员工工作绩效考核系统介绍模板.doc

目 录

第一节 诺福克市为何需要职员工作成绩管理系统？ 1
第二节 职员工作成绩管理系统职员工作成绩怎样帮助管理人员？ 1
第三节 职员工作成绩管理系统为何有时失误？ 2
第四节 怎样使用管理职员工作成绩成绩考评表？ 3
第五节 怎样监控职员工作成绩并给以定时反馈 11
第六节 怎样使用职员工作成绩考评表评价职员工作成绩 13
第七节 怎样进行定时职员作成绩考评 17
第八节 怎样进行工作成绩考评会见 20
第九节 怎样经过开发计划提升职员工作成绩 22
第十节 怎样使政治脱离职员工作成绩管理 23

第一节

诺福克市为何需要职员工作成绩管理系统？

1．用作制订行政决议手段。

那些决议，包含应该送谁去做某种培训，应该给谁哪个任务，和谁有资格做提升候选人。这些决议全部需要能从职员工作成绩管理系统取得正确信息。

2．提升职员主动性和开发性。

职员需要她们工作得怎样反馈以维持她们工作主动性、扬弃她们实力和弱点。工作成绩管理系统提供了给职员反馈和设计对她们有效未来发展计划程序。

3．评价人员计划有效性。

很多人员政策全部是有计划吸引、保持、促进和培养最熟练有能力职员。职员工作成绩管理系统巩固了我们在挑选和培养有能力职员方面成功。

第二节
职员工作成绩管理系统怎样帮助管理人员？

1．给职员提供明确方向感。

职员往往拿不准她们所实施不一样工作任务关键性而且会为非优先级任务付出大量时间。工作成绩管理系统帮助管理人员正确地传达哪些任务应得到最高优先级，这么便增加了工作单位效率。

2．告诉职员将用于评价她们标准。

在职员工作成绩管理系统下管理人员和职员讨论用于评价工作成绩标准。这么，假如职员们选择了实施这项任务她们就知道了评价她们工作成绩依据以立即改变她们行为。这种认识增强了她们对评价公正感并使她们对其管理人员和城市更满意。

3．及早确定实施问题。

职员工作成绩管理系统要求管理人员有规律监察职员工作成绩，给以反馈并使职员有效改善任一弱点。这种监察造成了在对单位产量产生负面影响之前及早觉察和更正实施问题。

4．改善职员和管理人员之间沟通和信任。

职员工作成绩管理系统为职员和管理人员提供了频繁相互影响、共同工作机会以提升工作成绩。 这些相互影响促进了双方之间建立信任而且改善了她们和另一方公开沟通工作问题能力。

第三节

职员工作成绩管理系统为何有时失误？

职员工作成绩管理系统因多个不一样原因有时失误。本节简明介绍系统失误潜在原因，而本手册后面部分会更具体叙述它们。

1．管理人员未能用好管理职员工作成绩工作成绩考评表。

管理人员时常直到当工作成绩考评会见时她们提交对职员评价时全部未能和职员们论讨工作成绩考评表。

在一个工作周期开始前，极其关键是管理人员和她们职员见面而且约定以后将用于工作成绩评价指标、原因和标准含义。经过在工作周期开始时和职员查对这个表格管理人员有机会把职员工作引向那些最关键工作方面。

2．职员工作成绩监察存有偏见而且未能给出定时反馈。

职员工作成绩管理系统时常因为管理人员对她们职员工作行为观察和记忆会有偏见而犯错。可能造成这种偏见原因是，管理人员精力集中于不相关工作行为而忽略了整个工作周期内有规律观察行为，或依靠她们记忆回想六至十二个月前发生事件。管理人员应该随同有代表性监察工作向职员提交定时反馈告诉她们她们进步得怎样。假如没有提交这种反馈，职员们直到周期结束也未必会改变她们工作，而且会感到工作成绩管理系统有意只评价成绩而不去改善它。

3．评价职员工作成绩时造成等级错误。

评价者当她们在职员工作成绩考评表上评定职员工作成绩时时常造成很多错误。这些错误通常是无意识，而且假如评价者学会判别错误并有机会做成绩定级且收到定级反馈，这些错误是能够避免。

