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中山大学CEO论坛
卓越企业目标管理和绩效考评

专题：卓越企业目标管理和绩效考评
主讲嘉宾：张文教授，原蒙牛乳业集团副总裁、人力资源总监、四家上市企业总裁顾问

张文：每一次跟很多大学讲课，全部是我讲完以后，人家看着这个张文顺不顺眼才给证书，我们中大很好，很客气，我还没开口她就先给证书了。我们今天只有两个半小时跟大家在这里一起探讨一个话题，“卓越企业目标管理和绩效考评”。抱歉，先给各位打声招呼，绩效管理这个课程我们在全国各地基础上全部是讲两天，我们用半天时间，说白了讲不透，我们期望经过半天时间跟大家探讨部分理念上事情，也包含技巧上东西，这是我想跟各位一起来探讨。讲到绩效管理，全中国大约有7000多家企业听过我课程，我从开始讲这个课程，讲到今天大约有7000多家，其中创统计就是我在成全部讲过两天目标和绩效考评，听众是1600个人，然后前两天在广州讲了绩效管理两天课，听众是1000人。所以大约7000家企业听过我讲绩效管理，大约有70家企业我帮她们做过咨询和教导。

我们在做那么多咨询当中，很关键给大家三个启示。我们为何绩效管理能推得很成功？大约有这三个启示，在座各位，做这个之前，我先跟各位探讨一下。
在你企业当中，要做好绩效管理，我们认为重中之重，我们认为绩效管理绝不光是人力资源部门事情，我们认为绩效管理在一个企业要推好一定是“一把手”工程，它一定是“一把手”工程，在座各位同意吗？同不一样意，就这么简单，为何，因为人力资源去推行绩效管理它用途不是很大，所以我们认为绩效管理一定是“一把手”工程。我在跟很多企业做咨询之前，我要她们老板跟我谈一次，我说，对不起，你要我做绩效，首先一定给我“尚方宝剑”。什么叫做“尚方宝剑”，就是在企业当中做绩效，假如我们做很好部门和很好领导，我们该重奖一定要重奖；假如做不好部门或领导，该重罚不管是谁，我们一定要重罚。你要给我这个条件，我就帮你推绩效，假如你给不到我这个条件，抱歉，我是无能为力，因为我们观念很清楚，绩效管理一定是“一把手”工程。在座各位同意吗？这个很关键。我知道在这里有大家是人力资源总监，跟我是同行。我在这里想跟各位说一句话，当你老板重视绩效时候，你要义无反顾地去推，当你老板这段时间还没来得及重视人力资源，还没来得及重视绩效，提议各位宁愿放在一边，不要乱推，我能够把其它关键工作做好，什么时候老板重视时候我们再来推。这是我们做了这么多绩效管理得到一个经验之谈。
第二，我们认为做绩效管理很关键一条，就是我们绩效体系一定要完善。体系一定要完善，为何呢？我知道我们很多企业在推绩效时候，只做了一个方案，只做了一个规章制度，然后开始在企业当中推绩效。这个人力资源管理工作跟其它营销、研发完全不一样，企业当中研发，说白了，谁技术能力强，谁就是权威，她说了算。假如是营销，谁业绩好，她说了算，基础上她人听她。管理这个东西，我告诉各位，我说句难听点话，只要是个人，大约你全部能说出一二三来，有些人做管理工作总有些经验，她也能够说出一二三来，有些人没有管理经验，那么对不起，把家里管小孩经验她也能够说出一二三来，这也叫做管理。所以，从这个角度来说，管理跟研发和营销最大不一样就是在管理上面极少有权威，这下麻烦了，我常常碰到太多企业在企业当中推行绩效，它绩效体系并不完善，然后征求意见稿发到各部门，我们别部门告诉你们人力资源部，“这么做会造成怎么样怎么样后果”，人力资源部一听，“嗯，有道理啊”，然后照着她说去修改意见稿，另外一个干部跑过来说，“你们这么做肯定会造成什么样什么样后果，你们不能这么做”，我们人力资源部一听，“哟，有道理啊”，再来第三人又跑过来说，“你们这个东西这么做会造成很大漏洞”，怎么招，我们认为“哦，有道理啊”。我告诉你，一套绩效管理在企业经营过程中，假如修改过三次以上，提议各位不要推，你推不下去。当我们在修改时候，正式修改稿发下去时候，大部分干部极少照着它去做，最终她为何不照着这么做，她说你有这个弱点那个缺点，那个弱点这个缺点。所以给大家一个提议，绩效管理，这么推一定以失败告终。那么怎么推呢？我们在全中国做作了那么多家企业，结果发觉只有我们一套体系做相对完善，在你想修改我一个字全部比较难情况下，这么绩效才有权威性。在座各位，体系完善性是我们推绩效第二大法宝，各位同意吗？同不一样意？在座各位千万不要轻易地推，大家做过几轮绩效，一轮绩效做不下去失败了，过两年做又失败，再过几年做再失败，对不起，你越到后面越难推，所以第二个是体系完善。
