公司项目管理的编制手册模板.doc
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1、项目管理人员手册目 录1.序言41.1.手册编制说明41.2.手册阅读对象42.项目管理人员职责52.1.对企业职责52.2.对用户职责52.3.对组员职责53.项目管理方法63.1.项目管理标准63.2.项目管理经验总结73.2.1.怎样进行团体建设73.2.2.怎样制订项目计划93.2.3.项目经理部分不良习惯94.项目管理经典案例104.1.质量控制经典案例104.1.1.案例一:测试效果不佳104.1.2.案例二:不应忽略测试计划114.1.3.案例三:7*24生产系统质量控制124.2.用户沟通经典案例134.2.1.案例一:不应忽略IT部门134.3.需求管理经典案例144.3.1
2、.案例一:源源不绝用户需求144.3.2.案例二:遗漏需求和经济损失154.4.有效沟通经典案例164.4.1.案例一:怎样提升沟通效率164.4.2.案例二:怎样面对冲突174.5.团体建设经典案例184.5.1.案例一:团体中活跃分子184.5.2.案例二:怎样知人善用194.5.3.案例三:拒绝平庸只有认真是不够204.5.4.案例四:新职员压力疏导205.项目开发过程管理225.1.开启阶段225.2.需求阶段225.3.设计阶段225.4.编码阶段235.5.测试阶段235.6.交付阶段235.7.维护阶段236.项目经理修炼246.1.基础素质246.2.技术能力246.3.管理技
3、能246.4.人格魅力241. 序言1.1. 手册编制说明本手册编写,是为了明确项目经理职责,指导项目经理管理开发团体、管理项目开发过程。本手册内容关键包含五部分:l 第一部分:从企业、用户、组员三个角度说明项目经理应该负担责任和基础工作内容,使得项目管理人员对项目管理基础框架形成初步认识;l 第二部分:用比较精炼话总结出项目管理中部分普遍适用标准,包含业界成熟项目管理标准和结合企业现实状况总结出标准,并对企业一向项目管理中经验教训进行总结、汇总;l 第三部分:介绍企业一向项目管理中经典案例,经过对实际案例分析,使得大家对企业现阶段项目管理工作内容、方法和面临问题形成直观认识; l 第四部分:
4、参考企业CMM管理规范,以项目标生命周期作为根本,指导项目经理怎样在项目实施过程中推行规范化管理,以降低项目实施风险,提升项目实施效率。l 第五部分:依据企业实际情况,并参考业界标准,对项目经理应含有基础素质、能力进行描述,供项目管理人员参考该手册将不停进行更新,以适应企业未来发展需要。1.2. 手册阅读对象本手册阅读对象包含:l 高级经理l 部门经理、助理l 项目责任人l 培训经理2. 项目管理人员职责2.1. 对企业职责l 企业文化学习和传输l 主动推进企业规章制度l 配合项目标售前工作l 推进项目根据企业目标进展l 保障项目按计划完成验收l 推进并维持和用户良好关系2.2. 对用户职责l
5、 严格遵守对用户承诺l 主动主动向用户反馈项目情况l 努力帮助用户达成其目标2.3. 对组员职责l 新职员培训l 组员思想教育和技能培养l 团体建设,确立团体奋斗目标l 帮助组员设定工作目标l 公正、客观评价组职员作绩效3. 项目管理方法3.1. 项目管理标准l 做企业文化布道者在深刻了解企业文化内涵基础上,主动向团体组员传输企业文化l 以身作则标准在实施规章制度和推进企业专题活动上面,严于律己,以身作则l “内外”兼修标准对“内”立足于团体建设、人才培养;对“外”立足于圆满完成项目、取得用户信任l 坦诚沟通标准致力于在团体中建立起一个坦诚沟通气氛,勇于自我批评、并接收她人批评和提议l “先人
6、后己”标准整个团体工作计划优先于本人工作计划,“先人后己”才能激活整个团体工作效率l 压力传输标准平衡项目中压力分配:首先是项目组承受压力和企业承受压力(必需时向企业争取支持);其次是PM本身承受压力和组员承受压力(项目经理需要将一部分压力传输到组员那里,但需关注组员信心和团体士气)l 普遍用户标准在力所能及情况下,争取尽可能多用户支持;面对用户时,我们每一个职员全部代表企业形象,要求团体中全部组员必需尊重用户,注意保持良好形象和精神面貌3.2. 项目管理经验总结3.2.1. 怎样进行团体建设l 当你团体中有以下人员,需要引发注意:n 尤其活跃人,她们乐于交流,传输可能是不正确想法或未经证实事
