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目标管理和绩效考评

提问：业绩管理、目标管理、职员指导、绩效考评、岗位责任制它们之间关系？

业绩管理：
1、目标管理——业绩计划/目标设定
2、职员指导——业绩反馈/业绩指导---------过程管理
3、绩效考评——业绩评价/业绩报偿
岗位责任制：目标管理、绩效考评加在一起称为岗位责任制
业绩管理循环图：

业绩计划/目标设定
（目标管理）

业绩评价/业绩报偿
（绩效考评）

业绩反馈/业绩指导
（职员指导）

在整个图就包含到美式管理和日式管理区分：
美式管理：重视结果-------------重视绩效绩效考评
日式管理：重视结果-------------重视过程管理
第一阶段：业绩计划和目标设定---------------------目标管理
第二阶段：业绩反馈和业绩指导---------------------职员指导
第三阶段：业绩评价和业绩报偿---------------------绩效考评
岗位责任制应用培训
培训目标
是为了使你：

1、 了解岗位责任考评系统实话目标及意义
2、 掌握实话岗位责任考评系统相关技能
3、 熟悉岗位责任考评系统实施基础程序
4、 知晓岗位责任考评系统监控实话关键点

为何要做绩效考评？----找到源头

为了追求企业效益最大化

激励尽可能多职员主动性

公平公正并不可能达成最终目标路径 合理合谐

量化指标（不可做得太细、太死，不然难以考评）+绩效面谈

实
施
岗
位
责
任
考
核
系
统

意
义

1、 企业经营目标分解到部门和个人
2、 使职员了解自己工作在整个企业运行中所起作用
3、 使企业文化得以落实
4、 薪酬和奖励和个人贡献相联络，调动职员主动性
5、 经过经理和职员常常性和系统性沟通，增强企业凝聚力
6、 帮助职员发展能力，增强职员对企业垢归属感：职员个人能力提升能够为企业作出更大贡献
见图示

基于经营战略人力资源战略
经营战略
资金战略
（短期效益）
技术战略
（中期效益）
人力资源战略
（长久效益）

基础战略人力资源战略
企业年度目标
企业宗旨和使命

部门年度目标
战略和组织发展

H
R
平
台
部门关键工作
部门宗旨和定位

个人年度目标
职责/职位

关键业绩素质

功
能
层

后备干部
业绩管理
……..
薪酬
培训
招聘

运
作
支
持

人事信息管理系统

HR组织发展和队伍建设

实施岗位责任考评系统意义：
岗位责任考评系统：
1、 战略落实和实施
2、 领军人物培养
3、 发展和培训
4、 工作表现改善
5、 业绩考评
6、 薪酬和奖励
7、 企业文化塑造和渗透

岗位责任制实施程序：
岗位职责确实定
关键职责
工作目标（月/季/年）
价值观行为表现
个人发展计划
职责推行：
被考评人：完成工作目标
考评人：激励/反馈/教导

薪酬和奖励：
薪酬调整
其它奖励
绩效考评：
工作目标完成结果
价值观看行为表现
工作能力评定

实施岗位责任考评系统所需技能
1、 设定工作目标技能
2、 考评评定技能
3、 对职员激励、反馈和教导技能
4、 面谈技能
5、 制订发展计划技能

岗位责任考评书填写说明（一）
1、 岗位关键职责

2、 工作任务

3、 企业行为价值观行为表现

4、 个人发展计划

5、年度总结
5个表格

岗位责任书结构

培训目标： 目标、职责清楚化
1、 澄清目标、职责具体内涵
2、 提供目标和职责清楚写法工具
3、 探讨部门日常管理中目标管理

什么是职责：做什么
什么是目标：做到什么程度

1. 确定岗位职责
步骤一：澄清关键责任
步骤二：沟通部门工作关键
步骤三：设定职员工作目标
步骤四：和职员达成一致
你只相关心职员，职员才会关心你业务！把你对职员自内心感谢表示出来！