第三个，我们认为做绩效管理还有一个法则，这个法则叫做简单。简单、简单再简单。各位想想看，您做一套表格连职员看全部看不懂，她怎么可能好好帮你去做呢？最终一定是纸上谈兵，形同虚设，所以两个字，做绩效要么不要做，要做就做得简单。
昨天我在北京首全部钢铁厂，当年国有企业80年代中期，国有企业推岗位责任制，推绩效考评是全国优异单位，她们搞了一套很很完美制度。一开始，做完了，对不起，职员不认同，她们开始强行推，推得很好，大家全部开始做。最终，到今天为止，当年可是全国优异绩效管理优异企业，今天这套东西已经形同虚设，以后我们昨天跟她们探讨为何，她们告诉我，太复杂了。太复杂了，不是吗？所以我们经验很清楚，做绩效管理要“简单、简单再简单”。所以，我们提出一个口号，叫做“简单就是力量”。只有越简单东西她才会去做。各位，同意吗？大家说不对，张老师，等一下，你既说体系是完善，又要说是简单。这两个有没有矛盾，举一个例子，在座各位全部知道我们有一个照片机叫傻瓜相机。对不起，傻瓜相机有两种，一个相机是照片机本身是比较傻瓜，它是全塑料，即使也能够拍照，拍出来什么样子我们就不知道了，这叫做傻瓜相机。还有一个傻瓜相机不得了了不得，它假设使用人是傻瓜，它自己很优异，自动曝光，自动闪光，一切是全自动，请问我们追求简单是前一个还是后一个？一定是后一个，它内部体系是完善，对外表现是简单。这是我们做绩效三大法则。在座各位我们发觉很多企业推绩效推不下去，是因为这三个方面。更有大家告诉我说，假如我们一把手完善了，体系也完善了，我们也做到了简单了，我们因为中层干部实施力不强，会不会推不下去，会不会？我们大家认为是会。我们一开始也认为是会，不过我们很多企业在试行过程中发觉不是问题，广东有一家企业在珠海—广东南方论坛，我做了两年总裁顾问，然后帮她推绩效管理。这家企业，是家族式企业，有很多家族组员在这里面（我们先不谈它），它十几年推多种多样管理全部是以失败而告终，因为是家族式企业，全部中层干部不理你，反正我相关系，你也相关系，跟老板关系全部很好，所以不理你。结果我上去给她们做绩效管理，在做绩效管理时候，我发觉中层干部实施力弱。中层干部实施力很弱，你做出来漂亮东西，她理全部不理你，有这么情况吗？有。嗯，忽然之间我们找到一个好方法，什么方法？你不是不做吗，你爱做不做，反正无所谓，我全部不理你，我干嘛呢？我把企业KPI指标组织绩效分到其它部门，分到很清楚地步，以后跟每个中层干部签责任状，什么叫责任状，绩效协议。您这个部门要担当这个项目，我跟你签。你个人是企业一把手，我当然跟你签绩效协议，当绩效协议一签，我告诉各位，情况大为改观，她这边拿着绩效协议，她知道老板来真了，一边讨价还价，这边一转身回去，告诉她下属，赶快做绩效，为何？因为她知道假如上面不做绩效，全部KPI指标责任落在她头上，对不起，她是负担不起。所以，举这个例子，很简单，中层干部实施力需要但不是绩效管理最关键条件。我们放在这里。

好了，跟大家一起探讨一下，你要在企业做绩效，这三个条件缺一不可，当这三个完成条件以后，我们再去推，我相信你绩效管理做应该是很成功。这是我想跟大家一起探讨。企业为何做绩效，下面有一张图，跟各位一起来分享一下，我们认为一个企业经营战略是有三个战略组成，第一个叫资金战略，第二个叫技术战略、第三个叫做人力资源战略，我们观念是，为何做绩效，是因为资金战略，往往是短期效益。我们很多高速成长企业，创业型企业，要打资金战略绝无问题，不过我们要想清楚，资金战略只是短期效益，它不能支撑我们长久。今天，这种案例在中国比比皆是，有太多太多，举一个例子，有家企业叫做秦池酒厂，大家还记得吗，秦池酒厂第十二个月用了6666万广告费，取得了中央电视台第二届标王，第二年用了3.2亿广告费取得中央电视台第三届标王，仍然打是资金战略，不过因为技术战略没有跟上，这几年它白酒就是这么白酒，既没有技术创新，也没有口味改观，技术创新根本没有跟上，秦池这家企业更没有些人力资源战略。正因为如此，到今天为止，当年花了那么多钱企业，我们现在已经淡忘了。这种例子比比皆是，我们在这里不举了。我们认为技术战略只不过是一个中期效益，在座各位，今天这个社会决不是一技当生就能够走遍天下，不是，技术更新越来越快，现在社会越来越快，所以当你企业有一个好技术，千万别指望吃一辈子，技术战略一定是中期效益。举一个例子，在中国有一家企业，你们告诉我，大声地告诉我，这家企业是干嘛？