4．职员工作成绩考评会见进行得不好。

在职员工作成绩考评会见时管理人员和职员讨论她们对前一工作周期中职员工作成绩评价。这个会议对于更正评价错误、确定工作弱点和改善未来工作是极其有用。然而，假如会见进行得不好，如管理人员和职员方面缺乏准备，职员未被激励参与，工作成绩被批评而改善目标又没有树立等等，这么会见不太可能会有主动效果。

5．未制订职员发展计划。

一旦职员工作成绩已被评定，职员工作成绩管理系统就要求职员和管理人员共同制订改善工作发展计划。这个计划通常要求在给定时限内寻求哪些改善，管理人员和职员将各自采取什么行动以确保这些工作改善有成效。

6．政治原因进入了职员工作成绩管理系统。

假如管理人员宁愿为了政治目标而使用职员工作成绩管理系统而不是为了正确观察、公正评价和关注改善职员工作成绩，此系统不太可能成功。极为关键是管理人员认可政治原因有害作用而且共同预防这些原因影响系统。

第四节

怎样使用管理职员工作成绩成绩考评表

第一部分 综述

本节目标是指导管理人员怎样使用职员工作成绩考评表来管理职员工作成绩。在周期结束时使用表格来评价职员工作成绩之前，要在每个工作周期开始时必需完成几项任务。表格有以下两个不一样部分：
（1）用于全部职务工作成绩原因；
（2）适适用于专业或管理职员工作成绩指标和标准。

工作成绩原因—适适用于全部职务

工作成绩原因是绝大多数职务公有工作成绩方面，比如专业知识、工作关系、公众联络、产量。每个原因全部伴有三个描述标准，它们帮助管理人员确定职员在这个原因上做得怎样好。管理人员和职员在工作周期开始时当面读一遍原因定义和标准，而且就评价是什么和每一个原因相对于其它原因所得到权重达成一致。

工作成绩指标和标准—适适用于专业或管理职务

工作成绩指标正确地告诉职员期望她们达成什么。指标是职员在指定工作时期内所取得最关键成绩结果。对于每个专业或管理职务可制订不一样成绩指标。管理人员和职员在每个工作周期开始时共同制订它们而且还要确定给每个指标相对于其它指标权重。

管理人员和职员结合指标制订成绩标准，或决定职员已达成指标好坏尺度。成绩标准具体说明了假如达成了指标则必需取得实际效果或应含有条件。管理人员和职员将给每个指标确定三条标准—指标完成得不满意、称职和极好。一旦制订了，这三条标准会确定五级分评价制，并帮助管理人员根据职员们工作好坏（从“1”至“5”）对职员每个指标成绩进行评级。

两部分加权—适适用于专业或管理职务

在工作周期开始时，这个工作组内管理人员和职员必需选定给两部分（成绩指标和原因）中每一个多少权重。实际上，假如她们认为一个部分会愈加好地提供她们成绩可度量结果，那么她们能够选择只使用一个部分。假如计划使用表中两个部分，管理人员和职员必需达成一致是，成绩指标所取得等级在综合评定分数中相对于成绩原因取得等级要加多少权重。一旦完成了上述全部工作，两种表格即准备好了方便使用。

职员工作成绩考评表概要

表格第一部分能够适适用于全部职位并包含以下组成部分：（1）十一个工作成绩原因；（2）随同每个原因三个描述标准；（3）给每个成绩原因相对于其它原因权重。原因部分以后是指标部分，它既能够独自使用也可由专业或管理职员结合原因部分使用。这个部分组成包含（4）成绩指标；（5）随同每个指标三个标准（不满意、称职、极好）；（6）给每个指标（相对于其它指标）权重,它出现在示出指标页底；（7）给和两个部分（指标和原因）相对权重在表格最终一页。愈加具体地讨论每个部分，请查阅表格副本。