2. 职责推行
激
励
谁来激励职员？
什么能激励职员？
怎样激励职员？

只有立即提供反馈，才能确保职员工作不致偏离正轨。
反馈应上体，不应模糊。

正面反馈
反
馈

教导能够帮助职员掌握工作必需方法，使职员有正确完成工作必需资源

教导步骤：讲授、演示、让对方尝试、观察表现、主动评价
辅
导

岗位关键职责填写：
1、 考评周期：以财政年度为准，即使因为部门组织调整造成岗位责任考评书填写滞后，也需按财年填写
2、 岗位关键职责：需要用简明语言描述出该岗位所负担职能和关键责任（工作项目）
3、 岗位关键职责不要超出8项

前提澄清：
1、岗位全部是有价值和职责 引申一下企业各个部门实际是企业增值链，不管是花钱部门还是挣钱部门
间接增值 直接增值
增值链

2部门工作全部是有目标
3. 实际上每个部门在日常管理中全部要考评职责和目标
4. 部门和总经理最了解职责和目标，HR只提供相关工具
5. 写清目标是目标管理方法前提

清楚化=写出来=统一=管理效果

一、 职责
1、 职责写什么
写职责目标是为了使各级工作对准“主血脉”，确保工作方向
“企业为何设置本部门？期望做什么？完成什么功效？”或“做哪些事情对企业有增值？”
假如你要招聘一个人或设置一个部门，
“设置本岗位有何功效？”

你会告诉她这个岗位是做什么？

应该做什么=职责
功效=部门或岗位价值=职责=“应该做什么？”

提议
参与
贡献
计划
2、 职责怎么写
正确职责部分动词
负责、协作、配合

搜索/ 评定/ 发展/ 提议/ 劝说 决定

组织
推行
实施/实现
指导/管理
控制
监督
修改
更新

决定
思索考

实施

3、 职责书写注意点
.职责必需直接和岗位价值相关，非过程性，是最终价值，语言简明
.职责有大有小，以岗位中关键、重大为主，不包含细节。岗位关键职责提议不要太多，提议不要超出8项
.职责不是考评关键，但它是目标起源之一，也是部门近一步明确价值之所在。
怎样确定职责？
--------动词举例
管理、提议、分析、同意、指派、帮助、审核、提供提议、提供支持、控制、
统筹、委任、发展、指导、确保、建立、实施、跟进、推进、发出、
维护、计划组织控制、激励、协商、组织、参与、推行、计划、提供、提议、检讨、指导监督

二、 目标
1、 到底什么是目标：
眼睛能看得到叫目标，眼睛看不到叫幻想
想做什么、能做什么不一定是目标、现实是什么，即不能太高，也不能太低；跳一跳能够得着

据调查美国13%人能把目标写出来，在这13%写下来人，有80%人能够达成了目标。
目标是一定要写下来。
想在脑子里是幻想
很多企业设定目标是拍脑门定下来，不切合实际情况。
2、 目标定义
能
是
（现实是什么）

想

目标就是今年工作
今年想做，能做，该做工作

1、目标写什么？------目标起源
职位说明
商业情况
商业计划
和预算

职责
影响机会
（估计改变）
优先资源
（资源配置）

目 标

岗位今年做工作？
“为了什么，今年做什么发，做到什么程度？
目标=标杆=说法”
2、目标写什么 ------定义

目标书写标准：
能量化尽可能量化，不能量化尽可能细化，尽可能步骤化。
l 目标制订标准（SMART）
l 具体
l 可衡量
l 可达成
l 现实
l 有时间性

好目标 高质量：源于设定目标（订计划）
写清楚：SMART
1、 具体
“这个目标是否告诉上级具体最终完成是什么？”
2、 可考评（考评标准）
3、 含有一定挑战性
“这个目标是否是含有挑战性而又能够实现？”
4、 时间性（完成时间）
“该项工作应该在什么时间完成”
考评标准、完成时间作为目标内容。设计在目标系列表格中