在北京有一家企业叫做北大方正，告诉我，做什么？做电脑IT，全部些人告诉我是做电脑。抱歉，十年前，它不是做电脑，它是做一个产品叫做北大方正激光照排系统。什么叫做激光照排？以前印刷，它就靠我们老工人，每个人手里拿着一块活字铅字，靠这个印刷，所以生产力很地低下。北大方正企业王选经过十几年研究，发明了一个东西就是经过电脑激光照排，然后直接进入印刷程序，这么技术大大提升生产力，正因为如此，这么产品风靡大江南北，黄河两汉，当年它产品在全中国市场拥有率高达93％以上；正因为如此，全部印刷厂、编辑部全部用是北大方正照排技术；正因为如此，北大企业王选被称为现代毕升（做活字印刷毕升）；也正因为如此，国家主席江泽民在人民大会堂颁发了三个创新技术奖—国家最高奖金，每个人奖金500万，在这三个人当中就有王选，表彰她在印刷技术上贡献。，当王选从江泽民手上接过这500万奖金时候，物转星移啊，她那家北大方正企业早已不再是光做激光照排企业，她已经让全部老百姓记住是她电脑。所以，你发觉了没有，技术创新只是十年中期效益。这种例子很多，我在这里不再举了，我们见解很清楚，只有些人力资源战略才是真正长久效益。美国通用电器前首席实施官吉姆·沃尔奇有一次在接收记者访问时候，记者问她，“沃尔奇先生，你们企业做得这么大，你们企业最大资产到底是什么”，吉姆·沃尔奇笑一笑告诉她说，“我们企业最大资产是能够走回家…”。能够走回家是什么—人，人是最大资产。松下电器，创始人是松下幸之助，在她在任时候，每十二个月把她高层人员拉到北海道接收中国哲学思维训练，有十二个月在北海道当着全部高层干部面，松下幸之助—董事长，说了一句话，“假如有些人问你，松下电器做什么，你们怎么回复”。全部高层干部告诉她，“松下社长，当然假如有些人这么问我，我会理直气壮地告诉她，松下电器是生产电器”。那天把我们松下幸之助—松下老社长气得要死，一拍桌子告诉全部高层干部，“错、错，你们错了，以后有些人问你松下电器生产什么，你应该理直气壮地告诉她，松下电器是生产人才兼做电器”。电器是它副业，人力资源才是她真正长久效益。我们认为，一个企业是不是长久发展，不是光靠她嘴上叫百年，中国有太多企业口口声声叫百年大计，期望做百年大器，可是当我们口口声声叫百年大计时候，中国民营企业寿命只有2.9岁，平均寿命只有2.9岁，为何？关键地方在于我们太多人不太重视人力资源战略，人力资源才是真正长久效益。我们在这里不谈。

来进入正题，这张表格才是我们真正绩效管理很关键一张表格，全部些人往上看，不用抄，我已经把这个教材给了中大EMBA中心，你们假如要话，能够向中大EMBA中心去咨询，这个没有问题。来，为何企业需要做绩效，我们这里写很清楚，“企业宗旨和使命决定战略和组织发展，战略和组织发展决定一个部门部门宗旨定位，部门宗旨定位决定每个岗位职责职位”。当我们每个人完成岗位责任书上给予我们职责以后，相当于你完成了企业所需要关键业绩素质一部分，同意吗？我们每个一个人全部有岗位职责，当这个岗位职责做完以后，当然完成了关键业绩素质一部分，没毛病，没问题。再来往上看，企业宗旨和使命决定着企业年度目标，企业年度目标决定着部门年度目标，部门年度目标决定着部门关键工作，部门关键工作决定着每个人年度目标。当我们完成每个人个人年度目标以后，相当于又为企业完成了关键业绩素质另外一部分。天经地义，完成了职责工作，企业所需要关键业绩素质；完成了个人年度目标，企业需要另外一部分关键素质，这么二者加在一起，那就是企业所需要全部关键素质全部在一起，没问题。现在问题全部出来了，全部些人往上看，当你完成了职位说明书上给予你全部职责以后，企业要到了企业关键业绩素质，请问这个时候企业给你一笔钱，你完成了岗位书上给予你职责，这个时候，企业要关键素质就完成了，这个时候企业要支付一笔钱给你？有没有？大家听清楚，你完成了岗位责任书上给予你职责，那么这个工作你完成了，那么企业要到关键业绩素质，你也就完成了，这个时候企业就会支付一笔钱给你。有没有？来来，我今天碰到了一帮什么人，拿到钱，全部不说话了，有没有？这笔钱叫什么，叫工资。很好，叫工资，叫基础工资，它学名叫做职位工资。这就是我们日常所说基础工资，对不对，这个没毛病，你为企业作出贡献，企业所以给你钱。现在问题来了，当你完成了年度目标以后，相当完成了关键素质另外一部分，这个时候企业再见给你一笔钱，另外又给你一笔钱，有没有？这笔钱叫做什么？这个钱叫做奖金，分成、分红，我们学名叫做绩效工资。