第二部分 准备使用职员工作成绩原因

I． 部门目标

知道城市和部门取向对于职员们来说是关键，这么便于她们能够了解她们工作怎样影响部门和她们工作什么元素是优先。

II．分析职员工作

管理人员会见职员之前，管理人员应该得到职员职位分析调查表（PAQ）。管理人员应用这份表格能够用必需成功地完成任务（参见附录A）工作原因（工作成绩方面）和PAQ上确定每个关键任务相比来分析职员工作。比如，行政助理任务之一就是合适地回复用户电话，所以专业知识对于这个任务成功完成是很关键。管理人员会经过在PAQ上右列、任务描述以后填入一个1（数字代表表格原因观察统计表部分职业知识）指出专业知识对于完成这项任务关键性。管理人员应该仔细检验PAQ上确定对于每个关键任务所作这个步骤。
这个步骤在和职员讨论将产生极好、称职或不满意等级特定行为中将是有帮助。它对于决定哪些原因对于职员工作更关键、应较重地加权也是必需。

III．和职员见面考评原因

管理人员一经分析了职员工作，她应该开会考评工作成绩原因及预期为不满意、称职或极好等级成绩等级。关键是预期结果要和职员PAQ表中所反应在其职务上实际所作紧密相连。

管理人员和职员在会见中讨论职员以往工作、需要改善方面和未来她们想实现什么。她们讨论基点应集中于职员工作分析调查表。管理人员应该解释表格怎样定义工作成绩诸方面（工作原因），相信这对于每项任务成功完成是关键。比如，管理人员能够指出为了评上专业知识原因“称职级”，职员必需能够回复其它职员们提出埋怨、滥用材料和训练程序方面绝大多数问题。

随即，管理人员和职员能够从PAQ表上取得对于每个工作原因每个等级成绩要去实施什么达成共识。当职员和管理人员谈到每个工作原因时，她们应该将说明填入每个原因项横过本页空白处，简明说明要评上每个原因极好级、称职级和不满意级应该做什么。

在这时初步会见应该结束，职员应该拿走一份PAQ表副本和工作成绩考评表副本并在下次会见前检验它。

IV．开会给每个原因加权并签署职员工作成绩考评表

管理人员和职员间第二次见面通常应该是制订将给和工作周期内每个成绩原因加权。权重应反应出特定原因相对于其它原因全部关键性。权重应以百分数表示，以使全部原因权重总合为百分之百。它们应统计在表格第三页而且将用来在工作周期结束时计算工作成绩考评总分。假如情有可原情况使得有必需改变权重，那么管理人员和职员全部应同意改变才行。

注意：拥有两个或更多一样职务职员管理人员需要调整职员们原因权重制订这些职员推行是有些或全部相同职责。和这些职责相关全部原因应该对全部相关职员用相同方法来衡量，方便使用严格一致工作标准。

第三部分 制订专业和管理职员工作成绩指标和标准步骤

专业和管理职员有权选择使用全部原因、全部指标或二者结合作为它们工作成绩考评基点。

I． 部门目标

知道城市和部门未来取向对于职员们来说是很关键，这么便于她们了解她们职务对于部门影响。

一旦部门目标确立了，每个职员就能够明确在达成这些目标中她或她将要有什么部分职责。于是在部门目标中职员那部分就成为她或她自己目标。在制订职员工作成绩考评表之前将部门目标分和职员。

II．分析职员工作

管理人员和职员全部应分别分析职员工作。她们应该查阅她们PAQ表作为确定工作预期目标基点，了解关键职责是什么，下十二个月将计划做什么，在工作上会碰到什么问题，和意欲对工作加以什么改善。激励职员勤于这个步骤，因为一旦取得了整个工作职责，你将会得到从何开始信息。

注意：拥有两个或更多一样职务职员管理人员需要调整她们指标和标准制订这些职员推行近于有些或全部相同职责。和这些职责相关任何指标应该对全部相关职员用相同方法来统计和衡量，方便使用严格一致职务标准。

III．召开预备会

每当花费了时间去分析任务、职责、需要改善方面和职员们想在未来达成什么目标以后，管理人员和职员开会讨论她们工作。管理人员和职员能够经过这种分析确定哪些工作和职责将用于制订职员指标。

除了工作关键职责外，管理人员和职员之间所要讨论其它方面应是什么形式专业开发会有益于职员。专业开发可能是短期，像提升以往工作技能培训班，或也可能是长久，像到学校去学习将有利于职员在部门和机构内提升新技能或知识。管理人员和职员应该决定什么专业开发是理想和怎样做何时做。专业开发计划还用在制订职员指标上。