3、衡量标准写法
定性：
能够是特征：正确性、立即性、完备性、可靠性…….
能够是一个行为或一系列结果性运作：
完成、认可、同意、同意、经过、使用……
定量：
一个物理单位或结果。如台数、人次、分析汇报…..
确定：以上级认可最能反应目标本质标准为准。
4、写目标注意事项：
A、目标以“事”为主，它不统计过程，只是明确最终止果。
目标有大有小，以岗位中关键、重大为主，大于5%权重。
B、具体某项工作目标可经过季度中将目标细化。
C、只要是清楚、可考评就是部门目标，形式无须拘泥，考评标准选择最关键考评指标。
工作目标填写：
1、用简练语言说明：为了什么效果，做什么事
比如：配合实施职能系统上一财年年底考评，完成结果反馈，汇总和初步分析，认为上十二个月年底奖发放提供依据
2、年度根本任务目标和项目（月/季）目标区分关键在于周期不一样，大致属于哪种工作类别并不太关键
3、工作目标之外结果在期初可填也可空缺，关键是在考评者和被考评者之间要对此项在考评中位置达成一个共识

复习：目标起源
1、岗位职责或部门职责定位（专业化要求）---职责
2、企业战略目标（整体发展要求）-----资源配置
3、用户需求和期望------商业情况
确定岗位工作目标步骤
步骤一、澄清关键责任

步骤二：沟通部门工作关键

步骤三：设定职员工作目标

步骤四：和职员达成一致

其中沟通部门工作关键要注意…..

1、 将企业工作中心落实为部门行动计划
企业下一阶段经营策略和工作关键是什么？
本部门所要完成任务 是什么 ？
这些任务 是怎样和企业工作关键相联络？
完成这些任务困难和挑战是什么？
2、 将部门行动计划落实为个人工作目标
部门职员要完成那些工作以支持部门工作？
职员对完成部门任务提议是什么？
3、 将内部和外部用户需要落实为个人荼目标
内部和外部用户期望从事部门得到 服务或产品是什么？
让用户满意标准是什么？
其中设定职员工作目标要注意…..

1、 澄清职员在完成部门任务中角色和职责
2、 将部门行动计划落实为个人工作目标
3、 将内部和外部用户需要落实为个人工作目标
目标尽可能做得细、严；而效考评需要宽-----正如严进，宽出一样

什么是好目标
1、具体和可了解
这个目标是否告诉职员具体要做/完成什么？
2、有量化考评标准
职员知道怎样衡量她工作结果吗？
3、切合实际
这个目标是否是含有挑战性而又能够实现？
4、时间性
职员应该在什么时间完成？
职员有完成这个目标所需权限吗？
完成这个目标需要其它人/部门支持吗？
这些目标轻重缓急，优先次序是什么？
目标在文字叙述上清楚吗？

工作目标考评标准（填写）-----五项内容
数量、质量、成本、时间、用户或上级评价
数量 成本
产品数量 支出费用数额
处理零件数理 实际费用和预算对比
接听电话数量
约见用户数量
销售额/利润

质量 时间
合格产品数量 期限
例
如
错误百分比
投诉数理

工作目标类型
常规型
考评标准
时间
计算机维修
二十四小时内抵达
十二个月

返修率5%

投诉在3次以内

项目型
考评标准
时间
HS304产品推广
花费在100万以内
12月底

10个城市

市场占有增加10%

营业额增加20%

我们强调
和职员达成一致
1、 概述这次讨论目标和相关信息
概述部门和自己关键任务
对职员本人期望
2、 激励职员参与并提出提议
倾听职员不一样意见，激励她说出疑虑
经过提问，摸清问题所在
对于职员埋怨进行正面引导
从职员角度思索问题，了解对方感受
3、 对每项工作目标进行讨论并达成一致
激励职员参与，以争取她承诺
对每一项目标设定考评标准和期限
4、 就行动计划和所需支持和资源达成共识
帮助职员克服主观上障碍
讨论完成任务计划
提供必需支持和资源
5、 总结这次讨论结果和跟进日期
确保职员充足了解要完成任务
在完成任务中，何时跟进和检验进度
考评计划表--------