我们每个月大约拿到是这两笔钱，我完成岗位责任书职责以后，就是拿到了基础工资，我完成了个人年度目标以后，我就拿到了绩效工资，天经地义。没问题，这应该没问题吧？大家很清楚。现在问题来了，你有没有发觉，对于我们每家企业业务人员、销售代表、用户经理，对她们而言，她们有没有职责？有没有？当她们完成了职责以后，企业给了她们工资，天经地义。我们企业业务经理、销售代表、用户经理，她们有没有个人年度目标，有没有？有。明确吗？明确。对业务人员明确吗、清楚吗、量化吗？所以她很清楚，这么职责完成以后，企业又给了你一笔钱，绩效工资，我们称之为奖金，天经地义，没问题。问题关键是，我们在座各位，职能部门，我们办公室、行政部、总裁办，人力资源部，财务部、IT部等等这些职能部门，请问各位，我们有没有职责职位？我们有。企业给了你基础工资，天经地义。问题关键出来了，我们这些职能部门，每个人有没有个人年度目标，有没有？大家说没有，还有些人说有。没关系，没有人我们放部分。说有人，请问你就算有职能部门目标，请问您明确吗、清楚吗、量化吗？在我们见解很清楚，不明确、不清楚、不量化就等于是没有了。你不清楚、不清楚那叫有呢，就等于没有。不过我们职能部门没有个人年度目标，却也拿到了这笔钱，有吗？这就是问题所在，我告诉各位，这就是我们太多业务人员看不起我们职能部门关键所在。我们有没有这么情况，业务人员看不起我们职能部门，看不起我们所谓管理部门，有没有？有。我们很多业务人员，你知道她们私下下怎么说，“我们辛辛劳苦在外面，风里来，雨里去在外面跑，你们这些职能部门天天有空调，你们在办公室里面天天一张报纸，一杯茶，只是现在不看报纸了，坐在办公室一来就找人聊天上网，也不知道在瞎聊什么，说一句话不好听，我们辛辛劳苦赚来钱，养着你们啊”。请问各位有没有？有。我今天在这里，我这个人历来不回避矛盾，把企业矛盾拿出来，我们是为了处理问题，决不是为了回避矛盾。当然我讲到这里，我知道在座有企业老总，全部在下面，听到张总这么一讲，“哎呀，张老师讲太好了，回到家里，第一个事情是下个季度我们职能部门不发奖金”。我们目标绝不是为了这个，绩效管了处理问题就是处理这个问题。我告诉各位，业务部门怎么定目标，你们全部会，对不对，不就是这些目标，业务部能够怎么样？营业额、收入、利润率、回款率（你们叫回笼），不就是这些目标，还能怎样？你们全部会定，你们定比我们好。今天在这里，我们不需要探讨这个话题，我们绩效管理更关键就是一个话题是职能部门非量化、非清楚、非明确这些指标，我们怎样做到量化、清楚、明确，让我们职能部门人拿到奖金也理直气壮，我们也是有目标，可不能够，这是我们绩效部门需要处理最关键问题。很好，太多人在做绩效时候避重就轻，避掉重就是什么，就是废掉那多个绞尽脑筋全部想不出来指标，就轻，就轻就是我们业务部门，这个指标大家全部会辨析。我想来好好地和大家探讨一下，好，这个先放在这里。第二句话很清楚，这个见解在很多企业，有可能是第一次听到，正因为你职业工资付给了你完成了这个职责上工作，你绩效工资付给了你完成目标性工作，所以我们做绩效管理时候有一个很关键概念，这个概念就是日常工作不作为考评放在计划考评表上。日常工作不作为考评放在我们绩效考评表上，为何？因为企业给你钱了，你拿到工资就是你日常工作该付给你钱，因为我说过你职位书上给予你职责其实就是我们常常说叫做日常工作。所以很多企业生怕遗留，把全部日常工作写在她当月表格上面。最终你发觉，很麻烦，30天考评下来，几十项工作，每一项工作占权重是1％到2％，不超出5％。因为你想，几十项工作要用100％来分它权重话，最终不就是占1％到2％吗？我们见解：日常工作不用考评，我已经给你钱了（不是奖金那边要考评），企业已经给你钱了，同意吗？不过我们也碰到有些职员，因为目标性工作有奖金，日常工作反正工资你也扣不了我，于是常常只干目标性工作，不干日常工作。有没有这可能？怎么办，三大措施处理日常问题。第一，其实有大量是由日常制度去约束她，所以日常工作用制度该扣钱扣钱，该罚罚，这个没有二话。第二，我们每个月考评当中，除了工业业绩考评之外，还有一个叫做工作表现考评，有没有？很多企业叫做工作态度考评。工作态度其实考评你日常工作表现和态度。第三，假如她六个月或十二个月常常不干日常工作，我们到年底能够认为她不胜任这项工作。抱歉，我们能够让她换岗，从高岗位换到低岗位，甚至下岗。我们能够用这种方法来控制日常考评，假如全部考评，对不起，太复杂了。日常工作不要作为考评放在我们计划考评表中，这个是跟我们大家一起来探讨。好这张图我们看完，抓紧时间。