IV．准备草表

职员和管理人员应该基于预备会中讨论想法各个独立地完成职员工作成绩考评表草表。这些草表应该分别去完成，方便每个人全部有机会表示她或她全部想法。草表应该有以下组成：

A．职员工作成绩指标

指标是职员在要求时期取得最关键工作结果。她们应该符合下列标准：

具体说明—便于职员和管理人员全部正确知道要达成什么。

* 可衡量或可观察—便于职员和管理人员全部知道指标何时完成。

* 现实—便于它们能够在实施期间达成。

* 含有挑战性—便于职员被它们所激励。

* 协调一致—便于它们促进部门目标实现。

B．工作成绩标准

工作成绩标准是区分指标不一样实施水平衡量。成绩标准具体说明了必需取得实际结果或假如达成了指标所应含有条件。

对于每个指标有三个成绩标准—不满意、称职和极好。成绩标准应符合下列标准：

* 具体说明—方便职员和管理人员全部会正确知道预期是什么结果。

* 可衡量或可观察—方便职员和管理人员全部会知道职员已达成指标好坏。

* 合理—方便每个职员全部有可能达成高等级。

C．加权—指标、原因和部分

每个指标加权表示对于整个工作来说指标相对关键性。它许可管理人员和职员给和特定指标和原因以高于其它指标和原因优先权。加权用全部工作百分数表示，将用来确定在评价期间结束时第II部分分数。全部指标均被单个地相对于第II部分每个其它指标来加权。工作成绩原因也是单个地相对于第I部分另一个原因来加权。

最终，第I部分和第II部分还要给和相对于另一个加权。全部评价由第I部分和第II部分分数组成。

V．完成职员工作成绩考评表

完成指标和标准草表后，管理人员和职员开会讨论并合作完成职员工作成绩考评表最终表格。（不是总有可能在一次会议中完成最终计划）。表格通常是年周期填写。工作成绩计划会议上讨论必需是公开，方便参与者全部感到能自由提出意见。管理人员必需激励职员参与讨论。这很关键，因为职员会更尽职地去达成指标，她或她在其中已经有了大量投入。换句话说，管理人员需要确保职员指标和部门中其它人协调，而且结果将和城市整个目标相一致。下列部分提供了怎样去制订职员工作成绩计划具体指导。

A．职员工作成绩指标

职员工作成绩指标、工作成绩标准和它们加权将在工作成绩计划阶段制订。

1．工作成绩指标

管理人员和职员应该将生效指标写入说明职员所预期达成目标表格内。它们必需包含以下公式必需部分：

范例
我将要 + 行动许诺 + 关键效果 + （时间）。

我将要 开发 改组我企业 至九月三十日。

“我将要”把指标置于职员个人等级上。经过确定指标成为职员单独职责，它将对个人有很大影响。

“行动许诺”是动词，它表示某种行动，像：开发、实现、改善、学习、做或作。

“关键效果”是当指标完成时必需达成效果。

“时间”是指标可选择部分。假如完成日期或最终评价日期是评价日期两个月以后，那么就无须写。然而对于很多指标来说日期或时限将是工作成绩标准一部分。

工作成绩指标随它们所提供效果和目标分为三个种类。处理问题或创新、例行任务和专业开发，这些种类描述以下：

a．处理问题或创新指标—处理问题指标纠正职员工作中问题，像工件积压。
创新指标给和职员采取将有益于部门新方案或程序。这种指标使得职员应用从未用过专业技能或学习需要做某种工作方面新技能。然而，关键是职员不得负担非必需或会妨碍职员正常职责新工作任务。处理问题或创新指标范例包含：

* 我将于198 年12月1日前开发并实现新文件归档系统。

* 我将于198 年8月1日前编写程序用计算机处理我们填报过程。

* 我将修订部门档案并使其现代化。

b．例行任务指标—这些指标是为基础工作职务或职责关键部分并要求付出关键劳力和时间职责写。通常，例行任务应该仅包含：
（1）占工作10%或更多；
（2）表示工作被评价关键部分；
（3）在职员需要改善她或她工作成绩范围内。