易混淆概念
1、 目标和职责区分
职责应该做什么，目标是做到什么程度；我们所说考评指是考评目标。
2、 管理者职责和岗位职责区分
3、 管理过程和职责、目标区分和举例
4、 目标和行动计划区分
一、目标和职责区分
职责 目标
内容 应该做什么 今年做什么
作用 岗位功效 设定标杆
时间 固定、长远 今年
清楚度 笼统地 具体、可考评
设定方法 必需做 可选择

二、区分管理人员职责和部门职责、目标
管理人员职责：分为对人、对事两类职责
1、 对自己职责：尽其所能推行管理工作任务和责任。
2、 对下属职责：发展下属能力，帮助她们合理地完成目前工作，并能适应未来发展
3、 对组织职责;在完成既定目标过程中，增强组织实力，以保持连续地发展。
注：管理人员职责不应和部门职责混淆。假如部门工作需要，则设定上体可考评目标，或列入年度计划中。
三、管理过程和目标、职责区分
管理过程包含计划、组织、控制、激励、协调、决议等步骤。
1、 它们即能够组成管理过程，也包含着部分技能，单独步骤不属于部门目标和职责
2、 对过程考评关键考评相关行为频度，这就是行为表现考评
3、 假如部门今年准备加强管理工作，则对管理过程设定可考评目标，则能够作为部门目标而定。
管理过程举例
为了激励部门职员，提升部门效益，进行对应考评。
目标：为完善部门相关制度，今年制订考评制度
考评标准：制度得到上级认可，进行试行。
四、目标和行动计划区分
目标=最终止果=做什么？
对目标管理是部门管理全过程
对目标评价只对最终止果，非过程性
目标是目标评价关键依据，

行动计划=实施策略=完成目标实施方案=怎么做？
行动计划关键源于目标，用于上级在实施过程中监督
行动计划可用计划表或总结形式表现
行动计划用于评价时提供参考
目标有什么用？
1、 反应结果
2、 进行绩效评价
3、 日常管理
4、 引导改善

目标用处

目标=标杆

目标管理法
目标改善
目标设定

岗位责任制步骤

目标评价
目标实施

目标管理法，就是依据目标进行管理，就是部门日常管理。
假如写出来清楚目标就是成功二分之一
设定清楚目标是部门日常管理一部分，而不是额外工作或形式主义。
职责表
部门职责：
职责=部门价值=功效=“应该做什么”

目标清楚化表
目标=标杆“为了什么、做什么、做到什么程度 ”
个人发展计划-----可不参与考评评分
发展需求关键点---个人发展计划填写
1、 每十二个月开始，要确定职员工作岗位所需能力，分析职员在这些能力上水平，找出存在差距，并把它们作为发展计划重心
2、 假如职员是们新手，或还未完全成熟，则可确定多个方面以满足目前发展需要；假如职员达成上头工作大部分要求，则发展计划就可着眼于未来，针对更长远职业目标。
3、 具体发展行动应直接将职员和企业需要结合起来，发展计划首先要填补其能力不足，其次也能够关注专长。
发展需求分析
该职员自己近期和远期发展需要是什么？
该职员那些专长能够深入发挥？
在那些领域她能够负担更多责任？
该职员那些专长比较突出？
这些专长能够深入发挥吗？
培训是一个很好方法，但不是西药（治标不治本，见效快），但她是一剂中药
经理在培训和发展中责任：
定时进行观察和教导
对旧习惯改变给认可和激励
为新技能提供练习机会
了解培训内容
帮助制订发展计划
帮助职员做培训发展需求分析
培养后备干部方法：挂职（做助理）、培训，挂职是在实践当中最好一个方法
能力评定 个人发展计划表4
该岗位所需能力
该岗位所需水平
被考评人现有水平
产品知识
市场知识
财务知识
决议能力
谈判技能
变更管理
授权能力
带队伍能力
计划组织能力
4
4
3
5
5
5
5
5
5
4
2
1
5
5
2
5
2
2
5-精通 4-熟练 3-掌握 2-了解 1-不知