7、件,轻易破坏团体气氛n 当面说和背后说不一样人,她们不能做到坦诚沟通,不符合“诚信”标准n 不发表个人明确意见,如对部分决议表决时,常常放弃人,这些人通常对企业没有很强认同感n 不愿意接收她人意见人,她们通常很固执,“自我完善”能力比较差l 相关新职员培养:n 尽可能在转正前识别并淘汰不合格职员,以避免转正后再淘汰带来部分无须要成本消耗n 对新职员关键考察以下多个方面:对企业文化认同、主动性、学习能力、了解能力、自我完善意识(当她人指出或自己意识到有不足时,能够主动主动进行改善)n 关注对新职员进行心理教导:新职员刚进入工作岗位,会有很多迷惑地方,项目经理应常常和她们沟通在工作中碰到问题,给必
8、需指导,并激励她们主动提出问题n 关注新职员对工作和学习平衡:新职员在上岗之初,需要学习大量知识,但应该循序渐进(预防贪多嚼不乱),应在优先确保完成工作情况下进行学习提升l 怎样提升团体活力n 关注团体组员工作饱和度:事实证实,若组员空闲时间较多,会影响到她们工作主动性,反而会降低士气n 不做“好好先生”:对组职员作中出现问题要立即指出,不能碍于情面不讲或讲得过于委婉,不然更轻易造成团体中猜疑而不利于建立坦诚沟通气氛n 在团体中明确激励大家竞争,奖励主动主动、勇于表现人,把最好机会留给表现最出色人n 避免过分加班:长时间加班会造成身心疲惫,整个团体战斗力会大打折扣,所以在做计划时要尽可能避免产
9、生过分加班情况l 怎样推进规章制度实施n 首先项目经理自己能够以身作则,做好表率n 在团体中树立经典,对实施很好人在公开场所给予表彰n 做好跟踪和反馈,以提升大家主动性n 每个规章制度在制订之初不可能会很完美,但我们遵从“先僵化、后优化、再固化”标准,真正实施起来以后再发动大家提提议l 怎样推进CMM开发规范实施n 项目经理首先要意识到CMM开发规范关键性,并向组员传输这种信息n 项目经理应主动和QA进行沟通,发觉项目实施中存在问题n 应确保有专员跟踪CMM开发规范实施3.2.2. 怎样制订项目计划l 良好计划是建立在足够细化和充足风险评定基础上:项目经理在安排计划时,要尽可能将计划落到实处,
10、即进行足够细化工作,要将我们正常情况下为保障项目质量而产生工作量全部纳入计划中,并对项目中可能碰到风险进行充足评定,以预防因为准备不足而陷于被动l 不要轻易对用户许诺:不要在用户提出一个要求时立即就给出承诺,应该在充足思索后再正式给回复,这么首先能够预防项目组负担过重,其次也确保了对用户承诺兑现,也是对用户尊重l 预防自己成为瓶颈:项目经理在给自己安排一件事情前,应首先想一想:除了自己就真没有其它人能够做了吗?l 在进行项目计划时就应该为测试和交付前验证工作做好安排:测试和交付前验证工作关键性毋庸置疑,而你必需为这些工作预留出足够时间3.2.3. 项目经理部分不良习惯作为项目经理,你注意过自己
11、有这些不良习惯吗?l 常常在耳朵里面塞一个耳机:这意味着你给了她人一个心理暗示没要紧事别来烦我!l 组员话讲到二分之一就打断:会挫伤组员主动性,造成士气受损l 总是说“我”:这是在传达一个信号你更关注于本身,而忽略团体作用,这对你领导工作是很不利l 在和组员沟通工作时,总是太过随意,缺乏严厉性:会造成在团体中缺乏领导力,团体实施效果会很差l 总是面色凝重、忧心忡忡:会造成整个团体气氛过于凝重,不利于形成通畅沟通环境l 喜怒无常,情绪化:轻易受部分小事件干扰而情绪发生波动,这意味着你要在克服压力和自我调整上花更多功夫4. 项目管理经典案例4.1. 质量控制经典案例4.1.1. 案例一:测试效果不
12、佳【案例场景描述】:l 上海联通代理商项目标开发团体十多人,其中开发人员约10人,测试人员:2人(一名已经有两年测试工作经验,一名十二个月测试工作经验)。该项目标大功效模块有8个,采取迭代开发方法。现在项目开发已完成了多个模块开发,正进入下一个模块迭代开发。用户已经在使用已经开发完成模块,但反馈问题较多。l 项目立项早期,为了配合联通总部工作检验,快速搭建了一个早期系统。以后在此基础上对早期系统系统模块进行修改或重建。在项目开发过程中,项目开发计划总是模糊不清,其它团体如测试组不了解项目标进展。2名测试人员在项目组中只在反复做测试实施工作,资源有效利用率不高,并在测试过程中对发觉缺点没有做跟踪