在表上不应包含全部例行工作；不然它会使职员难于集中到最关键工作部分。能够包含工作成绩计划例行任务范例是：

* 我将管理学费退还程序。

* 我将有规律会见我管理下每个职员。

* 我将遵从部门内全部安全方法以防意外事故。

c．专业开发指标—这些指标是针对促进工作能力专业开发活动而写
。它们可用于职员需要提升关键技能或知识或有益于职员和部门新技能或知识。注意！在写这类指标时，当心指标并不需要那些非正常工作需要教育或培训。能够制订专业开发指标范例是：

* 我将于198 年12月1日前完成AGTS管理学院学习。

* 我将出席我技术领域研讨会。

* 我将于198 年5月1日前完成文字处理培训班学习。

2．决定实施指标数量

新方案对于例行任务或专业开发指标相对百分比依职员工作和个人需要而改变。总方针应是，责任越重大就应有越多指标用于整个企业或部门开发和处理问题或创新方案。换句话说，责任越小，就应有越多指标用于较为日常任务。专业开发指标对于全部职员全部很关键。

指标必需有挑战性但又不是不可能达成。它必需对于在要求时限内达成指标是切实可行。通常经验是填写5到10个之间指标。检验了解填写指标数是足够但又不过多由以下内容决定：

* 关键问题或问题关键方面未被排除在外。

* 排除了次要项目。

* 计划是切实可行，包含内容不太长。

* 全部指标全部和职员工作相关。

* 指标具体说明职员下十二个月实际应该做什么。

B．工作成绩标准

一旦填写了工作成绩指标，应该填写每一指标工作成绩标准，即不满意、称职和极好。工作成绩标正确保了职员和管理人员有一样设想，即指标完成得多少、好坏或何时完成。工作成绩标准通常见数量、质量、时间或手段和方法等术语来表示。每个标准必需包含这些术语中最少一个，为是职员和管理人员知道工作成绩指标完成水平。

在每个标准中填写尽可能多工作成绩检验以许可愈加好地跟踪职员进步。具体说明检验是每个月、每三个月或每十二个月。假如可能，填写检验以每三个月为基准。

1．用于标准检验类型：

a．数量—这项检验表明某工作做了多少，而且能够用数字、比值或百分数表示。
并非全部指标全部必需用数量来衡量。能够用数量来衡量指标最轻易证实和评价，而且极少会造成职员和管理人员之间不一致。假如使用这种检验，管理人员和职员必需证实将用来检验工作成绩数量。数量检验范例是：

* 处理协议数
* 开发创新程序数
* 退回部分百分数
* 更改预算百分数

b．质量—这项检验较之数量更主观部分，但仍然对很多标准来说是理想。它用来
衡量工作做得好坏。填写质量检验，具体说明假如指标实施等级为称职级、不满意级等有什么条件或标准。质量检验范例是：

* 90% 程序参与者给它好评
* 四个小时之内回复了全部质询
* 全部用户90% 全部满意
* 工作以少于20% 犯错率完成

c．时间—这项检验估定实施指标所需要时间，能够填写为最终期限或时间周期。
往往有过早要求“人为”预期日期倾向。在要求“人为”日期之前，看一看其它方案所需要最终期限。在十二个月中以交替时间交错安排方案最终期限和工作分配。全部工作安排不应该全部预期在前六个月之内或全在同一个时间。最终期限应该均匀分布，除非为现有需求所左右。时间检验范例是：

* 于198 年12月1日前制订计划。
* 在收到必需资料30天内完成份析汇报。
* 在8小时之内将发生事件向管理人员汇报。
* 每七天和每位下属见面一次确定进展情况。

d．手段和方法—这项描述工作怎样做。它能够包含用来完成指标资源、完成指标
所造成产物（比如超出预算、改善工作关系）等。手段和方法检验范例是：

* 根据新联邦法规修改加班政策（手段）。
* 和职员建立有效工作关系（方法）。
* 应用可用原料完成计划（手段）。
* 节省10%预算金额完成工作任务（方法）。

3．提升工作成绩等级—由描述完全称职级所要求工作成绩开始。称职级标准反应了
有资格和经验职员在一样条件下实施一样任务所预期成绩。称职级标准对于在一样职位不一样职员不应该是不相同。要确信职员含有符合标准所必需威信和智谋。当填写标按时要使用全部可能尺度。在填写极好级和不满意级工作成绩那些内容之前，管理人员和职员应就称职级标准达成一致。