对于旧习惯改变应该加以激励、定时进行观察加以教导
打破旧习惯形成新习惯-----通常得3～7周

能力辞典举例一
计划能力：构想并设置目标，制订完成目标策略及行动进程，预算
组织能力：组织多种指向结果行动以实现目标，授权，任命及利用多种可用资源。
指导能力：教导和监督能力，激励，沟通和领导。
控制能力：设定业绩目标，检核行动过程。立即反馈，评价结果。
人员发展指导能力：评价业绩表现和潜能，提供培训和发展，对个人问题进行教导，咨询或帮助处理。
自我发展能力：含有经过认识自己优点和发展需要发展自己技能动机，主动寻求正式和非正式发展机会。------在企业中全部机会并不一是领导给你，是你自己争取出来。
问题分析能力：经过现实状况和理想状态（目标状态）比较，找出差距，明确 问题，提出处理问题可能方法和思绪。-------企业中需要树“靶子”提出问题----拿出处理问题方法或提议
决议能力：在处理问题备选方案中，快速地和正确地进行评定和选择。
怎样做决定：首优异行思索----源头思索能力、终极思索能力----列出尽可能出现情况-----选择
人际关系技能：在组织结构各水平上有效性，对她人需求敏感性。
从心理学角度上来看：人际关系纵向性（交深）、人际关系横向性（交广）
沟通和影响能力：使用说话、倾听和书写技能、有效地表示意愿、以影响她人或取得支持。----权力影响力、非权力影响力；提议刚开始上任能够使用权力影响力，过了六个月就要逐步使用非权力影响力。
团体合作能力：为了实现组织目标，愿意和她人一起为处理问题而合作或工作。-------技术人员就易范“自负、单干”
管理变革能力：发动、管理或参与变革过程，采取有效方法克服变革中障碍，加速变革进程。
----作为中层干部就需要有管理变革能力，企业一直是改变当中发展。
工作知识：对自己工作在组织中作用有清楚了解（定们），并明确自己工作和她人工作关系；对完成工作应含有特殊和技术性知识。
人在社会中有两类知识：社会知识、工作知识。

发展计划制订
有等提升能力
行动计划
时间
市场知识
参与市场部例会
7至8月
财务知识
财务培训
三季度
变革管理
参与企业班车改善项目
变革管理培训
8月
四季度
带队伍能力
团体建设培训
三季度
计划组织能力
由李经理教导制订
本年度经营计划
4月
被考评人； 年月日 考评人: 年月日
提升各人能力有太多方法：
1、 在职教导和咨询
2、 增加职责和任务
3、 参与相关项目组
4、 临时代职
5、 轮岗（成本比较高）---对部门和部门之间增加团体作用、增加职员对企业忠诚度、
6、 调动----平级调动，送高级干部学习，
7、 管剪发展课程 内部管剪发展研讨会
8、 外部自我屜课程
9、 宣读或主持会议
10、 参与上级会议
11、 担任内部讲师----教授指导
12、 研读企业手册和内部文件
13、 和同事或下属定时讨论 阅读
14、 自我进修课程 参与社会团体
15、 参与技术/行业协会或活动
16、 会议或研讨会
17、 个人风格/技能评定和培训

