五S绩效考核模式模板.doc
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1、5s绩效考评模型绩效考评是现代人力资源管理一项关键内容。几乎全部企业全部有自己绩效考评方案,不过很多曾经比较适用方案伴随时间推移逐步失却往日效用,不仅起不到激励职员作用,甚至在某种程度上正阻碍着企业发展。调查发觉,很多企业绩效考评方案还停留在仅限于个人业绩考评上,极少将个人利益和团体精神一起表现在绩效考评方案中。 我们知道:1+12协同效应起源于团体组员默契配合。在现在新经济时代要想使企业快速发展却没有一支默契配合团体是难以想象。所以,怎样建立一个既能充足调动个人主动性,又能增强团体(包含部门小团体和企业大团体)向心力绩效考评模型便显得十分关键。二532绩效考评模型和足球比赛中532阵型没有任
2、何联络。该模型之所以命名为“532”是因为最初实施该方案企业在个人、小团体、大团体利益调整上更适适用“5”、“3”、“2”百分比进行分配。该模型实施前经过了约六个月时间酝酿、补充和完善;在实施进程中,该模型得到了包含企业总经理在内全部职员赞同和支持;企业上下主动配合使实施效果超出了预期设想。下面就和实施该模型相关部分材料作简明介绍。1企业概况。最初实施该模型企业是1家外地驻宁软件销售分企业,虽不含有独立法人资格,但独立经营,自计盈亏。该企业下设两个销售部,1个财务部和1个办公室。企业总计20人,每个销售部各有6人。整个团体表面看上去还算稳定,上下级、平级之间没有什么大冲突,“团体精神”、“以人
3、为本”这么词语在大大小小会议上总能听到。在和职员单独交谈后发觉,这个团体并不像表面看上去那么友好,75职员认为目前计件付酬方法不公平或欠公平,但也想不出愈加好措施;60职员认为在企业缺乏安全感、归属感,政策制订随意性太强并缺乏延续性。2配套方案。针对上述情况,在和总企业充足沟通后,分企业对原薪酬制度作了部分调整和明确。新薪酬制度包含7个子方案,它们之间现有联络又相互独立,但相互之间并不重合,是一个递进式加法关系:底薪制+532绩效考评制+福利制+加薪机会制+晋升制+尤其嘉奖制+股权分配制。一名职员不管是刚刚招聘进来,还是已工作多年,全部适适用于该薪酬制度,只是试用期职员只适适用于前两种子方案,
4、已正式录用职员可适适用于全部7种子方案。532绩效考评制,不仅对完成计划指标职员适用,而且对未完成计划指标职员一样适用,从而消除了部分职员因担心完不成指标而拿不到已付出辛劳那部分薪水后顾主忧,提升了竞争公平性。三532绩效考评模型中“532是指将单件商品销售分成假设为“10,其中个人获益部分为“5”,小团体(个人所在部门或小组)获益部分为“3”,大团体(整个企业或事业部)获益部分为“2”;532绩效考评模型就是根据个人“5”,小团体“3”,大团体“2”百分比对个人、部门、分企业进行考评一个利益捆绑方案。有传统计件考评方案影子,但新模型更多地从共同利益基础上表现团体合作精神。下面按用户起源就模型
5、整个内容介绍以下:1主动争取用户。指营销人员经过个人主观努力而争取到用户,和用户合作期为1年,以年后业务量适适用于自找上门用户。第一,通常销售532模型。指根据企业要求价格底线进行销售;通常销售532指销售1件产品按个人“5”、部门“3”,企业“2”百分比对事先要求分成额进行分配。比如,这家分企业要求销售1件软件产品业务分成为10元,那么职员A(假设A在销售一部)销售了10件产品后收益为:个人直接利益:10(元)5(5+3+2)10(件)=50(元);销售一部分配利益:10(元)3(5+3+2)10(件)3(人)=10元;整个企业分配利益:10(元)3(5+3+2)10(件)20(人)=1元这
6、么,A因销售了10件产品总收益应为50+10+1=61元,这里不包含因她人销售产品而转移给A收益,也不包含可能取得完成计划奖和适适用于整个薪酬制度其它子方案。第二,计划奖励532模型。这是以月为周期,按部门为单位进行考评。完成计划部门,以“5”、“3”、“2”百分比对个人、部门、企业进行奖励;未完成计划部门,不管个人业绩多么突出,全部不享受计划奖励(但不影响适适用于个人其它考评条款)。计划奖励资金起源和义务分成资金无关。比如,假设企业要求完成计划后单位产品奖励额为1元,销售一部5月份计划定额是300件;现在,销售一部实际总销售量为360件,其中A完成了150件,则A可取得奖励为:75+36牛3