极好级工作成绩代表不平常或相当高质量水平以至于通常只能见于很小百分比职员当中。不是全部职员全部能取得极好级，不过它最少应该是她们以后工作目标。

在定义极好级标按时管理人员和职员首先必需确定好于称职级成绩等级（工时少、提升质量和节省原材料全部是极好级工作成绩关键标志）应做到什么。最显著条件是做更多工作（数量）、或工作做得较快较快速（工时），不过这些标准并不总是极好级工作成绩正确标志。在对极好级标准使用最终期限之前，管理人员和职员应该确定是否完成任务越快就必需是越好。假如较早地完成任务对部门并不有益，那么她们应该确定职员怎样才能愈加好地完成指标才有益于部门。（假如较早完成任务并非有益，或许完成任务中提升质量或节省资金会是有益。）

一旦管理人员和职员已经确定了什么原因有益于部门，她们必需确定工作成绩提升“多少”是极好级。在设定这个标按时，她们必需考虑到极好级标准代表真正最好以至在那种特殊职位上才能达成，而不管其职责所在。
不满意级标准表示在这个等级上职员工作成绩效果破坏了部门目标和指标。它显著地比称职级差。职员和管理人员设定这级标按时必需决定指标什么实施水平才造成指标完成真正无法接收。能够指示任务实施得不满意标志是误期或未完成、质量差、未遵照方法或标准、或数量不足。

C．加权

1．指标加权

当全部指标全部已填写时，必需给每个赋以权重。权重代表每个指标对于其它诸指标相对关键性。权重应该表示为小数形式以使权重之和必需等于1.00。

确定指标合适权重有利于把指标从最关键到最不关键分等。还要考虑到：

* 指标对于职员工作怎样评定。
* 职员将要用多少时间实施指标。
* 指标是一整年长久指标还是只需极少多个月短期指标。

2．原因加权

第I部分工作成绩原因也必需加权。每个原因应该被给予相对于其它原因权重。原因权重之和也应该等于1.00。

3．部分加权

管理人员和职员必需一起决定她们计划原因部分和指标部分全部使用还是只用其中一个部分。假如她们选择只用一个部分，她们应把那个部分加权为1.00（100%）。假如她们两个部分全部用，她们必需决定每个部分相对关键性从而给它们加权。权重用数字表示为百分数以小数填到表上。假如相信两个部分含有一样关键性，则每个应加权 .50。假如认为指标更关键，则它们应加权 .75，原因权重为 .25。

因为第II部分指标是专为职员职责制订，所以第II部分通常应得到比第I部分较高权重。第I部分应该用作通常、综合评定以评价第II部分中没有要求职员工作中诸方面。第I部分和第II部分权重之和将总是等于1.00。

VI． 职员工作成绩考评表定稿

当表格第I部分和第II部分准备好时，管理人员和职员应检验它以确保她们全部同意指标内容、意义和权重。表格里任何需要说明符号全部应该在计划背页上提供注释部分内或在附于表后空白页上作出说明。

管理人员和职员必需确定并统计表格有效日期。通常为十二个月。管理人员和职员还必需确定并统计定时工作成绩考评日期。在十二个月周期内，必需以有规则间隔完成最少四次考评，其中包含年度成绩考评。表格必需检验而且由检验来核准。

第五节 怎样监控职员工作成绩并给以定时反馈

监控职员工作成绩为何关键

一旦工作实施周期已经开始，职员和管理人员就全部有了确定职责。职员职责很清楚是以符合制订标准方法去实施工作。管理人员职责是提供指导并有效地支持帮助职员工作。

管理人员必需在整个实施周期连续监控职员工作成绩。职员也有责任继续不停地通知管理人员她进展和妨碍职员以预期等级实施工作事件。管理人员必需常常激励职员提供这种信息。

管理人员还必需连续不停地笔录职员工作成绩。完全依靠记忆会加重信息不完全、不正确和丢失危险。证实整个评级期间工作实施事件是很关键。好证实也会有利于避免在讨论工作成绩评价时管理人员和职员之间争吵。