年 度 规 划
年度计划制订方法：
由上往下制订年度计划：优点:快、省时、简单、符合企业使命
缺点：轻易超越现实,达不成目标，职员被动
由下往上制订年度计划；优点：基础上全部能达成，省时、充足地发挥职员主动性
缺点：偏出企业使命、目标低
上下互动制订年度计划；优点：主动性，符合企业使命，现实、可达成
缺点：费时、费力
年度计划、年度总结版本
某企业培训部年度计划
一、 部门职责定位
总部为何要设本部门、做什么
培训部职责定位：
总结、提炼企业文化和管理经验，为企业企业文化建设奠定基础；
对企业中高层干部进行管理培训，并借助海外培养和中国短训等手段为企业国际化发展培养高级管理人才；
继续负责全企业新职员入职培训；
二、 部门工作目标
培训部工作目标
（提醒：部门工作目标，是依据本部门职责定位所确定年度关键工作结果。目标要近可能量化，便于考评。不宜过低、过高、过多，“要明确、集中、且跳起来够着”）
工作目标一、搜集整理领导讲话，并汇编成册。整理企业发展史料（组织结构、人员规模等历史数据），建立企业历史档案。在现代管理理论指导下总结提炼企业战略、管理案例30个，使之升华，纳入并拓展管理理论体系，明确企业在管理方面发明。
工作目标二、制订干部外派培训管理措施，建立、挖掘海外培训渠道，联络符合企业发展需求海外培训教育机构，并有计划地实施干部较长久外派定向培养。
工作目标三、开发出有效授权和分工、职员激励、业绩管理、时间管理、会议、管理实战等六门管理培训课程，举行引入式培训六期，建立网上培训需求调查、反馈和培训信息传达渠道开辟网上“管理问题讨论专栏”
工作目标四、以总部干部为关键培训对象完成中高层干部管理培训班六期，并尽可能对子企业提供相关帮助；
工作目标五、建立干部、职员培训档案，对职员学习、发展及干部作用实现系统管理提供支持。
工作目标六、和业界同行建立有效联络，和发展计划部合作进行培训市场调研。
工作目标七、按企业人员发展规模需求，完成整年新职员教育（估计：24期，京区14期，京外10期）
工作目标八、使新职员培训管理、操作及内容标准化；
工作目标九、不停学习和总结，提升本身素质，引进高级人才。达成企业品牌课程讲师水平，并用途培训咨询及组织管理工作。
三、 部门工作计划（是工作目标分解）
（提醒：依据部门目标制订工作计划，按时间、责任人、关键要素，实施策略，考评标准，进行战术动作分解，在有效推进计划中达成目标。）
对工作计划说明：略
目标
关键要素
实施策略
考评标准
考评权重
责任人
目标一
领导讲话
历史资料
管理案例
搜集、整理、编辑领导讲话和历史案例。多层次、多角度、多侧面访谈，助外部教授力量，在双赢基础上完成理论升华
讲话及史料汇编成册、归档，五位领导阅兵满意。
30个管理案例正确到位，能用到开发课程中，学员能分析出正确结果。
20%

目标二
管理措施
建立海外培训渠道
制订计划
实施到位
利用山乡媒体、借鉴她人经验、结合企业发展做充足前期考察调研及评定；制订可能计划和管理措施。
可行性分析汇报全方面正确，领导满意，计划、管理措施可操作，海外教育机构及中国外语强化渠道通畅，领导抽查满意
15%

目标三
多个培训形式、网上培训信息渠道开发六门管理课程。引入六六通用技能
利用网上等多个形式充足调研，针对需求，网上推介，引进和开发相续合，实施培训并不停改善，使之成为培训部基础课程
引入式培训六期、开发课程六门教案、老师手册、学员用书合格
学员满意度不低于80%
15%

目标四
中高层干部管理培训班六期
以总部干部为主，标准上每两朋一期，以培训部开发为主，外部引进为辅。
学员满意度不低于80% ，
领导抽查满意
10%

目标七
新职员培训24期，京区14期，京外10期
标准上每个月一期，进入高峰每个月两期；京外每个月一期
学员满意度不低于80%
领导抽查满意
15%

目标八
标准化、步骤化
完善现有步骤和标准
步骤、内容标准化9月底完成
5%

目标九
素质
提升和发展
加强基础管理交流、培训、实践，利用猪头等渠道从高校、外企等引进高级人才
完成培训部整年计划
10%

四、 部门组织结构
五、 部门费用预算
六、 部门资源需求----
（附件：对计划工作要求）
部门建设岗位职责：
制订内部管理制度（定编定岗及岗位调整）；师资队伍建设（人才引进、培训、认证、职称评定）；考评和激励；部门内外资源及关系协调
五、部门费用预算
（提醒：提供关键费用指标预算情况）
总部标准 部门预算 原因说明
交通费（元/人月）：
通讯费（元/人月）：
差旅费（元/人月）：
招待费（元/人月）：
申请购置固定资产：
1、 喷图传真机2、调配电脑（台式四台、便携笔记本三台）3、扫描仪4、数码摄影机5、数码录音机2部6、微麦
本部门总体费用预算额：
（参考报表：总部职能部门预算报表）
目标
目标内容
费用预算（万元）
目标
目标内容
费用预算
目标一