岗位考评系统和绩效管理，到底有多少个步骤，四大步骤。第一个，岗位职责确实定，目标确实定；第二职责推行；第三绩效考评；第四薪酬和奖励。有这四个酬劳，我们一一来跟大家探讨。抱歉，我们不可能全部探讨到位，我们先跟大家探讨目标到底怎样确立。我们跟各位探讨是组织绩效怎样分解到个人绩效，这个是我们今天重中之重。那么，在讲到组织绩效之前，有一个话题还得要得跟大家探讨一下，这个话题很关键。请教各位，绩效管理到底是人力资源事情，还是全部管理者事情。全部管理者事情，同意吗？有没有反正确？一个全部没有，我们五百个人全部同意。不过我总是听到很多干部在私底下怎么说，她们说，“我们天天工作忙全部忙不过来，人力资源部还让我们做部分额外工作，我们工作忙得脚全部翘起来了，人力资源还让我们做部分乱七八糟表格”。有吗？有。口口声声我们在说，绩效管理是全部管理者事情，不过到最终却是人力资源部事情，这个观念在做绩效管理之前，提议人力资源部一定要落实到每一个有考评权干部手上。这一点很关键，为何？为何是全部管理者事情？全部人来！我知道在座各位有太多干部原来全部是骨干职员，你们是经过个人努力成为管理者，当你们工资增加了，地位提升了，对不起，您角色是不是要转变一下呢？您角色一定要转变。我们来探讨一下，全部些人往上看。请问骨干职员是做什么，全部些人告诉我。很好，骨干职员是做事。我只要做事就行。管理者要不要做事？当然要，管理者假如不做事话，就是作威作福啊。当然要做事，不过光有做事是不够，除了做事之外还需要管人，管理着全部工作。所以各位干部，假如你职员闹得不快乐，您知道职员在私底下怎样骂你吗？她们私底下骂就是，“哎呀，我们领导不懂人事”。“不懂人事”，就是这两个字。

现在开始拍卖，我们全部些人开始拍卖！管人和做事二者之间时间权重大约各占百分之多少？我们就说管人时间，你们下面畅所欲言，你们认为，管人大约占百分之多少？哦，管理者还需要区分，我们就说中高层管理者吧。百分之多少？20。有没有比20更高？60。有没有比60更高？80。有没有比80更高？100。你真准备作威作福啊？100是不现实，哪怕你说99全部行。有没有比80更高，第一次！（拍卖就是这么）。有没有比80更高？85。这叫捣乱！也没有比85愈加好？有没有？第二次！90。有没有比90更高，第一次，第二次，没有了。现在我们不要看90％这个数字，我们往低看，请问有没有比60更低？多少？50。有没有比50更低？30。有没有比30更低？20。有没有比20更低？第一次，第二次？又是你捣乱。好吧，10。开玩笑，开玩笑。有没有比10更低。有吧？没有。在座各位，这绝不是一个笑谈，当你们口口声声说80、90，甚至你们口口声声说20、10，我想请问各位，你们有没有算过你们时间。来，根据最高算，90％你要用在管人上面，于是天天工作8小时，也就是说一天有7.2小时在管人上来，每个月工作22天，算星期六星期天休息，那么我们算下来是多少呢？大约是150多个小时，再去除以，假如按天数看，差不多就是20天不到一点。谁刚才口口声声地说90％，现在举手表决。有谁说30天上班有20天她在跟职员在一起，教导职员工作，有20天啥事全部不干，就是和职员谈话、沟通、面谈等，有没有？没有。说明一不小心，这个数字报高了，知道很多数字报高全部是怎么来吗？就是算全部不算，一不小心就报高了，就是这么来。好了，我们看，就根据最低10％来算，10％是你们最低底线，10％时间，天天8小时，等于0.8小时，0.8小时乘以22天工作日，你们知道多少吗？17.6个小时，对不对，是不是17.6个小时？17.6个小时去除以8个小时，30天大约有2天零1.6个小时要花在管人身上。30天2天零1.6个小时，我在这里告诉各位，假如你天天全部做绩效管理话，不用两天，假如你手下是十个职员话（我们算你最大值），10个职员要你考评，我们把它变成日常工作，天天做，每个月做，天天做话，我们做了正确计算，大约你十个人来算话，其实还没有管到十个人，大约是10个小时。每个月用10个小时做绩效管理足够了，其中有5个小时是面谈，还有5个小时帮她搜集数据和统计那张表格，足够了。在座各位，谁还能告诉我说，我忙全部忙不过来，连绩效管理全部没有时间做，很抱歉，您到底在忙些什么，你是不是在忙你该忙事情？这个是我们需要反思。