监控和统计职员工作成绩益处

* 经过增强和职员沟通帮助管理人员天天管理职员工作成绩。

* 使管理人员集中注意确定好工作成绩也纠正坏成绩时机，从而使单位效率常常达成高峰。

* 作出整个实施周期工作成绩笔录使得工作成绩评价较轻易、更正确。

* 向管理人员提供证实和支持决定或评价文件，这些文件也帮助职员接收和了解这些决定或评价。

监控职员工作成绩方法

有很多方法能够或应该用来监控职员工作成绩。选定方法依据要检验职员工作成绩。部分提议是：
* 公众称赞或批评
* 来自合作工人反馈
* 全体职员会议
* 职员汇报考评
* 工时日志和/或活动汇报考评
* 问询职员问题
* 现场检验
* 个人统计

A．回顾以往监控方法

制订行动计划有利于监控职员工作成绩。制订行动计划第一步是回顾你以往用来统计职员工作成绩方法。

下一步是回顾你计划在职员工作成绩考评表上考评工作成绩原因和/或指标。然后确定你过去监控职员工作成绩方法是否会给你提供准备工作成绩考评适合信息。在大多数情况下你会发觉你需要增加新方法或替换现有方法以充足地监控和证实职员工作成绩。

职员工作成绩日志

有利于搜集大幅度改变信息职员成绩统计保留方法是职员工作成绩日志。这个日志在附录B中示出。日志用来统计工作成绩事件，即十分好、十分坏或称职。管理人员应该在整个工作周期给日志有规律地添加条目。日志并非有意作成职员所作全部事情全方面清单。相反它是职员工作成绩代表性统计。

总来说，监控和统计职员工作成绩最关键原因是正确和反馈。疏忽了一直如一监控和统计职员工作成绩会造成片面成绩信息。另外职员们也需要反馈以调整她们工作。没有具体正确信息，管理人员就不能以任何路径预期职员改善或改变她或她工作成绩。很多管理人员不能了解职员们多么赞赏反馈。有规律反馈不仅帮助了管理人员得以做好工作而且帮助职员做好工作,而且改善了管理人员和职员之间沟通。

提供天天反馈

管理人员伴随监控职员工作成绩应该有规律地提供给职员她们工作成绩反馈。当出现好或差工作成绩时传达全部对应赞扬或更正是很关键。为下次评价证实它们也是很关键。管理人员应频繁赞扬和激励正在称职地实施工作职员。同时，管理人员应该“指导”没有以预期水平工作职员。使职员知道她或她需要改善会有利于避免类似行为再次出现，而且确保在职员工作成绩考评会见时不会有“惊异之事”。 下述两部分提供了指导方针它能够证实当对于连续符合预期效果工作给出反馈时和当给出修正反馈时是有帮助。

当工作成绩连续符合预期效果（不仅是优异成绩）时给出反馈指导方针

A． 清楚地描述做什么才应受赞誉（把批评留到部分讨论）。

B． 表示你个人感激并说明怎样行为会帮助你实施你工作。

C． 问询是否有什么和工作相关问题你能够帮助。

D． 假如有必需，确定随访会议时间了解职员所关注事是否已经在做。

提供每日修正反馈指导方针

A． 集中注意问题，而不是职员个人（“琼，你们单位报表已拖后两个星期了，假如最近能设法带来相关它信息我将不胜感激。”而不是“琼，你为何填报这么慢？”）

B． 请求职员帮助并商议提出处理问题意见。

C． 就每个人员将开始纠正问题明确行动步骤达成一致。重申这个协议以 使其有效。

D． 确定随访会议时间以检验行动步骤效果。

取自
来桑和维克斯里，1981年

第六节 怎样使用职员工作成绩考评表评价职员工作成绩

成绩评价调查表明在评价职员工作成绩时管理人员通常会作出很多评级错误。为了以考评表评价职员工作成绩，管理人员必需知道怎样去避免这些错误和怎样给考评表评分。本节两个部分即集中叙述这些任务。