目标三

目标二

目标四

估计在年底不得超出15%，这是考评指标之一；
计划内经理就能够审批，计划外则需要更高层领导审批；
中小型企业（家族）早期不会，但伴随发展则会逐步向这个方向发展；
六、部门资源需求
1、部门整年岗位设置及人员编制预算：
岗位设置情况 现有些人员情况 待聘情况 整年编制预算
2、 待聘人员编制需求理由：
A： B： C： D：
3、 新招聘职员到岗时间分解计划：
A： B： C： D：
年度分为四个季度，
其它要求：
重中之重是先把前期目标，才能做好考评

1、 为何要推行考评
2、 现在进行考评目标
3、 季度考评过程
4、 季度考评应注意方面
5、 季度考评和总经理奖励基金关系
一、 为何要进行考评
1、 业绩管理是管理者必需含有管理能力
2、 考评是业绩管理一个关键步骤；
业绩管理过程：
职位说明书

业绩计划和目标设定

业绩反馈和业绩指导

业绩评价和业绩报偿

注：骨干职员和经理区分，很多经理是从骨干职员做起。
骨干职员是做事
经理是管理人、管事
3、 对职员业绩进行制度性评价，以助于改善工作；
4、 经过定时考评为管理者提供和下属进行深度沟通机会，以促进相互了解和信任，关注下属发展；
5、 有利于管理者进行系统性思索（如工作职责、工作目标、怎样评价、怎样激励、职员发展等问题）
6、 考评能够为管理者提升业绩管理水平提供帮助，为人力资源部制订各项激励政策提供依据。
二、 定时进行业绩考评目标
1、 经过进行业绩考评，提升管理者“带队伍”能力；
2、 经过进行业绩考评，加强管理者和被管理者之间相互了解和信任；
3、 经过管理者和被管理者常常性、系统性沟通，增强职员对企业认同感和归属感，有效地调动职员工作主动性“尽可能多职员”；
4、 为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策实施提供依据；
纪效考评4个步骤是指（实施步骤）
A、岗位职责确实定：关键职责、工作目标、企业价值观行为表现、个人发展计划。

B、职责推行：被考评人完成工作目标、考评人激励/反馈/教导
C、薪酬和奖励：薪酬调整、其它奖励
D、绩效考评：工作目标完成结果、企业价值观行为表现。
三、季度业绩考评过程
第一步：考评人和被考评人对于被考评人工作目标或工作任务达成共识（明确考评要素）
第二步：考评人和被考评人就被考评人工作目标或工作任务完成情况和工作中存在问题进行面谈（进行业绩反馈和业绩指导）；
第三步：考评人和被考评人在业绩面谈基础上对被考评人季度业绩进行评价，并提出下季度工作改善方法，最终对上季度被考评人业绩进行打分（进行业绩评价）；
第四步：对被考评人实施激励方法（进行业绩回报）；
四、绩效考评应注意方面
1、业绩考评过程中管理者
（1）制订适合本部门考评措施；
（2）确定被考评人考评要素；
（3）就被考评人业绩进行深度沟通，客观评价；
（4）对被考评人进行业绩指导；
（5）和被考评人讨论发展计划；
（6）和被考评人讨论业绩回报方法；
2、业绩考评过程人力资源部责任
1) 制订业绩考评管理规范；
2) 检验、监督业绩考评工作实施情况；
3) 搜集、整理、分析业绩考评评价结果；
4) 指导考评人完成业绩考评工作；
5) 利用业绩考评评价结果制订对应激励政策；
6) 接收、处理职员相关业绩考评投诉。