大家问为何要做绩效，在座各位，我们在多种地方听到很多管理课程，我们在座有90％以上原来全部不是学管理，全部集中在我们中大管理学院，全部期望管理有一个提升，所以我们大家学技术、销售出身，当她一下子站在管理岗位上以后，她不知道管理该怎样做，于是四处听课，四处去听怎样沟通，怎样做团体建设、授权、激励。这个有没有听过？全部听过。我告诉各位，您听这些课程全部很好，不过这些课程决不能决定你管理本质。同意吗？你想想看，沟通、团体，我全部学了，不过决定不了你管理本质。这些东西在中国古代看来全部称之为“术”，而不是决不是管理之“道”。同意吗？同意，就这么简单，你们学这个东西全部比很好，我决不反对，不过它只是在一个“量”上稍稍有了部分管理提升，它决定不了管理本质。即使，我也讲沟通和团体，在清华、北方交大，她们MBA包含EMBA《管理沟通学》全部是我上。我们知道在国外，EMBA和MBA《沟通管理学》能够叫做必修课，在中国很多企业把《沟通管理学》叫做选修课。就是这么，我在复旦、包含北方交大、清华，这些课程我全部上，不过我上这些课程我也告诉她们，这些全部是管理“术”，决不是管理之“道”。在我看来，你要做好管理，没有那么复杂，你只要学好两样东西就能够，两样东西你全部学会了你才能够成为好管理者，这就是管理之“道”。哪两样东西，我们在今天给大家分享一下，第一样东西，我们全部很清楚，你要做好管理，不用学这些东西，你也能够做好，我们发觉很多管理者没有学过这个东西，照样也能够做好，有没有？有。为何？说明不是这些东西决定你，决定你东西是第二样东西。第二样东西是，要做好管理，请你学会怎样做人。做人才是管理之“道”，同意吗？我们发觉有些干部、管理者，她喜爱天天全部用很好语言去赞美职员，“哎呀，你太棒了，你太好了”，一样能够激励职员，我们一样发觉，还有一批管理者，天天被人责问，轻则责备，重则谩骂，这些职员被骂了以后还很舒适，而且还会更努力工作，有没有？有。到底是骂人好啊，还是赞扬她人好呢？忽然发觉，骂人也罢，赞扬人也罢，这全部是表象。她深层次做好是怎样做人，当你做人做好了，哪怕你对职员再怎么骂，职员也认为你为我好，同意吗？我当年在联想时候，我常常和柳传志柳总开会，大家知道柳总寨外面形象全部是慈眉善目，慈眉善目，和蔼可亲，是不是？全部是这么形象。我在这里告诉各位，我们还真是看到柳传志骂人哟，有天晚上，我们在柳总办公室里面开会，讨论企业部分问题。八点多钟，她副总郭为（现在才能神州数码CEO，很优异一个人）跑过来跟柳总说，“柳总，我今天作错了什么什么事情，这件事情我做得恐怕有一点过了”。然后，柳总很聪慧，她把郭为拉到走廊里，然后把她臭骂了一顿。我们历来没有看到过柳总骂人啊，我们全部悄悄地跑到门口，轻轻推开一点，偷偷地往外看，哎呀，这个时候真看到了柳总骂人了，不过让我们感觉却不是骂人，让我们感觉是一个父亲对儿子关爱。一样是骂人，人家为何能够骂到这么艺术呢？说为何？总结出来就是一句话，做好管理，第一个你要先学会怎样做人，同不一样意？当职员全部感觉你是为她好时，那么骂人也罢，赞美也罢，她全部会感激。

第二点做好管理你要学会第二个东西，也是很关键，除了学会做人之外，还要学一样东西，这么东西学会了，你管理也就学会了，这么东西叫做绩效管理。当你学会绩效管理后，一定会做愈加好，我刚才说话，大家开始笑，笑如此隐讳，她说，“哎呀，这个家伙，她讲绩效就是‘王婆卖瓜，自卖自夸’”。对不起，绝对不是这么，来，我们来探讨一个本质问题，请问各位，做了那么多年企业，回复自己一个问题，企业到底是干嘛？企业是干嘛？为社会服务。哎呀，晕倒，这件事情还是发生在四年前，我在北京帮一家国资委下面国有企业讲课，就问这么一个问题，我问企业到底是干嘛？下面有些人举手，一本正经，不是开玩笑地说，“张老师，企业是为人民服务”。我说你把伟大领袖理论搬出来，我绝对没话可说。对，国有企业当然有为人民服务功效，不过我想启发她一下，我说你看，国有企业是为人民服务，机关也是为人民服务，机关也是为企业服务，她们之间是不是应该有点什么区分吗？我想经过这么能启发出人来。最终有些人被我启发出来，她一本正经地举手说，“企业是为了‘三个代表’”。我说你把总书记（当初是总书记）话搬下来，我更也没有措施了，当然“推进优异生产力”也是没有毛病。不过全世界有一个法则，它天职（本质）到底是干嘛？是盈利。别告诉什么社会效益，对不起，你没有经济效益，你怎么去做你社会效益啊？所以盈利是它天职，就好比蜜蜂采蜜，同意吗？“先培养人才，随便赚点钱”。哎呀，你说我干嘛这些倒霉，把松下幸之助话这些早就掏出来？