13、管理。后期项目交付时用户暴露很多问题,项目经理试图去寻求问题原因,无法确定在哪个步骤造成出现该问题。【案例分析】:经过分析,我们发觉造成测试效果不佳原因关键有以下几点:l 项目缺乏有效项目计划,并缺乏项目进展信息共享,测试组无法取得相关信息无法进行有效配合。l 缺乏测试过程:整个项目标测试中没有有效测试过程和缺点过程控制。在项目标测试过程中没有测试计划和测试策略,没有测试设计及测试案例,迭代测试结束也没有进行必需评定。全部测试人员全部在凭借经验实施系统功效测试,测试工作质量无法确保。缺点过程控制不好,很多缺点没有些人员去跟踪其修复情况,很多缺点在修复后没有实施回归测试。l 资源利用不合理。两名
14、测试人员中有一名熟悉测试过程较资深测试工程师,但在项目中两名测试人员全部在进行测试实施工作。没有测试人员来实施和控制测试过程和缺点过程,缺乏测试设计工作。4.1.2. 案例二:不应忽略测试计划【案例场景描述】:l 上海联通积分项目标开发团体五人,其中开发人员约四人,测试人员:1人。该项目标规模并不确定,采取迭代开发方法。l 项目依据用户提出需求不停地在原有系统上进行系统改造。测试人员从需求阶段就开始介入项目,在项目测试过程中进行测试案例设计和测试实施工作,发觉缺点全部进行了有效过程控制。该项目在前一阶段在交付给用户模块中并没有大问题出现,但在最近一个模块(库存管理改造模块)交付时,出现了一个问
15、题:添加新库存管理功效对于原来已经有库存管理管理功效产生了影响,原来库存管理功效将字段取反了,但在全部功效中程序员将错就错全部采取取反字段。但在新库存管理功效中,开发人员将其纠正过来了,从而造成原来库存管理功效犯错了。在项目测试时,测试人员测试没有覆盖到原来库存管理功效,从而造成该问题没有被发觉。对用户使用造成了比较大影响。【案例分析】:l 在整个项目标测试过程中,测试人员进行了有效测试设计和测试实施工作,发觉缺点也全部被修复,修改缺点也进行了回归测试。但在测试过程实施中忽略了一个关键步骤:测试计划。l 测试计划除了包含测试时间和资源安排,还包含测试策略确实定。测试策略中需要明确测试目标和开启
16、结束准则、测试范围、测试方法等。因为没有进行有效测试策略实施,测试人员不清楚其测试范围,从而只进行新增功效测试,忽略了被影响到老系统功效测试。4.1.3. 案例三:7*24生产系统质量控制【案例场景描述】:旅游网项目组:7月下旬,旅游网连续发生了两次系统运行故障,引发用户极大不满。两起事故,全部能够归结为项目管理不妥。一是系统公布控制管理,二是故障处理预案管理。对于7*24运作生产机系统,项目经理必需对其“7*24不间断运行”要有深刻认识,公布上去任何文件、程序全部必需反复仔细地测试,并严格遵守公布步骤。假如一旦出现意想不到情况,造成系统停机,应立即开启故障处理预案,在最短时间内恢复系统运行。
17、【案例分析】:从该案例中我们能够得到以下经验:l 经验提醒: 对“7*24不间断运行”系统,高度重视,周密计划,把握细节。l 对于不间断服务管理过程中质量控制,要求在每一次变更发生时,全部要做好应急预案及事后跟踪工作l 管理用户预期,有效控制用户满意度n 用户总是期望系统高效运行,提供服务没有差错,令人满意。但实际系统往往极难达成她们目标,所以在系统正式交付到用户手上前,必需加强沟通,合适降低用户预期,即告诉用户一个可接收消极估量结果。l 明确产品交付日期n 产品交付日期必需同甲方项目主管反复明确,这个日期不能是一个含糊时间(如7月下旬,8月初等),而应是一个确定日子。确定对象必需是甲方有实权
18、角色,假如不能确定实权角色,就需要同时同甲方多人(从业务人员、业务主管、技术主管,到部门以至高层管理层)进行确定。4.2. 用户沟通经典案例4.2.1. 案例一:不应忽略IT部门【案例场景描述】:在卡中心OA系统办公平台部分(共分为三个子系统:问题汇总平台、公文系统、协同办公系统)开发过程中,为了确保系统上线后能够满足用户要求,在每个子系统开发完成后,请业务部门用户过来验收。而这一过程,全部忽略了卡中心信息部门(或称电脑处、科技部)相关项目责任人参与。我们单方答应下来业务部门提出需求修改要求,而开始反复修改程序,这些工作量信息部门项目责任人全部没有明确了解。在最终上线日期,才发觉因为需求改动过
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