关键谈一谈

绩效考评步骤

步骤一：准备

步骤二：面谈

步骤三：奖惩

绩效考评步骤

步骤一：准备

步骤二：面谈

步骤三：奖惩

准备阶段（经理）
1. 阅读前面设定工作目标
2. 检验每项目标完成情况
3. 从职员同事、下属、用户、供给商搜集相关本职员工作表现情况
4. 给职员工作结果和表现打分
5. 对于高分和低分方面要搜集翔实资料
6. 整理该职员表彰信，感谢信，投诉信等
7. 为下一阶段工作设定目标
8. 提前一星期通知职员做好准备
准备阶段（职员）
1. 阅读前面设定工作目标
2. 检验每项目标完成情况和完成程度
3. 审阅自己在企业价值观行为再现
4. 给自己工作结果和表现打分
5. 哪些方面表现好？为何？
6. 哪些方面需要改善？行动计划是什么？
7. 为下一阶段工作设定目标
8. 需要支持和资源是什么？
绩效考评步骤

步骤一：准备

考评内容
步骤二：面谈

步骤三：奖惩

工作结果
计算

绩效管理

工作表现
判定

面谈步骤
1. 营造五个友好气氛
2. 说明讨论目标，步骤和时间
3. 依据每项工作目标考评完成情况
4. 分析成功和失败原因
5. 考查企业价值观行为表现
6. 评价职员在工作能力上强项和有待改善方面
7. 讨论职员发展计划
8. 为下一分段工作设定目标
9. 讨论需要支持和资源
10. 签字
3、相关绩效面谈
1) 面谈技能和技巧
事先要有准备；
选择适宜时间和环境
激励下属充足参与；
认真聆听；
关注下属优点；
谈话要具体、客观，态度要平和；
一直要把握面谈是双方沟通，而非讲演。
……….
2) 面谈内容
3) 围绕职员上个季度工作谈以下几方面内容；
u 工作目标/任务完成情况（对结果考评，包含质量和数量）；
u 完成工作过程中行为表现（对过程考评，关键是工作态度）
u 对过去工作进行总结，提出需要改善地方及努力方向，同时提出下一季度工作目标（进行业绩指导）；
u 针对用户满意度或周围人见解、意见，和职员进行沟通，寻求改善方法。
4) 相关《业绩考评评价统计表》
1. 表中内容必需填写齐全。
2. 在“业绩面谈纪要”一栏简明统计面谈内容及面谈效果。
3. 考评人在“考评人对被考评人工作业绩评述”一栏可简述被考评人业绩情况及需改善、提升方面，并对被考评人业绩作出总体评价（在“满意”、“基础满意”、“待提升”前打“勾”）
4. 被考评人可在“被考评人对业绩考评评价结果意见”一栏填写对业绩考评意见，并对面谈及考评结果作出总体评价（在“同意”、“基础同意”、“保留心见”前打“勾”
5. 考评人、被考评人需在《季度业绩考评评价统计表》上签字，如确有一人拒绝签字，则由总经理签字后生效。
6. 总经理必需在“部门总经理意见处”填写意见并签字。
7. 业绩考评得分采取5分制。
5分很优异；
4分优异；
3分合格；
2分待提升；
1分不称职

考评中可能出现问题
1. 近期效应
2. 光环效应
3. 趋中现象
4. 宽松和严格
5. 偏见
5）相关考评措施
1. 具体考评措施由各部门自行制订；
2. 考评措施中要有明确考评要素和权重；
所谓考评要素就是要从哪些角度对职员进行考评，比如：在工作绩效方面能够设置工作目标完成度、工作质量、工作效率等要素；
在工作能力方面能够设置开创性、工作计划能力、沟通能力、变革能力等要素；在工作态度方面能够设置主动性、责任感、事业心、大局观、团体精神等要素。
3. 对考评要素要进行较明确描述，方便考评者把握；
4. 考评措施要公开；
5. 要使职员了解自己考评要素及权重；
6. 将职员考评结果转化为人力资源部需要5分制；
7. 考评结果强调考评集体内公平性、可比性；
8. 考评结果要和物质激励、精神激励相吻合。

5、 培训和发展
高
维持
发展

工
培训
调离或解聘
作

绩
效
低 高
发展

业绩管理是每一个管理者必需掌握管理技能，考评是业绩管理关键步骤，我们要经过考评机制推行和不停完善，提升各级管理者对业绩管理认识和重视，为在企业全方面推行业绩管理打下基础。
开设本课程目标是为了使您：
1. 了解绩效管理系统实施目标及意义
2. 掌握实施绩效