管理系统设计和实施者应该回复问题
绩效管理系统设计和实施者在组织绩效管理策略前提下设计绩效管理系统，在企业里通常是由人力资源部来设计和实施。作为设计和实施者，应该考虑和回复问题是：
一你怎样判定什么样工具和程序对组织来说是最好?
一你怎样决定由谁来进行评定、使用什么样表格、采取什么样程序?
一你提供了什么样相关绩效管理培训?
一你采取了什么方法提升职员工作满意度?
一你怎样改善组织中信息流质量和数量?
一工作中不满意是怎样被识别而且使问题得以处理?
一职员绩效信息怎样被保密?
一你怎样将工作要求和酬劳之间联络起来?
一你怎样将职员绩效结果和提升酬劳、发放奖金和其它形式酬劳联络起来?
一工作绩效评定怎样和晋升、降职、岗位轮换、裁员、解联等人事决议联络起来?
一怎样将工作绩效和培训机会联络起来?
一组织是怎样关注职员职业生涯发展?
第二节 绩效管理位置
一、人力资源管理：获取竞争优势工具
传统人力资源管理通常被认为是一个事务性工作，伴随社会在向前发展，人力资源管理参谋和咨询作用，和在制订和实施企业战略方面作用日益加强。越来越多企业意识到人力资源优势在获取企业关键竞争力方面作用，人力资源管理也成为了取得企业竞争优势工具。
一个企业取得相对其竞争对手优势，就必需发明出比其竞争对手质量吏好产品或服务，提供竞争对手所不能提供创新性产品或服务，或以更低成本提供和其竞争者相同产品或服务。简单讲，就是要提供高区分度、低成本产品或服务。愈来愈多研究表明，人力资源管理水平对竞争优势产生有强烈影响。一项研究考察了35个行业中968个企业人力资源管理水平之间有着强烈正相关关系，对企业人力资源管理水平评定高出一个标准差，生产力水平就高5个百分点。
企业人力资源管理和企业生产力和其竞争优势形成关系能够用图1—2来表示：

二、绩效管理：人力资源管理关键
既然人力资源管理是获取企业竞争优势工具，那么人力资源管理是怎样提升企业生产力和价值，从而提升企业竞争优势呢?
因为绩效管理是将企业战略目标分解到各个业务单，而且分解到每个人，所以对每个职员绩效进行管理，改善提升从而提升了企业整体绩效，企业生产力和价值随之提升，企业竞争优势也就由此而取得。
企业人力资源管理是一个有机系统，这个系统中片个步骤紧密相联(见图1—3)。绩效管理在这个系统中占据关键地位，起到关键作用。
三、绩效管理系统关键目标
绩效管理系统关键目标有：
·定义和沟通对职员期望。
·提供给职员相关她们绩效反馈。
·改善职员绩效。
·将组织目标和个人目标联络起来。
·提供对好绩效表现认可准则。
·指导处理绩效问题。
·使职员现有工作能力得到提升。
·使职员在未来职位上得到发展。
·提供和薪酬决议相关信息。
·识别培训需求。
·将工厂个人职业生涯发展计划和组织整体接班人计划联络起来。
通常在一个绩效管理系统中不可能立即实现上述全部目标，往往关键针对其中多个目标。或，当一套绩效管理系统建立时，关键是为了某二三个目标，然后伴随绩效管理系统发展，再实现其它目标。
四、绩效管理和人力资源管理中其它步骤关系
(一)绩效管理和工作分析
工作分析是绩效管理关键基础。经过工作分析，确定了一个职位工作职责和它所提供关键工作产出，据此制订对这个职位进行评定关键绩效指标，根据这些关键绩效指标确定对该职位任职者进行评她绩效标准。能够说，工作分析提供了绩效管理部分基础
依据。
(二)绩效管理和薪酬体系
现在比较盛行制订薪酬体系原理是3P模型，即以职位价值决定薪酬（Pay for Posidon）、以绩效决定薪酬(Pay for Performance)和以仟职者胜任力决定薪酬(Pay for Person)有机结合。所以绩效是决定薪酬一个关键原因在不一样组织中，对不一样性质职位。在不一样薪酬体系中，绩效所决定薪酬成份和百分比有所区分：通常来说，职位价值决定了薪酬中比较稳定部分，绩效则决定了薪酬中改变部分，如绩效工资、奖金等。
(三)绩效管理和人员招聘选拔
在人员招聘过程中，或对人员进行开发过程中，通常采取多种人才测评手段，包含纸笔形式能力测验和个性测验，行为性面谈和情境模拟技术等，这些人才测评方法关键针正确是人“潜质”部分所进行，侧重考察人部分潜在能力倾向或性格和行为风格特征，以此推断人在未来情境中可能表现出来行为特征。而绩效评定则是对人“显质”评定，侧重考察大家已经表现出来业绩和行为，是对人过去表现评定。尽管二者有时会采取表面上相同手段，比如部分评定量表，但目标有所不一样，所以应该区分开来。值得说明是，为了对一个人进行全方面了解，这两种评定手段能够相辅相成，共同提供个体特征信息。
(四)绩效管理和培训开发
因为绩效管理关键目标是为了了解现在大家绩效情况中优势和不足，进而改善和提升绩效，所以培训开发是在绩效评定以后关键工作。在绩效评定以后，主管人员往往需要依据被评定者绩效现实状况，结合被评定者个人发展愿望，和被评定者共同制订绩效改善计划和未来发展计划。人力资源部门则依据职员现在绩效中有待改善方面，设计整体培训开发计划，并帮助主管和职员共同实施培训开发。
第二章 绩效管理基础
人力资源管理系统中绩效管理基础图2—l目标。从图中中我们能够看到，要想进行有效绩效管理，要必需做好两项关键关键性工作，—项是目标管理，另一项是工作分析。在本章中，将会对这两项工作中关键内容和操作过程介绍。

第一节 目标管理
一、目标管理基础含义
“目标管理”概念最早是由著名管理大师德鲁克 (P．Drucker)于1954年在其名著《管理实践》中提出。德鲁克认为，并不是有了工作才有了目标，而是有了目标才能确定每个人工作。她认为，“企业使命和任务，必需转化为目标”，假如一个领域没有目标，那么这个领域工作就会受到忽略。所以管理者必需经过目标对下属进行管理。当组织高层管理者确定了组织目标后，必需对其进行有效分解、转变成为部门和个人目标，管理者依据分目标完成情况对下属进行考评、评定和奖惩。
目标管理具体形式多个多样，但其基础内容是一致：所谓目标管理，是—种程序或过程，它使组织中上、下级一起协商，依据组织使命确定一定时期内组织总目标，所以决定上、下级责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评定和奖励标准。
目标管理指导思想是以Y理论为基础，即认为在目标明确情况下，大家能够对自己负责。它鲜明特点能够概括为：
第一，重视人原因。目标管理