开玩笑，我们很清楚，企业本质是盈利，为何叫企业，就是这个本质。请问各位，我们应想清楚另外一个问题，职员干嘛到你这里来上班，职员目标是盈利。讲好听一点是养家糊口，讲不好听是满足欲望（满足你无须要欲望）。所以很清楚企业目标是为了盈利，职员目标是什么？她能够在家里很舒适地躺着，她为何到你这里来，很简单，也是一个目标，也是为了盈利。我们现在在那么多管理手段、那么多管理方法、那么多管理理论中我们找到一样东西，这么东西就是把职员目标和个人企业目标最直接、最紧密地把它挂起钩来。请问这种方法叫什么？叫做绩效管理。如此简单，告诉你，我们见解很清楚，你什么团体、沟通、授权、激励等全部能够学，没关系，学得越多越好，不过这些东西决定不了你管理本质，它只是“量”上提升，而决定管理本质是管理之“道”。很简单，第一要学会怎样做人，第二个绩效管理。只有它才是把个人目标和企业目标挂起钩来最紧密、最直接地挂起钩来一个方法，同意不一样意？我在很多企业推绩效时候，首先要在企业当中建立绩效文化，没有绩效文化，对不起，任何一套方法你是推不下去。所以我们在很多企业提出这么一句话，叫做“以绩效管理为纲”，经历过文化大革命人全部知道后面还有四个字，叫做“纲举目张”。什么叫做“以绩效管理为纲，纲举目张”？企业任何一次分配，任何一次奖励和处罚全部要以绩效为纲，以绩效为一条线，以这条线为评判好坏，这叫做“以绩效管理为纲”。什么叫做“纲举目张”？企业全部东西全部要跟绩效挂钩，比如年底评优异，你别告诉我在企业来熬了多少年，你更别告诉我没有功劳也有苦劳这种话，我们再也别提了。二十年改革开放过去了，今天这个社会大家越来越公平了，大家机会是均等，在这时候你告诉我没有功劳，也有苦劳，那么你见解是“你在企业几十年了竟然只有功劳”，我们只能说你在企业这么多年就是为企业浪费粮食。浪费粮食，同意吗？什么叫没有功劳也有苦劳，评优异我们什么全部不用看，唯一看一条就是绩效。谁为企业贡献大，我们就能评谁为优异，可不能够？这叫“纲举目张”。企业要选派人出国考察，到我们中大EMBA来参与培训，你千万别告诉我，我在企业熬了多少年头，更别告诉我，我已经当了什么什么科长、什么什么经理，我们出国考察，什么全部不用看，我们就看绩效，在同一部门当中，我们选绩效最好一个来出国考察，能够吗？这就叫“纲举目张”。企业福利分房，现在没有福利分房了，不过能够做一件事情，用最廉价价格把一栋楼买下来，然后以最低价格卖给职员，我们把这种行为也叫“福利分房”。你千万别告诉我，“我在企业熬了多少年”，你更别告诉我说“我们家多么多么地困难”，对不起，这种话我们也不听了。刚才说过了，二十多年改革开放，机会大家均等，所以你今天还告诉我说你们家里怎样困难，我说句绝对点话，有可能得罪各位，我们见解，到今天为止，80％以上说你们家庭多么多么困难人，我见解是完全是由你们个人自己造成。大家同意吗？人家能够养活老婆、孩子，你为何就养活不了吗？人家还能养俩呢。对不对，所以你们家多么多么困难全部是你造成。我们见解很清楚，福利分房什么全部不看，唯一看一条，就是看绩效，谁为企业做贡献大，我们就让谁来分到这个房子。公元，蒙牛集团在它企业旁边盖了一个很大教授公寓，美其名曰这是外国教授楼（其实里面只有两套别墅是给老外住），里面还有70多套别墅和300多套公寓楼，全部是由我们职员住在里面。因为这个房子第一盖得很漂亮，你想在蒙牛工厂里人盖房子肯定很好，很好。第二这个小区很漂亮，在我们内蒙古竟然把南方植物全部搬了过去，所以这个小区当年被内蒙古评为“十大风景小区之一”，很漂亮。第三，太方便了，告诉各位，小区前门就是企业后门，当中夹着是企业二十四小时开业食堂。你说这有多方便，天天早上起床、刷牙、洗脸，走两步就到食堂吃早餐，吃完早餐再走两步，企业上班了。天天晚上一上班，走两步到食堂，我今天不想做饭，打起包，走两步回家吃饭了。真是很方便，太方便了，最关键还有一条，是价格出奇廉价，卖给职员就是成本价，告诉你们吧，900块钱一平方米。廉价吧，这就等于是垒砖钱，砖垒起来也就是这个钱，全部土地费用和绿化费用全部给企业出。因为这些房子有这么多好处，所以300百多号公寓楼引得我们3000多号职员全部趋之若鹜，全部想要住这个房子。这下怎么办？这么分布不均匀了，我们开始召开总裁办公会议，我们工会主席说，“哎，我们盖了这么300多套房子，现在有3000多号职员全部申请这个房子，怎么办呢？我提议抓阄，谁抓到谁去住，怎么样”？