A．判别和避免评级错误

1．一般评级错误

a. 范围错误界定—未能使用评价分制分数整个范围。
“我不敢给任何人低于五级分制三级。没有些人做过，假如我做了，这实在会很突出。”

b. 成见错误—使得职员一个工作预期（尺度）成绩影响到其它方面评价。
“我当然给她专业知识上差评价。像那样穿着去工作人怎么会知道怎样去工作呢？”

c．对比或类似错误—职员之间相互比较超出固定标准。
“不，我真不能认可她值得我给她突出等级，不过和这个单位其它人相比，她确实很突出。”

d．参考见解错误—用评价者对那种工作自己个人标准来比较职员工作成绩超出了表上包含那些标准。
“假如史密斯在你单位，你若要给她突出等级，我帮不上你。突出等级对我来说是‘水上行’，我不记得曾经给过谁。”

e．第一印象错误—对职员最初良好或相反判定所造成倾向，随即会忽略或有意歪曲以后信息以至于维持最初印象

“约翰会在你面前表现工作得这么好；它长不了。我知道那可怕第一周以后她在工作上没什么作为而且什么也改变不了我见解。”

2．避免等级错误方法

研究提议有利于降低等级错误三个行动：

a. 当收到反馈时通知管理人员通常等级错误而且给她们机会实践评级。

b. 给和管理人员识别关键和不关键工作行为实践而且帮助她们建立公共参考标准。

c. 使用评价表即集中于行为，不得背离。

B．职员工作成绩考评表评分

在职员工作周期结束时赋给每个原因和/或指标最终等级后，便可算出最终得分。

1．原因等级计算

在工作成绩周期结束时，管理人员应该评价和工作相关每个成绩原因职员工作成绩。诸种原因从左至右被评为1至5分。第一部分“=”号空格里登入是1级，即不满意工作成绩；登入这同一个部分“+”号空格里是2级，即需要改善工作成绩。一样地登入第二部分“=”号空格里是3级，即表示称职工作成绩；登入这同一个部分“+”号空格里是4级，即高度称职工作成绩。最终一部分只有一个等级5，即代表极好工作成绩。
记住任何权重为 .00原因无须评级。经过在工作周期开始时给这个原因 .00权重，指出它对于职员工作并不关键。

管理人员完成了工作周期结束时职员工作成绩评价以后，给和每个原因分数需要乘认为了取得总分早就设定原因权重。假如百分数用作权重，则用下面换算表把它们变成小数形式：

百分数
等值小数
5%
.05
10%
.10
15%
.15
20%
.20
25%
.25
30%
.30
35%
.35
40%
.40
45%
.45
50%
.50
55%
.55
60%
.60
65%
.65
70%
.70
75%
.75
80%
.80
85%
.85
90%
.90
95%
.95
100%
1.00

每个原因最终得分能够在原因总分观察统计表上作，即把给每个原因等级填到合适列中而且乘以原因权重。

原因总分观察统计表

原因
权重
X
最终等级
=
分数

专业知识
.10
X
3（C）
=
.30
工作关系
.10
X
3（C）
=
.30
产量
.05
X
4（HC）
=
.20
公共关系
.05
X
4（HC）
=
.20
职责和主动性
.10
X
3（C）
=
.30
决议
.20
X
4（HC）
=
.80
口头表示
.20
X
4（HC）
=
.80
书写表示
.20
X
3（C）
=
.60
其它管理
.00

无

无
职员开发
.00

无

无
安全 / 失控
.00

无

无

总权重
1.00

原因得分累计
3.50

2. 当只使用原因时整个工作成绩等级确实定

对于那些只用原因部分来考评工作成绩职员,要借助于本节第6段来确定职员整个工作成绩等级.

3. 指标等级计算

每个指标最终分数必需确定。查阅先前工作周期开始时制订标准而且确定指标是以什么等级完成。假如工作成绩达成了极好标准，给“5”级；假如工作成绩在不满意等级，给“1”。好于不满意级（1）而又未完全达成称职级（3）工作成绩给2，这表示工作成绩尚需改善。一样地，好于称职级（3）所描述工作成绩而又不完全像极好极（5）那么好，则应该给4级（高度