7、.6=114.6元(这里还不包含因其它部门完成任务而转移奖励额),具体计算方法以下:个人直接奖励:1(元)5(5+3+2)150(件)=75(元);部门间接奖励:1(元)3(5+3+2)360(件)3(人)=36元;企业间接奖励:1(元)2(5+3+2)360(件)20(人)=3.6元若销售一部当月实际销售量为290件,A即使完成了150件,但因所在销售一部未能完成当月计划而不能取得直接计划奖励,只有可能取得得其它部门因完成任务而转移奖励。是否取得计划奖和个人业绩不挂钩。第三,超价销售532模型。指超出要求价格底线而进行销售。因为各人谈判能力和技巧不一样,销售价格往往有所差异;本着能力强多收益
8、标准,对超出价格底线以上部分所得,以30百分比参考“通常销售532模型”实施。这里30百分比和整个企业策略相关,若企业以扩大市场份额为关键目标,不妨将百分比定得低些,若以赚取利润为关键目标,而且产品价格弹性较小时,不妨将百分比提升。2寻求上门用户。寻求上门用户包含主动找上门来用户和合作期已超出1年用户。对于这类业务绩效考评措施,按“主动争取用户”50百分比实施。当然,这一百分比也要因产品种类、市场本身情况作权衡。 四532绩效考评模型有以下特点。1避免了职员之间因为过分竞争而影响团体合作。在按职员个人绩效付酬绩效工资制下,职员个人劳动结果和其劳动酬劳之间联络十分紧密,这种对以自我为中心个人努力
9、进行奖励做法很轻易造成在需要职员们进行团体合作时候出现职员之间过分竞争,从而影响组织整个目标实现。532绩效考评模型克服了上述缺点,在尊重个人价值前提下,兼顾了团体利益。2努力和绩效相联接操作性更强。因为组织所面临外部环境越来越复杂,组织先期针对职员制订有些目标任务在职员努力下未必就能实现。当职员预期自己任务无法完成,而酬劳很大百分比又和任务是否完成相关时候,很轻易造成职员消极怠工;而532绩效考评模型不管职员是否完成任务全部可取得因自己努力而应得酬劳,使努力和绩效贴得更近,而不是任务和绩效联络得更紧。3愈加好地表现了公平性。封闭式工资制是现在不少企业采取一个工资方法,但这种工资制最大弊端就是
10、增加了职员间猜疑和因术公平降低了对企业忠诚。让全部职员对所给付酬劳心服口服也是532绩效考评模型设计意图之一。532绩效考评模型更多地表现是1种思绪、1种方法。在设计考评方案时,必需综合考虑职员所做工作性质,包含工作独立性和结构性。假如该工作是高独立性、低结构性,那么应多考虑个人价值,不妨采取721百分比进行分配;假如该工作是低独立性、高结构性,那么应多考虑团体合作所表现价值,不妨采取442或433,等等。编写人力资源计划经典步骤 因为各企业具体情况不一样,所以编写人力资源计划步骤也不尽相同。下面是编写人力资源计划经典步骤,读者可依据企业实际情况进行淘汰。 1、制订职务编制计划 依据企业发展计
11、划,结合职务分析汇报内容,来制订职务编制计划。职务编制计划叙述了企业组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。制订职务编制计划目标是描述企业未来组织职能规模和模式。 2、制订人员配置计划 依据企业发展计划,结合企业人力资源盘点汇报,来制订人员配置计划。人员配置计划叙述了企业每个职务人员数量,人员职务变动,职务人员空缺数量等。制订人员配置计划目标是描述企业未来人员数量和素质组成。 3、估计人员需求 依据职务编制计划和人员配置计划,使用估计方法,来估计人员需求估计。人员需求中应说明需求职务名称、人员数量、期望到岗时间等。最好形成一个标明有职员数量、招聘成本、技能要求、工作类别,及为完成组织
12、目标所需管理人员数量和层次分列表。实际上,估计人员需求是整个人力资源计划中最困难和最关键部分。因为它要求以富有发明性、高度参与方法处理未来经营和技术上不确定性问题。 4、确定人员供给计划 人员供给计划是人员需求对策性计划。关键叙述了人员供给方法(外部招聘、内部招聘等)、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取路径和获取实施计划等。经过分析劳动力过去人数、组织结构和组成和人员流动、年纪改变和录用等资料,就能够估计出未来某个特定时刻供给情况。估计结果勾画出了组织现有些人力资源情况和未来在流动、退休、淘汰、升职及其它相关方面发展改变情况。 5、制订培训计划 为了提升企业现有职员素质,适应企业发展
13、需要,对职员进行培训是很关键。培训计划中包含了培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考评等内容。 6、制订人力资源管理政策调整计划 计划中明确计划期内人力资源政策调整原因、调整步骤和调整范围等。 其中包含招聘政策、绩效考评政策、薪酬和福利政策、激励政策、职业生涯计划政策、职员管理政策等等。 7、编写人力资源部费用预算 其中关键包含招聘费用、培训费用、福利费用等费用预算 8、关键任务风险分析及对策 每个企业在人力资源管理管理中全部可能碰到风险,如招聘失败、新政策引发职员不满等等,这些事件很可能会影响企业正常运转,甚至会对企业造成致命打击。风险分析就是经过风险识别、风险估量、风险驾驭、风险监