另外一个副总不一样意，她说，“这我反对，抓阄偶然性太大了，我提议，谁来企业年份长，我们就让谁住，怎么样”？这个时候，我站起来了，我也是副总啊，我站起来说，对不起，我反对，来企业年份长怎么了，来企业年份长就代表你对企业贡献大吗？对不起，福利分房，我们什么全部不看，我们就看一条，看绩效，谁对企业贡献大我们就让谁住。可不能够？最终全部人全部同意。蒙牛这300套房子怎么分？第一，首先让给历年来蒙牛劳动模范，假如她们申请了这个房子，让她们先挑，挑完后，第二拔，历年来企业优异分子，让她们再挑房子，剩下200套房子最终怎么样？按部门大小分到各个部门，要求部门经理分给谁？你部门当中历年来绩效考评前三名人，假如她申请这个房子，让她去住。对不起，我们有一个前提，假如你分到房子，最终从这个部门登记一看，这个人绩效不是连续几年前三名话，对不起，取消你资格，房子没收，我们交给另外部门去分，怎么样？最终分下来房子大家全部没有意见。
我举了这么多例子，现在想告诉各位，企业要做绩效，你要全方位地去考察，叫做“以绩效管理为纲，纲举目张”，同意吗？讲了这么多，当然很多企业不是我张文帮它去教导、做咨询，人家企业也有绩效管理，人家提出一个企业文化，我们看到最多叫做“业绩论英雄”。有没有？有。“业绩论英雄”，这才是做绩效管理很多企业企业文化。
讲了这么多，来，最终我们来讨论一个话题，这个话题说实话比较严峻。全部些人往上看，在座各位，你们很多是企业中高层干部，你们可能全部是企业佼佼者，来，扪心自问，举手表决。在座各位那么多人当中，到底有谁喜爱天天有些人跟在你后面考评，天天有些人跟在你后面检验，天天有些人跟在你后面监督？喜爱这种工作方法人请举手。啊，一个全部没有。在座各位，你们可能是企业高层部门，你们可能是企业优异分子，连你们全部不喜爱考评，我们能够推而广之讲，你们下属，全部绝大部分职员，其实她们全部是不喜爱考评，同意吗？同意。既然大家全部不喜爱考评，请问各位一个话题，为何要考评？大家全部不喜爱考评，为何还要考评呢？我们吃饱饭没事做对不对？，这些企业人力资源部人是不是赶时髦，我们为何要考评，我们以前不考评，不也业绩好好吗？是谁想出来？来，回复这个问题，能不能告诉我为何要考评？“达成目标”。达成什么目标？企业还是个人目标？“企业目标”。什么目标？“盈利目标”。很好，企业四处考评是有目标，它目标是追求企业效益最大化，我们之前有可能也盈利，但不一定是最大化。经过我们绩效管理来达成最大化目标，同意吗？这个没问题。做企业效益最大化通常有两条路能够走：第一条路经过产品创新，技术更新，设备改造，我们能够达成效益最大化。请问各位，经过产品创新、技术更新、设备改造，能不能达成效益最大化，可不能够？能够，微软就是这么干，英特尔企业就是这么干。经过产品创新、技术更新、设备改造，当然能够达成效益最大化，我们把这个层面叫做技术层面，天经地义。再来，还有一条路能够走，这条路就是经过激励职员主动性来达成企业效益最大化，我们称为叫做人层面。请教在座各位，你们认为做绩效管理到底是为了技术，还是为了激励人？技术还是人？人。很显著做绩效考评是为了追求效益最大化，怎么追求呢？它是为了激励职员主动性，很好，天经地义，不过我们一样有两大块，这个逻辑很清楚，大家一定要跟着走。到底激励职员主动性为了激励一小部分人，还是为了激励全部职员。对不起，全部职员这种说法不科学，我们换一句说法，叫做尽可能多大部分职员。很显著，这个我们要讨论清楚，想清楚。对不起，因为我们电脑是翻过来放，因为线很短，所以我写出来字大家有可能看着不认识，这个字绝对不是我最好水平。我们到底是为了激励小部分人，还是为了激励尽可能多人？“尽可能多”。同意吗？有没有反正确？没有。好，我们口口声声地说为了激励尽可能多职员，不过我们太多企业，做绩效考评目标到底是为了什么呢？我们很多企业口口声声做绩效考评，最终目标就是为了年底评优异。有没有？有。您告诉我，年底评优异到底是激励了一小部分人，还是激励了尽可能多人？一小部分还是尽可能多？这个问题我们必需想清楚，千万别乱，你们认为年底评优异到底是激励了一小部分人是还是尽可能多人？一小部分，“分两种”。来，你说一下，到底什么是分两种？“刚开始大家全部不知道对方底细，可是以后大家开始分清对方底细了”。等一下，什么叫做底细？我们这个全部是公开，全部是透明。什么叫做底细，大家一开始就应该知道。你就别告诉我这么多，到底是激励一小部分还是很多？“一小部分”。这是什么话呢？说了半天还是一小部分。来，你告诉我。“大部分”。