14、控等一系列活动来防范风险发生。 人力资源计划编写完成后,应先主动地和各部门经理进行沟通,依据沟通结果进行修改,最终在提交企业决议层审议经过。 七个经典实用绩效考评工具 1、swot分析法: strengths:优势 weaknesses:劣势 opportunities:机会 threats:威胁 意义:帮您清楚地把握全局,分析自己在资源方面优势和劣势,把握环境提供机会,防范可能存在风险和威胁,对我们成功有很关键意义。 2、pdca循环规则 plan:制订目标和计划 do:任务展开,组织实施 check:对过程中关键点和最终止果进行检验 action:纠正偏差,对结果进行标准化,并确定新目 标
15、,制订下一轮计划。 意义:每一项工作,全部是一个pdca循环,全部需要计划、实施、检验结果,并深入进行改善,同时进入下一个循环,只有在日积月累渐进改善中,才可能会有质飞跃,才可能取得完善每一项工作,完善自己人生。 3、5w2h法 what:工作内容和达成目标 why:做这项工作原因 who:参与这项工作具体人员,和责任人 when:在什么时间、什么时间段进行工作 where:工作发生地点 how:用什么方法进行 how much:需要多少成本 意义:做任何工作全部应该从5w2h来思索,这有利于我们思绪条理化,杜绝盲目性。我们汇报也应该用5w2h,能节省写汇报及看汇报时间。 4、smart标准
16、s:specific 具体 m:measurable 可测量 a:attainable 可达成 r:relevant 相关 t:time based 时间 大家在制订工作目标或任务目标时,考虑一下目标和计划是不是smart化。只有含有smart化计划才是含有良好可实施性,也才能指导确保计划得以实现。 【尤其注明:有又如此解释此标准】 s代表具体(specific),指绩效考评要切中特定工作指标,不能笼统; m代表可度量(measurable),指绩效指标是数量化或行为化,验证这些绩效指标数据或信息是能够取得; a代表可实现(attainable),指绩效指标在付出努力情况下能够实现,避免设置过
17、高或过低目标; r代表现实性(realistic),指绩效指标是实实在在,能够证实和观察; t代表有时限(time bound),重视完成绩效指标特定时限。 5、时间管理关键和紧急 | 紧迫 | 不紧迫 | | | | 紧急情况 | 准备工作 关键| 迫切问题 | 预防方法 | 限期完成工作 | 价值观澄清 | 你不做其它人也不能做 | 计划 | | 人际关系建立 | | 真正再发明 | | 促进自己能力 | | | 不 | 造成干扰事、电话 | 忙碌琐碎事 关键| 信件、汇报 | 广告函件 | 会议 | 电话 | 很多迫在眉捷急事 | 逃避性活动 | 符合她人期望事 | 等候时间 优先次序=
18、关键性紧迫性 在进行时间安排时,应权衡多种事情优先次序,要学会“弹钢琴”。 对工作要有前瞻能力,防患于未然,假如总是在忙于救火,那将使我们工作永远处理被动之中。 6、任务分解法【wbs】 wbs:任务分解法(work breakdown structure) 怎样进行wbs分解:目标任务工作活动 wbs分解标准: 将主体目标逐步细化分解,最底层任务活动可直接分配到个人去完成 每个任务标准上要求分解到不能再细分为止 wbs分解方法: 至上而下和至下而上充足沟通 一对一部分交流 小组讨论 wbs分解标准: 分解后活动结构清楚 逻辑上形成一个大活动 集成了全部关键原因包含临时里程碑和监控点 全部活动
19、全部定义清楚 学会分解任务,只有将任务分解得足够细,您才能心里有数,您才能有条不紊地工作,您才能统筹 安排您时间表 7、二八标准 巴列特定律:“总结果80%是由总消耗时间中20%所形成。” 按事情“关键程度”编排事务优先次序准则是建立在“关键少数和琐碎多数”原理基础上。举例说明: 80%销售额是源自20%用户; 80%电话是来自20%好友; 80%总产量来自20%产品; 80%财富集中在20%人手中; 这启示我们在工作中要善于抓关键矛盾,善于从纷繁复杂工作中理出头绪,把资源用在最关键、最紧迫事情上。 企业组织结构模式之球队组织特征分析 概述 体育运动中球队,是我们所熟悉一个特殊团体组织形式。这
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